В 2014 году предприятия лесопромышленного комплекса Брянской области отгрузили товаров собственного производства на сумму 9 млрд. 683 млн. рублей. Этот показатель на 6,4% превысил уровень 2013 года. Компании, специализирующиеся на обработке древесины и изготовлении изделий из дерева, произвели продукции на сумму 2 млрд. 728,5 млн. рублей, что на 16,3% больше, чем в 2013-м. Как сообщает пресс-служба управления лесами Брянской области, индекс промышленного производства в обработке древесины и производстве изделий из дерева составил 103,9%.

В 2014 году значительный рост объемов производства зафиксирован сразу по нескольким видам продукции ЛПК. В частности, фанеры клееной выпущено на 17,6%, чем годом ранее, древесноволокнистых плит - на 16,5%, пиломатериалов - на 12,6%. Помимо этого, увеличилось производство древесностружечных плит, бумаги, пеллет и мебели из дерева и ДСП.

В структуре промышленного производства области доля лесопромышленного комплекса составляет около 10,0%. По отдельным видам продукции (производство мебели, ДСП, картона) лесопромышленные предприятия области занимают ведущие позиции в России.

В каждом районе области преобладает определенный вид производства. Так в Суражском районе расположено предприятие целлюлозно-бумажной промышленности (ЗАО «Пролетарий»), в Трубчевском районе - предприятие по производству фанеры (ОАО «Селецкий ДОК»). Предприятия мебельной промышленности расположены почти во всех городах и районах области (ОАО «Дятьково-ДОЗ», ООО «Мебельград», ООО «Кокоревский ДОЗ» и т.д.). Основные лесозаготовительные предприятия расположены в Дятьковском, Навлинском, Суземском, Карачевском, Почепском, Трубчевском и Злыковском районах.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

Для того, чтобы определить угрозы исходящие, прежде всего, от наших противников необходим анализ конкурентной среды на примере 5-ти сил Портера (рисунок 7).

Конкуренты.

В г. Брянске работают предприятия практически всех отраслей лесопромышленного комплекса. Большая часть продукции ЛПК (круглые лесоматериалы, пиломатериалы, мебель, фанера, ДСП, ДВП, бумага и картон) выпускается крупными предприятиями. Малые предприятия лесопромышленного комплекса области, функционирующие большей частью в сфере лесозаготовок и лесопиления, обеспечивают 20% объема выпуска продукции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Пять сил Портера для рынка продукции, производимой ООО «ДОЦ»

Наиболее крупные предприятия отрасли: Мебельный концерн «Катюша», ЗАО «Пролетарий», ООО «Брянская бумажная фабрика», ООО «ДОЦ», ООО «Брянский картон».

Основными конкурентами ООО «ДОЦ» являются ООО «Основа» и ООО «БиоРесурс».

Компания ООО «Основа» основана в апреле 2002 года, представляет собой сложное торгово-производственное предприятие по добыче леса в Брянской области, глубокой переработке древесины хвойных и лиственных пород и реализации строительных материалов и биотоплива. Предприятие имеет собственную производственную базу по переработке леса, сушильные камеры, цеха по изготовлению пиломатериалов, поганажных изделий, столярный цех по изготовлению межкомнатных дверей, линию сращивания, участок домостроения, цех по производству топливных гранул-(пеллет).

ООО «БиоРесурс» было основано в 2009 году. Основным направлением деятельности компании является производство твердого топлива древесных гранул (пеллет). Завод расположен в городе Мглин Брянской области. Выбор местоположения не случаен, ведь говоря о Брянщине, неизменно подразумеваются брянские леса. И это закономерно: лесами занято более миллиона гектаров территории региона, то есть почти треть. Общие запасы древесины составляют почти 140 млн. кубических метров. Наиболее ценные, хвойные, леса занимают более половины лесных площадей. Это позволило предприятию обеспечить стабильную и бесперебойную работу линии и выйти на полную производственную мощность в кратчайшие сроки.

Оценим конкурентоспособность продукции ООО «ДОЦ», для этого воспользуемся методикой интегральной оценки (таблица 3).

Далее проведём интегральную оценку конкурентоспособности продукции нашего предприятия - ООО «ДОЦ», а также его основных вышеперечисленных конкурентов (I=B*O, где I-интегральная оценка, В-важность, О-оценка).

Введём шкалу важности:

1 - неважно;

2 - важно;

3 - очень важно.

Также воспользуемся следующей оценочной шкалой:

1 - очень плохо; 2 - плохо; 3 - удовлетворительно; 4 - хорошо; 5 - отлично.

Таблица 3

Интегральная оценка конкурентоспособности ООО «ДОЦ»

Показатели	Вес	ООО «ДОЦ»	ООО «БиоРесурс»	ООО «Основа»
		О	I	О	I	O	I
Ассортимент	2	4	8	1	2	3	6
Качество	3	4	12	3	9	4	12
Цена	2	5	10	4	8	3	6
Реклама	3	4	12	3	9	3	9
Клиентура	2	4	8	3	6	3	6
Известность	3	3	9	2	6	3	9
Итого	59	40	48

По интегральной оценке конкурентоспособности ООО «ДОЦ» занимает лидирующее положение. Но при этом интегральный показатель ООО «ДОЦ» сравнительно невысок, и нашему предприятию следует не упускать это из виду.

Ещё одним видом анализа является исследование конкурентоспособности фирмы в целом. Данный анализ выявляет сильные и слабые стороны конкурентов.

Проведем сравнительный анализ предприятий - конкурентов по следующим факторам (таблица 4).

Таблица 4

Сравнительная оценка конкурентов ООО «ДОЦ»

№	Показатели	ООО «ДОЦ»	ООО «БиоРесурс»	ООО «Основа»
1	Имидж фирмы на рынке	5	4	4
2	Широта ассортимента	4	3	4
3	Уровень научно-исследовательской работы	4	3	4
4	Финансовое положение	4	4	4
5	Бюджет маркетинговых исследований	3	3	3
6	Уровень сервиса	5	4	4
7	Эффективность сбыта	5	4	4
8	Уровень рекламы	4	3	3

На основе данных таблицы построим многоугольник конкурентоспособности (рисунок 8).

Рис. 8. Многоугольник конкурентоспособности

Вывод: По данному многоугольнику можно сказать, что ООО «ДОЦ» занимает стабильную позицию. На втором месте по популярности продукция ООО «Основа».

Ключевыми факторами конкурентоспособности ООО «ДОЦ» на рынке выступают имидж предприятия, уровень сервиса и эффективность сбыта. В сознании потребителей ООО «ДОЦ» - самый известный. Для того чтобы потребители продолжали выбирать из такого широкого многообразия продукцию ООО «ДОЦ», им стоит задуматься об увеличении затрат на рекламу, маркетинг и расширении ассортимента.

Потребители.

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации в первую очередь имеет свой задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Проведем сегментацию рынка потребителей продукции ООО «ДОЦ» (рисунок 9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Сегментирование потребителей ООО «ДОЦ»

Потребителями продукции ООО «ДОЦ» являются как население, так и организации, а также частные предприниматели. Предприятие стремится завоевать своих потребителей с помощью установления приемлемой цены и высокого качества продукции.

Продукция ООО «ДОЦ» реализуется как в пределах Брянской области, так и за ее пределами. Поэтому сегментацию рынка уместно также производить и по географическому признаку.

По уровню дохода потребителей г. Брянска и Брянской области можно выделить следующие сегменты: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода и потребители с высоким доходом.

Степень зависимости ООО «ДОЦ» от потребителей очень высока. Составим перечень возможностей и угроз и сведем их в таблицу 5.

Таблица 5

Возможности и угрозы ООО «ДОЦ» во взаимодействии с потребителем

Возможности	Угрозы
Выявление потенциального спроса Высокая степень приверженности покупателей продукции предприятия Ограниченная возможность покупателей в выборе других продавцов Высокая чувствительность покупателей к рекламе, различным действиям по стимулированию сбыта Благоприятное отношение покупателей к инновационным решениям предприятия в области ассортиментной политики	Низкий уровень информированности покупателей о продукции предприятия Низкая степень удовлетворенности покупателей продукцией (сервисом) предприятия Увеличение числа жалоб со стороны покупателей Снижение спроса покупателей на продукцию предприятия Несоответствие ассортимента (качества) продукции требованиям покупателей

Потребности клиентов ООО «ДОЦ» являются основным фактором успеха предприятия. Если ООО «ДОЦ» удастся удовлетворить основную потребность рынка лучше конкурентов, то успех гарантирован.

Все сырье, необходимое для изготовления продукции ООО «ДОЦ», поставляется надежными и известными поставщиками, что обеспечивает высокое качество товаров. Кроме того, имеются сертификаты соответствия, которые удостоверяют качество продукции.

Составим перечень возможностей и угроз во взаимодействии предприятия с поставщиками и сведем их в таблицу 6.

Таблица 6

Возможности и угрозы ООО «ДОЦ» во взаимодействии с поставщиками

Возможности	Угрозы
Выгодные для предприятия формы оплаты и условий поставки продукции. Заключение долгосрочных договоров сотрудничества с поставщиками. Увеличение контроля над поставщиками.	Отсутствие льгот со стороны поставщиков. Сокращение количества поставщиков, которые предоставляют необходимые для предприятия материалы

Предприятие действует на рынке в условиях конкуренции. Понимание конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание сильных и слабых сторон конкурента позволит выявить угрозы и опасности, открыть новые возможности.

Анализ факторов непосредственного окружения ООО «ДОЦ» можно представить в виде таблицы 7.

Таблица 7

Анализ факторов среды непосредственного окружения ООО «ДОЦ»

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1.Налаженные связи и отработанная система поставок; 2. Возможность контроля качества продукции;	1.Уменьшение количества поставщиков. 2.Ограничение ресурсов, связанное с огромным количеством конкурентов 3.Увеличение числа конкурентов
Конкуренты	1. Ведущее место по объемам производства; 2. Высокое место, занимаемое предприятием по качеству продукции.	1. Сотрудничество конкурентов может привести к захвату доли рынка. 2.Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих производить более дешёвую продукцию.
Потребители	1. Наличие постоянных потребителей. 2. Благодаря хорошему имиджу возможность завоевания новых клиентов.	1. Сотрудничество конкурентов может привести к переманиванию покупателей.

ООО «ДОЦ» необходимо выработать стратегию, способную улучшить положение предприятия по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от конкурентных недостатков.

Для успешного функционирования предприятию ООО «ДОЦ» необходимо:

1) увеличивать ассортимент продукции;

2) своевременно укреплять кадровую систему, производить обучение и переподготовку работников;

3) повышать эффективность сбыта (для этого необходимо использование рекламы в большем количестве, гибкая система скидок).

2.3 Анализ системы внутреннего маркетинга предприятия

Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. Трудовой потенциал фирмы характеризует общая численность работников, состав и структура кадров.

Среднесписочная численность на 01.01.2015 г. составляет 84 человек. Рассматривая движение рабочей силы, необходимо рассмотреть динамику увольнений и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.). Сведения о движении работников приведены в таблице 8.

Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек - в 2013 году, 13 из 15 - в 2014 году).

Видимо, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия. Кроме того, небольшая часть работников была призвана на военную службу, ушла на пенсию и т. д. Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (1 человек в 2013 г. и 2014 г.).

Таблица 8

Показатели движения трудовых ресурсов ООО «ДОЦ» за 2012-2014 гг., чел.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение, %
				2013г. к 2012г.	2014г.к 2013г.
1.Среднесписочная численность работников	68	79	84	116,18	106,33
2.Принято работников, всего	16	17	24	106,3	141,2
в том числе
Закончивших учебные заведения	6	2	7	33,3	350,0
Переведено из других организаций	--	--	1	--	100,0
Принято предприятием	10	15	17	150,0	113,3
3.Выбыло работников всего	4	9	15	225,0	166,7
в том числе
Переведено в другие предприятия	--	1	--	100,0	--
Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам	1	2	1	100,0	50,0
По собственному желанию	3	6	13	200,0	233,3
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	-	1	1	100,0	0,0

Рассчитаем коэффициенты движения персонала предприятия (таблица 9).

Таблица 9

Коэффициенты движения кадров ООО «ДОЦ» за 2012-2014гг., чел.

Коэффициенты	2012 год	2013 год	2014 год	Абс.изменение 2014г. к 2012г.
1	2	3	4	5
Коэффициенты оборота, из них:
- по приему (Кпр), %	23,5	21,5	28,6	+0,051
- по выбытию (Квыб), %	5,9	11,4	17,9	+0,120
Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кпост), %	94,1	88,6	82,1	-0,120
Коэффициент текучести персонала (Ктек), %	4,4	8,9	16,7	+0,123

По данным таблицы 9 видно, что коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) в 2014 году составляет 28,9%, что выше, чем в 2012 и 2013 годах, где этот коэффициент равен 23,5% и 21,5% соответственно. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) самый высокий также в 2014 году и равен 17,9. Рассмотрев эти два коэффициента и динамику их изменения можно сделать вывод о росте как притока работников на предприятие, так и их оттока.

Коэффициент постоянства персонала предприятия самый высокий в 2012 году, и составляет 94,1%, а в 2013 году и в 2014 году он равен 88,6% и 82,1% соответственно. На предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2014 году выше, чем в 2012 году и в 2013 году и составляет 16,7%. В специализированной литературе «текучесть» называется ротацией персонала предприятия, то есть уровнем уходов. Нельзя не заметить, что самое большое число уволившихся работников наблюдается в 2014 году - 15 человек. Это было обусловлено плановым сокращением персонала.

По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Количество уволившихся по собственному желанию в 2014 году составляет 13 человек, в 2013 году - 6 человек, в 2012 году - 3 человека.

Необходимо тщательно изучить выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и, в первую очередь, с такими как пьянство и хищение имущества предприятия. Так, за нарушение трудовой дисциплины в 2014-2014 годах было уволено по 1 человеку. Причинами таких увольнений являются выходы на работу в нетрезвом состоянии, постоянные опаздывания, прогулы без уважительных причин, а также возрастающее число краж.

Таким образом, представленные выше показатели отражают структуру кадров ООО «ДОЦ».

Первым и одним из важнейших элементов кадровой политики предприятия является система отбора и найма персонала.

Привлечение и отбор персонала, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам, требованиям организации, требует комплексного подхода. Схема процедуры отбора персонала представлена на рисунка 10.



Рис. 10. Схема процедуры отбора персонала

Инициатором найма персонала в ООО является директор. При наборе персонала руководство ООО «ДОЦ» использует различные виды и методы отбора персонала, которые структурированы в общую схему найма (рисунок 11).



Рис. 11. Методы, используемые руководством ООО «ДОЦ» при привлечении кадров

Привлечение персонала в ООО «ДОЦ» происходит по внешним и внутренним каналам. Предпочтение при равных профессиональных и личностных составляющих отдается, сотруднику организации (таблица 10).

Таблица 10

Виды источников привлечения персонала в сети ООО «ДОЦ»

Виды источников привлечения персонала
Внутренний источник	Внешний источник
- объявление о найме в корпоративных средствах информации; - просмотр картотеки личного состава кадров; - альтернатива найму - изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы, совмещение должностей, перенос отпусков, временный наем сотрудников (сезонный)	- объявление в СМИ; -вербовка; - компьютеризированные службы подбора работник; - биржа труда, рекрутинговые фирмы и агентства; - наем студентов во время каникул; - лизинг персонала; - лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы

Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

Подбор персонала в ООО «ДОЦ» начинается с определения квалификационных требований и параметров желаемого сотрудника, анализа соответствия сложившейся на кадровом рынке ситуации. При необходимости требования корректируются. В ООО «ДОЦ» вместе с работодателем заполняется квалификационная анкета, обсуждаются все требования и условия. Затем наиболее подходящие по формальным критериям (пол, возраст, опыт работы, образование) кандидаты приглашаются на собеседование. После проведения собеседования принимается решение о принятии или непринятии кандидата на вакантную должность. В случае принятия кандидата с ним заключается трудовой договор.

В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия:

- проводятся обучения;

- компьютерные курсы;

- психологические тренинги с продавцами.

В таблице 11 представлена информация о подготовке, переподготовке, повышении квалификации персонала ООО «ДОЦ» в 2014 году.

Таблица 11

Информация о подготовке, переподготовке, повышении квалификации персонала ООО «ДОЦ» в 2014 году

№ п/п	Вид обучения	Обучено человек
		По плану	По факту
1	Подготовлено, переподготовлено новых рабочих	2	1
2	Обучены на второе рабочее место	1	1
3	Обучение второй смежной профессии	1	1
4	Повышение квалификации рабочих	1	2
5	Повышение квалификации руководителей, специалистов	2	2
6	Прошли стажировку в системе профессионально-служебного продвижения	2	3
	Итого	9	10

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод, что обучению на второе рабочее место и обучению второй смежной профессии уделяется незначительное внимание.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников

Моральное стимулирование персонала ООО «ДОЦ» является наиболее экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

Отразим в таблице 12 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО «ДОЦ»

Таблица 12

Направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО «ДОЦ» и динамика общей численности задействованных за 2012-2014 г.г., чел.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абс. изменение
привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников)	20	22	26	6
вынесение благодарностей за добросовестный труд	13	15	20	7
критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц)	2	3	7	5

Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 22 чел. в 2013 г., и 26 чел. в 2014 г.

За 2012-2014 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 7 чел., в то же время на 5 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

Можно отметить, что моральное стимулирование для ООО «ДОЦ» экономически не обременительно.

Другим видом является материальное стимулирования труда персонала ООО «ДОЦ». Главным из них является заработная плата.

Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ООО «ДОЦ».

В структуре фонда оплаты труда основную часть составляет оплата по тарифным ставкам, должностным окладам и сдельным расценкам (таблица 13).

Таблица 13

Состав и структура фонда оплаты труда ООО «ДОЦ» за 2012-2014гг.

Показатели	Состав фонда оплаты труда, тыс.руб.	Структура фонда оплаты труда, %	Отклонение 2014г. от 2012г.
	2012г.	2013г.	2014г.	2012г.	2013г.	2014г.	Абс., тыс. руб.	Темп роста, %
Тарифная часть	9224,4	11251,0	12133,9	54	52	48	2909,5	131,54
Премии за производственные результаты	5978,8	8221,9	10111,6	35	38	40	4132,8	169,12
Прочие премии, выплаты, надбавки	1879,1	2163,7	3033,5	11	10	12	1154,4	161,44
Фонд оплаты труда	17082,3	21636,5	25279	100	100	100	8196,7	147,98

На рисунке 12 представлена динамика структуры расходов на оплату труда.



Рис. 12. Динамика структуры расходов на оплату труда ООО «ДОЦ»

В период с 2012 года по 2014 год тарифная часть оплаты труда возросла на 2909,5 тыс.руб. или 31,54%. Прочие премии выплаты надбавки имеют наименьший удельный вес в структуре фонда оплаты труда работников организации: 11% в 2012 году, 10% в 2013 году и 12% в 2014 году. Тенденцию их роста на 1154,4 тыс.руб. иди 61,44% следует расценивать положительно, т.к. это свидетельствует о том, что организация заботится о своих работниках.

По представленным данным наглядно видно, что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2012 по 2014 год произошли следующие изменения:

- наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 48%;

- увеличение удельного веса премий с 35% до 45% от общих расходов на оплату труда;

- прочие премии, доплаты и надбавки изменились незначительно.

Используем экспертно-аналитический метод оценки системы мотивирования труда. В качестве экспертов выступали работники - 7 человек. Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 14. Форма анкетного опроса работников представлена в Приложении 5.

Таблица 14

Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы мотивирования ООО «ДОЦ»

Формы	Эксперты
	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Э6	Э7
	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос
	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
	баллы
I	7	6	7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	6	6	7	7	6	7	7	5	7
II	7	7	6	7	7	5	7	7	7	6	7	7	6	7	5	7	7	5	7	7	7
III	6	3	5	7	5	6	6	5	7	7	4	7	7	6	6	6	6	5	7	4	4
IV	6	7	6	7	7	7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	6	6	5	7	6	4
V	7	7	4	7	6	3	4	7	4	6	7	4	7	5	3	4	7	5	6	6	3
VI	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	6	7	6	6	7	7	4	7	7	5	7

Максимальная оценка формы системы мотивирования 21 балл (7б+7б+7б) -100%.

Оценка каждого вопроса I формы системы мотивирования определяется:

- средний балл по 1 вопросу = = 6,9 балла;

- средний балл по 2 вопросу = = 6,1 балла;

- средний балл по 3 вопросу = = 7 баллов.

Оценка I формы системы мотивирования труда определяется как сумма оценок по каждому вопросу, выраженная в процентах: 6,9+6,1+7=20 баллов. Это 95,2%.

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

- I форма системы мотивирования - организация оплаты труда рабочих ООО «ДОЦ» - удовлетворяет требованиям на 75,4%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда рабочих в ООО «ДОЦ» организована неэффективно;

- II форма системы мотивирования труда - система премирования, поощрений и наказаний - удовлетворяет на 76,2%, следовательно, она организована и функционирует неэффективно;

- III форма системы мотивирования труда - программы обучения персонала - удовлетворяет на 82,3%;

- IV форма системы мотивирования труда - система социальных льгот в ООО «ДОЦ» - удовлетворяет на 92,4%.

- V форма системы мотивирования труда - организация условий труда в ООО «ДОЦ» - на 93,8%;

- VI форма системы мотивирования труда - организационная культура ООО «ДОЦ» - на 94,8% (рисунок 13).

Рис. 13. Оценка стимулирования труда персонала ООО «ДОЦ» экспертно-аналитическим методом

Организация оплаты труда и системы премирования составляют менее 80%, а по остальным формам системы мотивирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система мотивирования труда рабочих ООО «ДОЦ» оценена как удовлетворительная.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «ДОЦ», можно сделать вывод о том, что задачи, стоящие перед системой оплаты труда, реализуются не в полной мере.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников ООО «ДОЦ» являются следующие аспекты:

- низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры;

- недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны предприятия в отношении внутреннего маркетинга и сопоставить их с возможностями и угрозами мы провели SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта. Результаты данного анализа представлены в таблице 15 матрицы SWOT-анализа.

Таблица 15

Матрица SWOT-анализа внутреннего маркетинга в ООО «ДОЦ»

	Возможности 1.Возможности выделения средств на организацию системы эффективного внутреннего маркетинга 2.Готовность руководства к изменениям в области маркетинга персонала 3. Разработка программы и проведение тренингов по формированию организационной культуры	Угрозы 1.Экономический кризис. 2. Высвобождение рабочих мест из-за неудовлетворенности персонала 3.Снижение конкурентоспособности предприятия
Сильные стороны 1.Большой опыт работы предприятия 2.Высокая конкурентоспособность 3.Способность к изменениям	СИВ 1. Способность к изменениям положительно повлияет на маркетинг персонала; 2. Большой опыт работы предприятия предполагает наличие собственной стратегии профессионального развития сотрудников организации.	СИУ 1. Повысить конкурентоспособность предприятия
Слабые стороны 1. Слабо выраженные ценности причастности к организации (преобладание в деятельности личных интересов). 2. Низкая карьерная мотивация персонала (заниженная или завышенная самооценка). 3. Отсутствие стратегии профессионального развития персонала.	СЛВ 1. Совершенствование профессиональных умений и личностных характеристик повысит самоэффективность персонала. 2. Разработка эффективного внутреннего маркетинга повысит удовлетворенность сотрудников собственной профессиональной деятельностью, что косвенно скажется на повышении уровня организационной культуры, благоприятном морально-психологическом климате и результативности персонала.	СЛУ 1. Необходимо создать из работников единую команду, работающую на благо общей цели

Данные SWOT-анализа позволяют определить направления совершенствования маркетинга персонала организации:

1. Совершенствование профессиональных умений и личностных характеристик повысит самоэффективность персонала.

2. Разработка эффективной системы маркетинга персонала повысит удовлетворенность сотрудников собственной профессиональной деятельностью, что косвенно скажется на повышении уровня организационной культуры, благоприятном морально-психологическом климате и результативности персонала.

Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению организации и управлению персоналом. Перечень этих атрибутов приведен в таблице 16.

Таблица 16

Аудит внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ»

Атрибуты	Средний балл по категориям	Положение на карте
	важность	исполнение
1. Быть лидером в своей группе	3,60	3,78	Низкий приоритет
2.Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,54	3,69	Сосредоточиться
3.Иметь больше свободы на работе	3,75	3,75	Низкий приоритет
4.Достигать личных целей относящихся к работе (М)	4,06	3,57	Сосредоточиться
5.Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,60	4,18	Успешный результат
6.Иметь возможность для профессионального роста	4,03	3,30	Сосредоточиться
7.Получать новые навыки и знания (М)	4,45	3,45	Сосредоточиться
8.Иметь хорошие рабочие условия	4,57	3,69	Сосредоточиться
9.Получать хорошую зарплату	4,09	3,12	Сосредоточиться
10.Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,42	3,54	Сосредоточиться
11.Помогать своей фирме достичь целей	4,48	3,51	Сосредоточиться
12.Иметь продвижение по службе	3,12	3,05	Низкий приоритет
13.Быть частью своей рабочей группы	4,12	3,87	Успешный результат
14.Иметь стабильную и надежную работу	4,27	3,48	Сосредоточиться
15.Быть информированным о результатах своей работы	4,39	3,06	Сосредоточиться
16.Участвовать в принятии решений (М)	4,09	3,03	Сосредоточиться

На следующем этапе 15 атрибутов были нанесены на карту «важность--исполнение» для анализа.

Из шестнадцати атрибутов два атрибута - «иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами», «быть частью своей рабочей группы» - оказались в квадрате «успешный результат». Три атрибута («быть лидером в своей группе»; «иметь больше свободы на работе»; и «иметь продвижение по службе» - оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать атрибутов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного атрибута - в квадрате «возможная переоценка».

Результаты анализа «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворенности персонала ООО «ДОЦ» своей работой. Лишь по двум атрибутам внутренний маркетинг в ООО «ДОЦ» может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и организация занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также стало очевидным, что руководство ООО «ДОЦ» мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих атрибутов. Но руководству ООО «ДОЦ», возможно, не следует уделять большого внимания этим атрибутам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

Руководству ООО «ДОЦ» необходимо обратить внимание на атрибуты, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на атрибуты с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения.

Таким образом, по итогам проведенного анализа, стало очевидным ненормальное положение дел в ООО «ДОЦ» с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим атрибутам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие члены персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими атрибутами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в организации.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДОЦ»

3.1 Создание Службы управления персоналом

В ООО «ДОЦ» нет отдела персонала, а функции кадровой службы выполняет менеджер по кадрам. Одним из важных параметров оценки деятельности менеджера по кадрам служит сравнительный анализ функций, задач и ответственности и оценка их реального исполнения, которая представлена в таблице 17.

Таблица 17

Сравнительная оценка функций, задач и ответственности менеджера по кадрам ООО «ДОЦ»

Задачи менеджера по кадрам	Функции менеджера по кадрам, соответствующие задачам	Ответственность менеджера по кадрам
Обеспечение ООО работниками	Обеспечение ООО кадрами в соответствии с выявленной потребностью	Менеджер несет ответственность за: -обеспечение кадрами ООО, -эффективность кадровой политики
Создание и поддержание резерва по каждой должности и профессии в ООО	Выявлять кандидатуры для выдвижения на должности и формировать кадровый резерв	Качество подбора кадров
Регулирование отношений между администрацией ООО и его работниками по социальным вопросам	Нет функции, соотносящейся с данной задачей	Данная задача не подкреплена ответственностью
Управление дисциплинарными отношениями с целью обеспечения активного и результативного поведения работников ООО	Менеджер составляет проект Правил внутреннего трудового распорядка ООО	Соблюдение законодательства о трудовых отношениях;
Проведение работы по изучению и оценке кадров, осуществление внутреннего перемещения кадров с целью максимальной отдачи от каждого работника	Менеджер организует аттестацию работников	Выполнение функций отдела и достижения задач
Обеспечение в ООО благоприятного психологического климата	Реализация мероприятий по обеспечению в ООО благоприятного психологического климата
Ведение документов по трудовым правоотношениям, обеспечение хранения этой документации	Организация делопроизводства по учету, приему, перемещению и увольнению работников ООО, ведет банк данных об уровне квалификации работников и результатах аттестации
Повышение качества трудовой жизни	Нет функции, соотносящейся с данной задачей

Данные таблицы 17 свидетельствуют о том, что часть задач не подкреплена соответствующими функциями, большинство пунктов носят слишком общий характер, не прослеживается четкая логика и взаимосвязь между отдельными функциями и задачами. Например, функция менеджера по кадрам: «обеспечение ООО кадрами в соответствии с выявленной потребностью» должна подкрепляться функцией: «выявление и прогнозирование потребности в различных категориях персонала». Задача: «повышение качества трудовой жизни» определяться функцией: «проведение аттестации рабочих мест».

Как показывает практика, функции менеджера по кадрам ООО «ДОЦ» сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства.

Это характеризует менеджера по кадрам, как сотрудника второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства и заказы в отношении набора рабочей силы со стороны и снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи формирования и более эффективного их использования.

Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняют линейные руководители, часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состоит в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с менеджером носит больше оперативный характер и напоминает систему "дежурного обслуживания" - оперативное исполнение менеджером заказов по набору кадров со стороны. Это можно проиллюстрировать, оценив вклад менеджеров и руководителей структурных подразделений в процесс управления персоналом, что показано в таблице 18.

Таблица 18

Оценка вклада менеджера по кадрам в управленческий процесс

Кадровые вопросы	Реализация кадровой политики
	Выполняет руководитель структурного подразделения	Совместно	Выполняют специалисты по кадрам
Планирование рабочей силы			Выполняется бухгалтерией
Набор кадров		Фактически решение о принятии работника принимается руководителем (после согласования с высшим руководством), оформление прибывшего сотрудника осуществляет менеджер
Отбор кадров	Эта функция целиком выполняется руководителем подразделения: он выискивает внутренние резервы, занимается сравнительной оценкой кандидатов извне.
Введение в должность	Руководитель структурного подразделения
Обучение	Руководитель структурного подразделения
Оценка деятельности аттестация			Плановая аттестация осуществляется менеджером, но это скорее фиктивная мера. Оценка деятельности не выполняется.
Выплата поощрений		Решение о выплате поощрений принимает высшее руководство. Заявку на выплату составляет руководитель подразделения или менеджер по кадрам
Дисциплина		Контроль за трудовой дисциплиной (особо - за соблюдением трудового распорядка) осуществляется менеджером по кадрам совместно с руководителем структурного подразделения. Менеджер по кадрам разрабатывает приказы о наложении взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

Данные таблицы 18 подтверждают уже сделанный нами вывод о нефункциональном разделении обязанностей по управлению персоналом между руководителями и менеджером по кадрам.

Большое число функций менеджера по кадрам необоснованно передано руководителям подразделений. Менеджер по кадрам не наделен функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвуют в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами.

Очевидно, что стратегия руководства ООО «ДОЦ» в области персонала должна способствовать усилению возможностей фирмы противостоять конкурентам, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ предприятия за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей ООО «ДОЦ», так и личных целей работников.

С целью повышения эффективности маркетинга персонала предлагается изменить существующую организационную структуру ООО «ДОЦ» путем создания Службы управления персоналом

Главной целью службы управления персоналом организации является обеспечение ее кадрами, содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.

В первую очередь, для эффективной работы системы управления персоналом, необходимо определить место службы управления персоналом в организационной структуре организации. При внедрении системы управления персоналом предполагается изменение конфигурации организационной структуры предприятия за счет создания службы персонала. Эти изменения отражены на рис. 15.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 15. Проектируемое местоположение кадровой службы в системе управления ООО «ДОЦ»

Итак, из представленной схемы видно, что мы предлагаем внести два значимых изменения в положение службы управления персоналом в общей структуре организации: во-первых, ввести должность заместителя директора по персоналу, во-вторых, соподчинить ему службу управления персоналом.

На основе имеющихся данных и зная трудоемкость выполнения учетно-отчетных функций, выполним необходимые расчеты (также учитывается, что общее руководство и контроль за функционированием персонала осуществляет заместитель директора по персоналу) и представим их в виде таблицы 19.

Таблица 19

Расчет числа сотрудников Службы управления персоналом с учетом трудоемкости выполнения отдельных функций

Выполняемые функции	Наименование должности	Количество сотрудников чел.
Учет, отчетность, делопроизводство	Менеджер по развитию персонала	1
Трудовые отношения
Условия труда
Программы управления персоналом, анализ системы управления персоналом	Зам.директора по персоналу	1
Разработка системы оплаты труда и мотивации персонала
Программы равных условий занятости Обучение персонала

На основе проведенного анализа перспективная структура кадровой службы ООО «ДОЦ» выглядит следующим образом (рис. 16).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 16. Перспективная структура Службы управления персоналом ООО «ДОЦ»

На наш взгляд, именно такая структура позволит получить наибольший эффект от внедрения системы управления персоналом на предприятии, так как все функции управления четко разделены между сотрудниками, а общий результат деятельности контролируется лицом непосредственно приближенным к руководителю организацией.

Как уже отмечалось, функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор и менеджер по персоналу по мере необходимости заполнения тех или иных вакансий, который, кроме общего руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Помимо этого, генеральный директор не имеет специального образования в области управления персоналом и руководствуется в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на собственный опыт и интуицию. Ведением кадровой документации занимается бухгалтер. Очевидно, что с таким огромным объемом работы трудно справиться, если им занимается не конкретный работник, а разные люди выполняют отдельные функции. Поэтому целесообразно в компании ввести штатную единицу менеджера по развитию персонала, который будет выполнять функции руководителя по развитию и обучению персонала.

При этом принцип организационной структуры предприятия не изменится, подчинение структурных подразделений останется прежним. Менеджер по развитию персонала непосредственно будет заниматься всей работой с персоналом и осуществлять более тесное взаимодействие между подразделениями ООО «ДОЦ».

На менеджера по развитию персонала будут возложены следующие функции:

1) Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

2) Осуществление поиска и подбора кадров, обеспечение укомплектованности предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3) Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел работников и другую кадровую документацию.

4) Разработка системы оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

5) Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6) Организация проведения оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

7) Совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Для того чтобы Система управления персоналом эффективно функционировала, необходима четкая регламентация деятельности самой Службы управления персоналом. В рамках бакалаврской работы были детально проработаны следующие документы, регулирующие работу Службы управления персоналом ООО «ДОЦ»:

- Должностная инструкция заместителя генерального директора по управлению персоналом (Приложение 6);

- Должностная инструкция менеджера по развитию персонала (Приложение 7);

- Положение о найме персонала ООО «ДОЦ» (Приложение 8).

Таким образом, использование четких регламентирующих документов значительно упростит внедрение Системы управления персоналом на предприятии и послужит эффективным инструментом внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ».

3.2 Разработка направлений внутреннего маркетинга предприятия

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования ООО «ДОЦ» необходимо развивать следующие компоненты внутреннего маркетинга:

1. Вопросы полноценного включения новых сотрудников в коллектив актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии. Один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения - наставничество. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. ООО «ДОЦ» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании.

Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 - 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей. Так как время обучения можно рассматривать как испытательный срок, то дополнительные значения и от должности и оклада).

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.

На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная отдача: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективности работника - 25%,далее - 50%, с 9 й по 12-ю неделю - 75%, а срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз.

Совершенствование системы адаптации новых сотрудников ООО «ДОЦ» при помощи наставничества приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы. Издержки на адаптацию и обучение (время опытного сотрудника на передачу дел и наставничество) в среднем составляют 10 - 13% годового оклада. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда составляет 2 - 3 месяца.

Таким образом, система наставничества позволит:

· повысить качество подготовки и квалификации персонала;

· развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

· сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

· предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

· снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Проект мероприятий по адаптации и наставничеству в ООО «ДОЦ» включает в себя разработку следующих документов:

- программа адаптации персонала (Приложение 9);

- положение о наставничестве (Приложение 10).

Систему наставничества можно разбить на 3 элемента:

1) проактивная адаптация молодого специалиста к внешним и внутренним условиям производственной среды;

2) подготовка наставников и молодых специалистов;

3) обучение (таблица 20).

Таблица 20

Компоненты наставничества в ООО «ДОЦ»

Компонент	Содержание	Цели и задачи	Участники системы
Адаптация	Процесс вовлечения молодых специалистов во внешний и внутренний производственный процесс компании. Изменение поведения работника в соответствии с требованиями профессиональной среды	Облегчить вхождение молодых специалистов в жизнь организации	Молодой специалист, наставник, менеджер по развитию персонала
Подготовка	Процесс освоения компетенций	Освоить компетенции, требуемые для работы в соответствии с установленными нормами, стандартами и правилами	Молодой специалист, наставник, менеджер по развитию персонала
Обучение	Процесс улучшения качественных или количественных характеристик компетенций. Использование уже приобретённых компетенций.	Преодолеть разрыв между достижением результата и обучением.	Молодой специалист, менеджер по развитию персонала

Для формирования системы наставничества как метода адаптивной подготовки молодых специалистов к условиям профессиональной среды необходимо понимать, какие стадии взаимоотношений с организацией проходит молодой специалист, как осуществляется его интеграция в производственный процесс организации. Адаптацию молодежи можно разбить на 4 этапа, рисунок 17.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 17. Механизм адаптации молодых специалистов в ООО «ДОЦ»

Так, на первом этапе проводится диагностика уровня подготовленности молодого специалиста для разработки наиболее результативных программ его адаптации.

Ориентация представляет собой знакомство молодого специалиста с нефтегазовой организацией, требованиями, обязанностями. Данный этап условно можно разбить на 3 шага:

1) Интеграция в компанию. От итогов данного процесса в большей степени зависит, будут ли молодые специалисты усваивать одобряемые организацией установки, ценности, будут ли испытывать ощущение приверженности к ней или же у них останется отрицательное чувство. Молодому специалисту сообщают сведения об истории компании, её политике, перспективах и правилах. Молодого специалиста знакомят с политикой компании в отношении персонала: установленные порядки, дисциплинарные требования, позиции набора персонала, возможности для продвижения; льготы для работников.

2) Введение в отдел. От этого шага зависит формирование и развитие установок на слаженную и командную работу, на лояльность организации. Работника знакомят с членами команды и руководителями подразделения, с работниками, с которыми ему необходимо взаимодействовать в процессе трудовой деятельности.

3) Введение в коллектив и должность. Осуществление этой функции берёт на себя руководитель молодого специалиста или наставник. Третий этап характеризуется приспособлением новобранца к рабочему месту и определяется его включением в межличностные отношения с другими работниками. Молодому специалисту активно функционировать в разнообразных областях, апробируя приобретённые знания об организации - нужно проявлять максимальную помощь молодому специалисту, систематично проводить диагностику результативности деятельности и особенностей взаимодействия.

Процесс адаптации завершается четвёртым этапом. Данный этап определяется постепенным преодолением межличностных и производственных вопросов и переходом к постоянной работе. При хаотичном формировании адаптационного периода этот этап может наступить по истечении 1-1,5 года работы. Если же адаптационный процесс регулировать, то достаточного эффекта можно ждать уже через несколько месяцев трудовой деятельности молодого специалиста.