5.Частка оборотних активів в загальній сумі активів.

за планом

ф.1 (р.260):(р.280)

0,36

0,36

0,34

6.Частка виробничих запасів в оборотних активах.

>0,5

ф.1 (сума р.100-120):(р.260)

0,46

0,44

0,47

Загальний коефіцієнт покриття на протязі аналізованого періоду має сталу тенденцію до збільшення. Це свідчить про достатність у підприємства обігових коштів для погашення боргів протягом року.

Коефіцієнт швидкої ліквідності становить: у 2002р - 1,07; у 2003р. - 1,48; у 2004 р. - 2,12. На протязі аналізованого періоду він становив нормативне значення (> 0,5). Цей коефіцієнт свідчить про те скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.

Що стосується коефіцієнта абсолютної ліквідності, то тут ситуація наступна: у 2002 році цей показник становив менше нормативу (норматив 0,2; показник 0,10), проте у 2003 та 2004 роках його значення збільшилось і становило відповідно 0,22 та 0,42. Цей показник свідчить про готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.

Частина оборотних активів в загальній сумі активів та частина виробничих запасів в оборотних активах на протязі аналізованого періоду майже не змінюються і їх значення свідчать, як вже зазначалося раніше, про те що підприємство займається виробничою діяльністю (необоротних активів більше).

В загальному можна зробити висновок, що підприємство в аналізованому періоді мало ліквідний баланс.

За даними таблиці 2.3 проведемо аналіз ділової активності підприємства.

Таблиця 2.3

Оцінка ділової активності ТОВ „ЛОГІКОН”.

Показники	Формула розрахунку	2002	2003	2004	Зміни
					абсолютні 5-3	відносні, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	ф.2 (р.010)	41506	63528	81265	39759	96
2. Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	ф.2 (р.035)	34587	52938	67718	33131	96
3. Фактичні обсяги виробництва продукції (робіт, послуг)	ф.2 (р.280)	25929	33518	37986	12057	47
4. Валовий фінансовий результат від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).
- прибуток	ф.2 (р.050)	5683	8682	11804	6121	108
- збиток	ф.2 (р.055)
5. Чистий фінансовий результат:
- прибуток	ф.2 (р.220)	1521	3321	5911	4390	289
- збиток	ф.2 (р.225)
6. Продуктивність праці (по оплаті праці).	ф.2 (р.035):(р.240)	11,74	16,49	14,84	х	х
7. Фонд оплати праці.
- річний	ф.2(р.240)	2945	3210	4562	1617	55
- місячний	ф.2(р.240):12	245,42	267,50	380,17	135	55
8. Фондовіддача.	ф.2(р.035):ф.1(р.030)	1,37	2,02	2,32	х	х
9. Коефіцієнт оборотності оборотних активів.	ф.2(р.035):ф.1(р.260)	2,44	3,51	4,55	х	х
10. Тривалість обороту оборотних активів.	365:Коеф.оборотності оборотних активів	150	104	80	-70	-188
11. Коефіцієнт оборотності власного капіталу.	ф.2(р.035):ф.1(р.380 )	0,96	1,36	1,60	х	х
12. Тривалість обороту власного капіталу.	365:Коефіцієнт оборотності власного капіталу	381	269	229	-153	-40

З наведених даних бачимо, що підприємство в період з 2002 по 2004 рік суттєво збільшило реалізацію продукції, внаслідок чого зросла валова виручка та чистий доход підприємства (відповідно на 39759 тис. грн. або 96% та 33131 тис. грн. або 96%). Фактичні обсяги виробництва продукції збільшились на 12057 %, або 47%; збільшення виручки на 96 % свідчить про те що було збільшено ціни на продукцію підприємства.

Чистий прибуток підприємства за аналізований період збільшився на 289%(!). Продуктивність праці на підприємстві збільшилась на 26%. Фонд оплати праці виріс на 5%. Тривалість обороту оборотних активів зменшилась майже вдвічі з 150 днів у 2002р. до 80 днів у 2004р., що є позитивним показником. Також зменшилась на 153 дні тривалість обороту власного капіталу.

Можна зробити висновок, що показники ділової активності підприємства за аналізований період суттєво покращились.

За даними таблиці 2.4 проведемо аналіз рівня ефективності господарської діяльності ТОВ „ЛОГІКОН”.

Таблиця 2.4

Оцінка рівня ефективності господарської діяльності ТОВ „ЛОГІКОН”.

Показники	Формула розрахунку	2002	2003	2004	Зміни
					абсолютні 5-3	відносні, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Рентабельність (прибутковість) виробничих витрат.	ф.2 (р.050 або 055) : (р.040) * 100	19,66	19,62	21,11	х	7,37
2. Рентабельність (прибутковість) господарської діяльності.	ф.2 (р.170 або 175+р.200-205) : (сума р.040, 070, 080, 090, 140, 150, 160, 205) * 100	11,23	16,55	23,92	х	113,10
3. Рентабельність (прибутковість) підприємства.	ф.2 (р.220 або 225):(сума р.040,070,080,090,140,150,160,205)*100	4,62	6,81	9,85	х	113,10
4. Чиста рентабельність (прибутковість) виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).	ф.2 (р.220 або 225) : (р.035)*100	4,40	6,27	8,73	х	98,48
5. Рентабельність активів.	ф.2 (р.220 або 225) : (р.280)*100	5,87	9,91	15,56	х	165,26
6. Коефіцієнт окупності виробничих витрат.	ф.2 (р.035) : (р.040)	1,20	1,20	1,21	х	х
7. Адміністративні витрати на 1 грн. собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг).	ф.2 (р.070) : (р.040)	0,05	0,03	0,02	-0,02	-48,65
8. Коефіцієнт окупності активів.	ф.2(р.035) : ф.1 (р.280 гр.3+гр.4)	0,87	1,28	1,53	х	х

Рентабельність господарської діяльності підприємства збільшилась на 113,10%; чиста рентабельність виручки від реалізації продукції збільшилась на 98,48%, рентабельність активів збільшилась на 165,26%; адміністративні витрати на 1 грн. собівартості реалізованої продукції скоротились на 48,65%. Це все свідчить про високу ефективність ведення господарської діяльності підприємства.

2.2. Аналіз маркетингового середовища ТОВ „ЛОГІКОН”

Очевидно, що благополуччя ТОВ „ЛОГІКОН” залежить не тільки від діяльності самої компанії і її співробітників, але і від протиборства комплексів маркетингу, застосовуваних різними фірмами, від тенденцій і подій, що відбуваються в маркетинговому середовищі. Таким чином, маркетингове середовище являє собою сукупність сил, які „не піддаються контролю”, з врахуванням яких компанія повинна розробляти власний комплекс маркетингу.

Будучи мінливим, що накладає невизначеність на діяльність компанії, маркетингове середовище глибоко торкається діяльності підприємства. Маркетингове середовище складається з мікросередовища і макросередовище. Розглянемо послідовно ці явища.Почнемо з макросередовища підприємства. Макросередовище представлене силами широкого соціального плану, що впливають на саме підприємство і на його мікросередовище. До таких сил, на думку автора, варто відносити фактори демографічного, економічного, природного, технічного, політичного і культурного характеру.

При аналізі макросередовища підприємства автором була застосована методика складання й аналізу експертних оцінок. Для кожного окремого фактора макросередовища виділялися найбільш істотні критерії, що були внесені в опитувальні аркуші. В опитувальних аркушах група експертів повинна була проставити не тільки ступінь впливу того чи іншого критерію на діяльність компанії, але і тенденцію (вектор) впливу даного критерію як позитивного (вектор зі знаком "+") чи негативного (вектор зі знаком "-"). В якості групи експертів виступали співробітники компанії (менеджмент і рядовий персонал), клієнти компанії, співробітники провідних операторів ринку.

Результати експертного опитування були зведені в таблиці по кожнім окремому факторі. Перший стовпчик кожної з нижче наведених таблиць носить найменування фактора, другий - важливість даного фактора для ринку на якому працює ТОВ „ЛОГІКОН”, третя - вплив на діяльність компанії, четверта - напрямок і модуль впливу даного фактора, і п'ятий стовпчик - ступінь важливості даного фактора для діяльності компанії. Дані п'ятого стовпчика таблиць отримані як добуток другого, третього і четвертого.

Основні фактори, що визначають макросередовище маркетингу і роблять безпосередній вплив на ТОВ „ЛОГІКОН” й ефективність реалізації маркетингової концепції представлені на рис. 2.2.

Демографічні фактори завдають на діяльність підприємства самий глобальний і істотний вплив, тому що вони визначають портрет споживача його товарів і послуг, співробітників, партнерів, конкурентів і т.п. Підприємству обов'язково необхідно мати у на увазі результати дослідження демографічних факторів і соціального середовища, особливо у сфері структурних змін.

Рис. 2.2 Основні фактори, що визначають макросередовище маркетингу ТОВ „ЛОГІКОН”

Саме соціальне середовище впливає на формування споживчих переваг, від яких залежить спрямованість і розмір споживчого попиту, а значить і можливості компанії реалізувати свою продукцію. В аналізі демографічних факторів і соціального середовища необхідно виявити вплив наступних факторів:

· кількість потенційних споживачів;

· наявність і потенційна кількість робочої сили;

· кваліфікаційні характеристики робочої сили.

Найважливішою складовою частиною соціального середовища є соціально-культурне середовище, до складу якої входять життєві цінності і традиції населення. Дослідження цих факторів досить важливо для стратегічного управління, тому що вони впливають на мотивацію споживачів і співробітників. До соціально-культурного середовища можна віднести наступні аспекти:

· традиції і культурні цінності, рівень освіти;

· відносини членів суспільства один до одного;

· прийняття чи неприйняття приватного підприємництва;

· відносини підприємство - громадські організації;

· відносини до іноземців;

· профспілкова діяльність і вплив профспілок на формування суспільної думки.

Дані про вплив демографічних факторів на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” наведені в таблицях 2.5 і 2.6.

Таблиця 2.5

Вплив соціального середовища на діяльність компанії

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Кількість потенційних споживачів	3	3	+1	9
Наявність і потенційна кількість робочої сили	2	2	+1	4
Кваліфікаційні характеристики робочої сили	2	3	+1	6

Дані таблиці 2.5 дозволяють зробити наступний висновок: найбільший позитивний вплив на діяльність компанії завдає кількість потенційних споживачів і кваліфікаційні характеристики робочої сили. Фактори соціально-культурного характеру зведені в таблицю 2.6.

Таблиця 2.6

Вплив соціально-культурного середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Традиції і культурні цінності, рівень освіти	2	3	+1	6
Взаємини усередині суспільства (індивідуум-індивідуум, індивідуум-суспільство)	1	1	+1	1
Прийняття-неприйняття приватного підприємництва	1	1	+1	1
Відносини компанія-суспільні організації	1	1	+1	1
Відносини до іноземців	3	3	+1	9
Профспілкова активність і вплив профспілок на формування суспільної думки	1	1	1	1

Дані таблиці 2.6 свідчать про істотний вплив традицій, культурного рівня і рівня освіти, а також відносин до іноземців.

Розглянемо тепер економічні фактори. Вивчення економічного середовища дозволяє зрозуміти, яким чином формуються і розподіляються ресурси суспільства. Очевидно, що ці знання є життєво необхідними для компанії, оскільки вона (компанія) саме і будує свою діяльність на використанні ресурсів. При розгляді економічного середовища підприємства необхідно звернути увагу на наступні фактори:

· характер економіки й економічних процесів (у тому числі вплив інфляції і дефляції);

· система оподатковування і якість економічного законодавства;

· масштаби урядової підтримки окремих галузей;

· загальна кон'юнктура національного ринку;

· розміри і темпи зміни розмірів ринку;

· розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії;

· стан фондового ринку;

· інвестиційні процеси;

· ставка банківського відсотка;

· система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін;

· вартість землі.

В даний момент складається в загальному позитивна макроекономічна ситуація в економіці України. За результатами економічного розвитку в 2004 р. досягнуть загальний ріст ВВП. Національна валюта, гривня, демонструє високу стабільність. Рівень інфляції за даними 2004 року склав 12,7%.

До основних дестабілізуючих факторів варто віднести суперечливість і нестабільність податкового законодавства, нерозвиненість фондового й інвестиційного ринку, досить високий ступінь державного втручання в систему ринкового ціноутворення.

Вплив економічних факторів на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” зведено в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Вплив економічного середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Загальний рівень економічного розвитку	3	3	-1	-9
Система оподатковування і якість економічного законодавства	3	3	-1	-9
Рівень розвитку конкурентних відносин	2	3	-1	-6
Масштаби урядової підтримки галузі	2	2	+1	4
Загальна кон'юнктура національного ринку	2	2	-1	-4
Розміри і темпи зміни розмірів ринку	3	3	+1	9
Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії	2	3	+1	6
Стан фондового ринку	1	1	-1	-1
Інвестиційні процеси	3	3	+1	9
Ставка банківського відсотка	3	1	-1	-3
Система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін	1	1	+1	1
Вартість землі	2	2	-1	-4

Як видно з наведеної таблиці, фактори економічного середовища справляють як негативний так і позитивний вплив на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”. При цьому найбільший позитивний вплив мають наступні фактори:

· розміри і темпи зміни розмірів ринку;

· розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії;

· інвестиційні процеси.

А найбільший негативний вплив справляють фактори:

· загальний рівень економічного розвитку;

· система оподатковування і якість економічного законодавства;

· рівень розвитку конкурентних відносин.

У деяких теоріях природно-екологічні фактори займають одне з провідних місць. Основною причиною, що пояснює таке відношення до природного середовища в цих теоріях, є теза про те, що розвиток підприємництва стримується обмеженістю ресурсів проте для діяльності ТОВ „ЛОГІКОН” вплив факторів даної групи не носить суттєвого характеру.

Вплив науково-технічних факторів виявляється в загальносвітові тенденції розвитку електронних засобів комунікації, що впливає на діяльність компанії. Фактори науково-технічного середовища проаналізовані в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Вплив науково-технічного середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Поява "технологічних проривів"	3	3	+1	9
Скорочення чи продовження життєвого циклу технологій	2	2	+1	4
Питома вага наукомістких технологій у виробництві	2	2	+1	4
Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність	2	3	+1	6
Вимоги до кваліфікації кадрів	3	3	+1	9
Вимоги до науково-технічного рівня конкурентноздатної продукції	2	2	+1	4

Науково технічне середовище впливає на діяльність компанії, що порозумівається особливістю сфери діяльності компанії. Серед факторів, що справляють найбільший позитивний вплив, слід зазначити:

· поява "технологічних проривів";

· вимоги до кваліфікації кадрів.

Політико-правові фактори завдають найбільше істотний вплив на діяльність компанії особливо в перехідних економіках, якою є економіка України. Вивчення цих факторів повинне зосереджуватися на з'ясуванні того, як уряд і законодавчі органи відносяться до розвитку тієї чи іншої галузі національної економіки, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законодавчих актів. Політико-правове середовище ТОВ „ЛОГІКОН” представлене в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Вплив політико-правового середовища на діяльність компанії

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Відношення держави до власності	2	2	-1	-4
Політична стабільність у державі	3	3	-1	-9
Характер відносини держави до галузі	3	3	-1	-9
Рівень регулювання і контролю з боку держави	3	3	-1	-9
Політика держави в підготовці кадрів для галузі	3	3	+1	9
Митна політика держави	2	2	+1	4
Закони і нормативні акти	3	3	-1	-9
Ефективність правової системи	2	3	-1	-6
Практична реалізація законодавства	2	3	+1	6
Ступінь ретельності дії всіх правових норм	2	2	-1	-4

Аналіз показує, що політико-правове середовище має загальний негативний вплив на діяльність компанії. Серед позитивних факторів слід зазначити деяку лібералізацію митної політики в комплексі з її практичною реалізацією, а також наявність авторитетних навчальних закладів в галузі комп'ютерної та радіотехніки.

Після докладного аналізу впливу усіх факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства їх необхідно звести в єдину таблицю, елементи якої будуть надалі використовуватися при проведенні SWOT-аналізу (таблиця 2.10).

Таблиця 2.10

Найважливіші фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори зовнішнього середовища	Позитивний вплив	Ступінь важливості	Негативний вплив	Ступінь важливості
Демографічне середовище	Кількість потенційних споживачів	9
	Кваліфікаційні характеристики робочої сили	6
	Традиції і культурні цінності, рівень освіти	6
	Відношення до іноземців	9
Економічне середовище	Розміри і темпи зміни розмірів ринку	9	Загальний рівень економічного розвитку	-9
	Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії	6	2. Система оподатковування і якість економічного законодавства	-9
	Інвестиційні процеси	9	Рівень розвитку конкурентних відносин	-6
Науково-технічне середовище	Поява "технологічних проривів"	9
	Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність	6
	Вимоги до кваліфікації кадрів	9
Політико-правове середовище	Політика держави в підготовці кадрів для галузі	9	Політична стабільність у державі	-9 -9
	Практична реалізація законодавства	6	Характер відносини держави до галузі	-9
	Митна політика держави	4	Рівень регулювання і контролю з боку держави	-9

Наступним елементом аналізу маркетингового середовища підприємства є його внутрішнє середовище чи мікросередовище.

Дослідження внутрішнього маркетингового середовища було проведено згідно методиці, що аналогічна тій, яка була використана при дослідженні макросередовища. Однак, основна відмінність полягає в тому, що в цьому дослідженні частково використовуються матеріали маркетингового дослідження, що проводилося фахівцями "Української маркетингової групи" у лютому 2005 року. З зазначеного маркетингового дослідження отримані дані, що стосуються основних ринків компанії.

Ціль маркетингового дослідження складалася в аналізі ситуації на ринку промислових систем управління, контролю та збору даних:

· максимально можливе визначення частки ринку ТОВ „ЛОГІКОН” і інших операторів ринку як прямими, так і непрямими методами;

· побудова рейтингів компаній, представлених на ринку;

· створення (на базі системи рейтингів) інтегрального показника, що дає представлення про позиції ТОВ „ЛОГІКОН” на ринку м. Києва.

Методологія проведення дослідження використовувала наступні прийоми:

· прямий метод - безпосередньо при опитуванні респондентам задавалися прямі запитання про діл ринку компаній;

· непрямий метод - респондентам пропонувалося скласти рейтинг, задавалися питання про переваги для респондентів і т.д. і на основі отриманої інформації вираховується частка ринку;

· метод експертних оцінок - думки експертів були проаналізовані зі складанням середньо арифметичних показників в електронних таблицях.

На підставі звітів відділу збуту і даних бухгалтерського обліку ТОВ „ЛОГІКОН” в нижче наведеній схемі виконане сегментування клієнтів по валовому обсягу угод в 200 році (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Сегментування клієнтів по обсягам угод у 2004 році (у %)

Аналіз структури продажів продукції ТОВ „ЛОГІКОН” виконаний за даними за 2001 рік дозволяє зробити наступні висновки:

усіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і дрібних;

частки сегментів у загальній кількості клієнтів розподілені в такий спосіб: великі - 18%; середні - 74%; дрібні - 3%.

Таким чином, політика продажів компанії повинна бути спрямована на розширення співробітництва з великими клієнтами і згортання співробітництва з дрібними.

Нижче наведена аналітична таблиця впливу фактора "покупця" на діяльність компанії, виконана на підставі даних маркетингового дослідження і даних експертних оцінок співробітників компанії.

Таблиця 2.11

Вплив клієнтського середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Співвідношення ступенів залежності: покупця від продавця; продавця від покупця	3 3	3 3	+1 -1	9 -9
Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем	3	3	+1	9
Рівень інформованості покупця	3	2	+1	6
Наявність продуктів, що заміщають	2	1	-1	-2
Вартість "переходу" до іншого продавцю	3	3	+1	9
Чутливість покупця до ціни, обумовлена загальною сумою закупівель	2	2	-1	-4
Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку, якість і розмір його доходів	3	3	+1	9
Кількість і концентрація покупців	1	1	+1	1
Характер попиту на продукцію	2	2	-1	-4
Еластичність попиту	1	2	+1	2
Рівень доходів цільових груп покупців	2	3	-1	-6
Готовність покупців до використання продукції і послуг	3	3	+1	9
Ступінь стандартизації виробленої продукції	2	2	+1	4
Ступінь впливу виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнтів	3	3	+1	9
Рівень зворотної інтеграції зі споживачами	3	2	-1	-6
Оцінка якості обслуговування споживачами	3	3	-1	-9
Мотивація покупки	3	3	+1	9
Прихильність споживачів до торгової марки	3	3	+1	9
Оцінка надійності і потужності каналів розподілу, доступність товарів, реакція на рекламу і стимулювання збуту	2	3	-1	-6

Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” завдають наступні фактори:

· високий ступінь залежності продавця від покупця;

· оцінка якості обслуговування клієнтів;

· діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.

Серед позитивно впливають факторів відзначені наступні:

· високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість "переходу" до іншого продавцю;

· чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

· якість продукції.

Конкуренти. Під конкурентами компанії розуміється наступне. Конкуренти - альтернативні товари, послуги, взаємини, здатні задовольнити бажання і потреби клієнта, а також юридичні і фізичні суб'єкти, що надають ці товари, послуги і взаємини.

Усі конкуренти поділяються на чотири види:

· бажання-конкуренти - весь набір бажань клієнта по задоволенню різних, виникаючих у нього, потреб;

· товарно-родові конкуренти - набір можливостей по задоволенню якого-небудь конкретного бажання;

· товарно-видові конкуренти - різновиди того самого способу задоволення потреби клієнта (наприклад, рекламу про компанію можна розмістити на радіо, у пресі чи по телебаченню);

· марки-конкуренти - різновиди того самого виду товару чи послуги, що задовольняє конкретну потребу клієнта.

Доцільно розглядати тільки марки-конкуренти (компанії), як найбільш підданому цілеспрямованому впливу компанії. У таблиці 2.12 наведено аналіз впливу конкуренції на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”.

Таблиця 2.12

Вплив конкурентного середовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Частка ринку, що обслуговується	3	2	-1	-6
Імідж, досвід	3	3	+1	9
Фінансовий стан	3	2	+1	6
Наявність патентів і ліцензій	1	2	1	2
Наявність передової стратегії	3	3	-1	-3
Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів	3	3	+1	9
Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін	3	2	-1	-6
Наявність висококваліфікованих кадрів	3	3	+1	9
Рівень сервісного обслуговування	3	2	-1	-6
Види і кількість реклами	3	3	-1	-9
Рівень планування	3	3	-1	-9
Зв'язки з громадськими організаціями	2	2	+1	4
Фінансові цілі	3	2	+1	6
Відношення до ризику	2	2	-1	-4
Існуючі цінності і норми в організації	3	3	+1	9
Структура організації	3	2	-1	-6
Системи контролю і стимулювання	2	3	+1	6
Система бухгалтерського й управлінського обліку	3	3	+1	9
Типи керівників і стиль керівництва	3	2	-1	-6
Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку	3	3	-1	-9
Контрактні зобов'язання, що обмежують волю поводження на ринку	2	2	+1	4
Регуляторні обмеження з боку держави	1	2	+1	2

У процесі дослідження "Українською маркетинговою групою" була застосована інша методика, нею отриманий портрет основних операторів ринку. Такий підхід дозволив розрахувати інтегральні показники і рейтинги компаній, що наведені нижче.

Таблиця 2.13

Рейтинги компаній на ринку систем управління, контролю і збору даних

Найменування компанії	Критерії
	Якість системи після продажного обслуговування	Дотримання термінів та умов постачання	Прийнятні ціни	Орієнтація всієї діяльності на клієнта	Наявність найсучасних зразків	Висококваліфікований персонал
Авентіс	4,64	4,32	3,36	3,62	4,8	4,4
Логікон	4,55	4,05	3,65	3,83	4,57	4,2
Діалог ЛТД	4,47	4,71	4,1	4,4	4,25	4,45
Оптімал БГ	4,62	4,62	3,75	4,28	4,5	4,37
Новий Вік	4,5	4,33	3,83	4,16	4,3	3,33

На основі даної таблиці вирахуємо інтегральний показник ТОВ „ЛОГІКОН” на ринку (табл. 2.14).

Таблиця 2.14

Інтегральний показник ТОВ „ЛОГІКОН” на ринку

Компанія	Місце	Інтегральний показник
Діалог ЛТД	1 місце	11,80
Авентіс	2 місце	7,52
Логікон	3 місце	5,96
Оптімал БГ	4 місце	3,80
Новий Вік	5 місце	3,41

Наведені результати аналізу, а також розрахунок частки ринку ТОВ „ЛОГІКОН” підтверджує думку, висловлену Ф. Котлером, що компанії-середняки піддаються найбільшому тиску з боку конкурентів, як "зверху" так і "знизу".

Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15

Вплив поводження постачальників на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Оцінка важливості окремої продукції для галузі	3	3	+1	9
Цінова еластичність продукції	2	2	+1	4
Кількість і концентрація постачальників	3	3	+1	9
Можливості використання продукції-замінників	1	2	+1	2
Наявність компаній - постачальників замінників	2	2	+1	4
Наявність галузей, що задовольняють потребу в даній продукції	1	1	-1	-1
Оцінка витрат конверсії (заміни постачальника)	2	1	-1	-2
Рівень спеціалізації постачальників	2	2	+1	4
Розмір витрат постачальника при зміні покупця	3	2	+1	6
Ступінь спеціалізації покупця в придбанні продукції	3	2	+1	6

Аналіз таблиці 2.15 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності постачальників:

· кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;

· розмір витрат постачальника при зміні покупця;

· ступінь спеціалізації покупця в придбанні продукції.

Негативно впливають наступні фактори:

· розмір витрат покупця при зміні постачальника.

Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних факторів можна зневажити, через їхню малу величину. Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства в одну таблицю (табл. 2.16).

Таблиця 2.16

Вплив факторів мікросередовища на діяльність ТОВ „ЛОГІКОН”

Фактори зовнішнього середовища	Позитивний вплив	Ступінь важливості	Негативний вплив	Ступінь важливості
Клієнтське середовище	1.Ступінь залежності покупця від продавця 2. Обсяг продукції, що закуплюються покупцем 3. Рівень інформованості покупця 4. Вартість "переходу" до іншого продавцю 5. Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку, якість і розмір його доходів 6. Готовність покупців до використання продукції і послуг 7. Ступінь впливу продукції на якість виробництва чи споживання клієнтів 8. Мотивація покупки 9. Прихильність споживачів до торгової марки	9 9 6 9 9 9 9 9 9	1.Ступінь залежності продавця від покупця 2.Рівень доходів цільових груп покупців 3.Рівень зворотної інтеграції зі споживачами 4.Оцінка якості обслуговування споживачами 5.Оцінка надійності і потужності каналів розподілу, приступність товарів, реакція на рекламу і стимулювання збуту	-9 -6 -6 -9 -6
Конкурентне середовище	1.Імідж, досвід 2.Фінансовий стан 3.Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів 4.Наявність висококваліфікованих кадрів 5.Фінансові цілі 6.Існуючі цінності і норми в організації 7.Системи контролю і стимулювання 8.Система бухгалтерського й управлінського обліку	9 6 9 9 6 9 6 9	1. Частка ринку, що обслуговується 2.Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін 3.Рівень сервісного обслуговування 4.Види і кількість реклами 5.Рівень планування 6.Структура організації 7.Типи керівників і стиль керівництва 8.Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку	-6 -6 -6 -9 -9 -6 -6 -9
Середовище постачальників	1. Оцінка важливості окремої продукції для галузі 2.Кількість і концентрація постачальників 3.Розмір витрат постачальника при зміні покупця 4.Ступінь спеціалізації покупця в придбанні продукції	9 9 6 6

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити висновки щодо потенційних погроз і можливостей, які компанія повинна враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і наведений для ТОВ „ЛОГІКОН” в табл. 2.17.

Таблиця 2.17

Матриця SWOT-аналізу ТОВ „ЛОГІКОН”

Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
1.Великий досвід в організації продаж 2.Високий рівень організації управлінського обліку 3.Наявність висококваліфікованого персоналу 4.Налагоджена система постачань	1.Недостатній рівень клієнтського сервісу 2.Недостатній рівень розвитку каналів товароруху 3.Середня позиція в долі ринку 4.Неадекватний ринковій ситуації стиль керівництва і структури компанії 5.Відсутність системи стратегічного планування
Можливості (О)	SO- стратегія	WO- стратегія
1.Розширення ринку послуг 2.Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами 3.Збільшення кількості підприємницьких структур	1.Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців	1. Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві 2. Збільшення ринкової частки компанії за рахунок завоювання нових сегментів ринку
Погрози (Т)	ST- стратегія	WT- стратегія
1. Уповільнення темпів економічного розвитку 2. Збільшення податкового преса 3. Ріст цін на продукцію	1. Створення системи обліку і зниження витрат 2. Створення системи електронних продажів	1. Розширення каналів товароруху 2. Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії

2.3. Аналіз комунікаційної діяльності

Існуюче на сьогоднішній день бізнес-середовище проходить черговий етап перетворень, який характеризується більш напруженим економічним кліматом, зростаючою глобалізацією, конкурентною боротьбою за великих клієнтів, а також розвитком і раціоналізацією Іnternet-технологій, скороченням/управлінням витратами, злиттями і поглинаннями компаній і інших факторів.

Вплив усіх цих тенденцій позначилося на конкурентному середовищі в такий спосіб:

· загостренням боротьби за вигідних клієнтів;

· формуванням більш вимогливих споживачів, що володіють більш широким вибором;

· появою нових каналів залучення й обслуговування клієнтів.

Для досягнення зазначених цілей у ТОВ „ЛОГІКОН” була впроваджена система маркетингових комунікацій CRM (Customer Relatіonshіp Management - система управління взаєминами з клієнтами). Проаналізуємо особливості функціонування даної системи на підприємстві.

Внаслідок впровадження даної системи підприємство отримало наступні можливості:

· доступу до повного представлення даних про клієнтів по всіх підрозділах і видам продуктів;

· оцінки довгострокової цінності клієнта для компанії;

· завчасного з'ясування того, які продукти можуть сподобатися чи знадобитися замовнику; знання того, які канали придбання товарів і спілкування з фірмою найбільш прийнятні для клієнта.

Якщо в організації такі можливості є, то співробітники зможуть більш грамотно вирішувати, коли і що пропонувати кожному з замовників. Крім того, знаючи, що новий клієнт може виявитися особливо вигідним для організації протягом найближчих 5-10 років, фірма одержує гарні шанси на довгострокові відносини з ним, пропонуючи кращі послуги, знижуючи вартість товарів, забезпечуючи нові можливості й інші переваги.

ТОВ „ЛОГІКОН” вибрало найбільш ефективний спосіб створення інтегрованого CRM-середовища, який складається в реалізації сховища даних по клієнтах (Customer Data Warehouse, CDW). У такім Сховищі збираються дані з усіх джерел для створення єдиного інтегрованого уявлення про кожного клієнта. У результаті, у клієнтському Сховищі накопичується необхідна для аналізу інформація. Тільки за допомогою аналітичних засобів дійсно можна домогтися правильної пропозиції продуктів і послуг по потрібних каналах потрібним клієнтам у потрібний момент часу і за прийнятною ціною.

Важливо помітити, що клієнтське Сховище ТОВ „ЛОГІКОН” містить не просто інформацію про замовника. Наприклад, в останні два роки основними параметрами CRM стають не показники продажів (тобто обсяг угод пов'язаний із залученням, збереженням клієнтів, перехресними продажами і т.п.), а чистий виторг (а чи вигідний це клієнт?).

Поєднуючи інформацію про клієнта з фінансовими даними, ТОВ „ЛОГІКОН” використовує інтегровані CRM-рішення для розрахунку вигідності клієнта і прогнозування показника lіfetіme value (Lіfetіme Value клієнта - важливий показник, що визначає цінність клієнта для фірми протягом усього його періоду співробітництва з компанією). Так, виконуючи такий аналіз свого часу, на підприємстві вияснили, що усього лише 16 відсотків клієнтів забезпечують 85% доходу. Такий факт неможливо було виявити, усього лише вивчивши інформацію про кількість клієнтів, що зберігається в системі, яка просто реєструє клієнтів та їх місцезнаходження.

Технологія Сховищ даних є ключовим чинником, що забезпечує інтеграцію CRM-систем і аналітичних засобів.

У ТОВ „ЛОГІКОН” під клієнтською аналітикою розуміється застосування передових аналітичних методів для обробки інформації про замовників з метою виявлення, залучення і збереження найбільш вигідних з них. Це поняття поєднує в собі і людей, і процеси, і дані і технології, необхідні для аналізу клієнтської інформації і кращого розуміння споживачів. Компанія може використовувати аналітичні результати для того, щоб передбачати, оцінювати клієнтське поводження і впливати на нього. На рис. 2.4 зображено схему клієнтської аналітики ТОВ „ЛОГІКОН”.

91

Рис. 2.4 Клієнтська аналітика ТОВ „ЛОГІКОН”

Загалом можна констатувати, що організації, які розробили і впровадили клієнтську аналітику, краще розуміють і реагують на поводження замовників і прогнозують його. За рахунок цього вони активніше, виконують саме ті дії, що благотворно вплинуть на поводження клієнтів.

Наприклад, в ринковій ніші ТОВ „ЛОГІКОН” конкуруючі компанії часто намагаються робити привабливі пропозиції потенційним клієнтам, для того, щоб вони ставали постійними замовниками фірми. Ці пропозиції мають економічний сенс тільки в тих випадках, коли компанія може зберегти нових клієнтів протягом досить тривалого періоду часу. З іншого боку, компанія повинна не відставати від конкурентів, щоб захистити свою клієнтську базу. У той же час, віддача від заходів щодо збереження клієнтів не завжди піддається виміру, а якщо і вдається неї оцінити, те часто з'ясовується, що доход і прибуток від клієнта стають нижче через зниження цін. У результаті в цій галузі дуже високий рівень утрати клієнтів, мінімальна прихильність замовників і обмежені доходи.

У такому випадку інтегрована система аналізу клієнтської інформації має особливе значення, дозволяє оцінити lіfetіme value клієнтів і в залежності від цього показника розробляти програми їхнього збереження. Аналітика використовується і для оцінки прибутковості кожного клієнта, а також для прогнозування імовірності його відходу до конкурента протягом визначеного періоду часу. Озброївши такою інформацією, компанія може визначити, чи варто вкладати кошти в збереження цього клієнта, а також з'ясувати, як підтримати і зміцнити відносини з ним, виходячи з найбільш важливих для нього параметрів роботи фірми. Установивши всі ці факти, можна розробити цільову стратегію утримання клієнтів, що використовує інформацію з різних джерел - рахунків, пропозицій і оповіщень по електронній пошті, довідкового столу, операторських звертань, голосової пошти, прямих поштових розсилань і телемаркетингу - ґрунтуючись на тім, є інформація про кращі для клієнта канали взаємодії.

Мінімальні засоби на збереження будуть виділятися на тих клієнтів, чия економічна значимість для компанії невисока, і тих, чия імовірність відходу до конкурентів мала. Заходи для збереження клієнтів цього сегмента мають на увазі невеликі премії і маркетингові звертання при розсиланні щомісячних рахунків. Альтернативні заохочувальні дії можуть використовуватися зрідка. З іншого боку, вигідні клієнти і замовники, що з великою імовірністю можуть відмовитися від послуг, одержать ряд персональних пропозицій з різних джерел у залежності від їхніх переваг, зокрема можуть використовуватися більш дорогі канали, такі як пряме розсилання і телемаркетинг. По таких каналах направляються звертання наступного типу: "Компанія цінує Вас як свого клієнта і намагається реалізувати і навіть перевершити всі конкурентні пропозиції на ринку". У випадку якщо фірма втрачає цінного клієнта, розробляються спеціальні маркетингові програми "повернення" для швидкого відновлення відносин із замовником.

При можливості постійно контролювати і перевіряти дії у відношенні кожного сегмента згодом виробляється оптимальна стратегія збереження клієнтів. Вона ґрунтується на:

· нагромадженні й аналізі доходів, прибутків і витрат на обслуговування і просування, пов'язаних з кожною клієнтською операцією;

· оцінці значимості клієнта і розробці моделей переваг, що допомагають компанії чітко виділити клієнтські сегменти по цих вимірах;

· розробці і впровадженні спеціальних програм, набудованих під кожний з цих сегментів.

Розділ III. Удосконалення маркетингової стратегії ТОВ „ЛОГІКОН” та підвищення її ефективності

3.1 Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

На думку автора, це немаловажний елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш удала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, в роботі з маркетингової стратегії. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

· визначеність місії;

· визначеність цілей і стратегії підприємства;

· наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

· робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

· адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

· орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

· організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

· наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

· запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

· постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

· високий рівень корпоративної культури;

· наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

· "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

· "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

· "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

· "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

Ki =

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

b_мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

b_сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

b_нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

b_макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b₁ = b_мін + 0,75 (b_сл - b_мін) (3.2);

b_ср = 0,5 (b_мін + b_макс) (3.3);

b₂=b_нп + 0,25 (b_макс - b_нп) (3.4);

розрахуємо пороги b₁ = 0,275, b_ср = 0,35, b₂ = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

· дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ - b_макс;

· висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср - b₂;

· помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ - b_ср;

· низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін - b₁.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ „ЛОГІКОН” готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1

Готовність ТОВ „ЛОГІКОН” до реалізації маркетингової стратегії

№ пп.	Ознаки, що виявляються	Оцінка ступеня прояву ознаки
1	Визначеність місії	виявляється слабко
2	Визначеність цілей і стратегії підприємства	виявляється слабко
3	Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації	виявляється не цілком
4	Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства	виявляється не цілком
5	Адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються	виявляється слабко
6	Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства	не виявляється
7	Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління	не виявляється
8	Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку	не виявляється
9	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач	виявляється не цілком
10	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства	виявляється слабко
11	Високий рівень корпоративної культури	виявляється не цілком
12	Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу	виявляється слабко
	Підсумковий рейтинг	0,308

Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.

Рис. 3.1 Шкала оцінки готовності ТОВ „ЛОГІКОН” до реалізації маркетингової стратегії

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

3.2 Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”

У попередніх розділах даної роботи автор почав спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Нижче викладені розрахунок витрат і ефективності проведення зазначених заходів.

3.3 Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалюванню управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2.



Рис. 3.2 Організація служби маркетингу ТОВ „ЛОГІКОН” (департамент маркетингу).

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

· служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);

· департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

· у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.

Директор по маркетингу управляє департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.