Исследование конкурентоспособности продукции на примере ООО "Милана" г. Абакана

Производство женской одежды организовано следующим образом: конструкторский отдел разрабатывает модель и описывает все необходимые для производства операции в технической спецификации. Отдел снабжения обеспечивает цех пошива необходимыми материалами (тканями, нитками, фурнитурой). В цехе пошива производится раскрой и пошив модели.

Организованной связи между конечными исполнителями (швеями) и модельерами-конструкторами нет, что может отрицательно влиять на процесс производства. Так же нет связи между отделом сбыта, изучающим предпочтения потребителей и модельерами-конструкторами. Это приводит к отсутствию информации по возможностям повышения качества и оптимизации ассортимента.

Ассортимент моделей, выпускаемых ООО «Милана», по большей части содержит классические модели женских костюмов из дорогих качественных тканей. Обновление ассортимента происходит один раз в сезон (четыре раза в год). Как показало маркетинговое исследование, такой ассортимент не может полностью удовлетворить запросы потребителей.

Основная часть продукции ООО «Милана» реализуется через фирменный магазин с одноименным названием. Если после окончания сезона остаются нераспроданные модели, они распределяются среди трех сторонних торговых точек, которые реализуют их по договору. Отсутствие сети фирменных магазинов ООО «Милана» значительно сдерживает как производство, так и реализацию выпускаемой продукции.

В плане маркетинга и продвижения усилия руководства фирмы минимальные. За время работы на рынке г. Абакана ООО «Милана» уже получила довольно широкую известность и за ней закрепилась определенная репутация. Поэтому вложение средств в рекламу и продвижение руководство фирмы считает нецелесообразным.

Инновационность фирмы достаточно низкая. Руководство ООО «Милана» предпочитает придерживаться методов, проверенных временем. Кадровый потенциал ООО «Милана» высокий. Среди модельеров-конструкторов и швей преобладают специалисты высокой квалификации.

Таким образом, после рассмотрения всех факторов внутренней среды деятельности ООО «Милана» можно сделать вывод о финансовой устойчивости данного предприятия, имеющего достаточные ресурсы для развития и представляющего определенный интерес для потенциальных инвесторов.

2.4 Определение стратегии фирмы

Стратегические альтернативы развития фирмы определяются на основе SWOT-анализа. Результатом совместной оценки возможностей фирмы и возможностей внешней среды является одна или несколько стратегий деятельности, на основе которых разрабатываются количественные задания (цели) по каждому подразделению или каждому виду товаров (услуг), которые заносятся в план маркетинга.

Процедура SWOT-анализа сводится к выделению сильных и слабых сторон в деятельности самой фирмы, и к выделению возможностей и угроз во внешней среде деятельности. При этом на первоначальном этапе отмечаются абсолютно все положительные и отрицательные факторы, влияющие на деятельность фирмы, а на заключительном этапе выделяются только самые основные факторы, оказывающие решительное влияние.

На основании этих решающих факторов определяется стратегия развития фирмы. При этом важно учитывать, чтобы выбранная стратегия развития удовлетворяла всех участников коммерческого процесса. Общая форма SWOT-анализа представлена на рисунке 2.7.

66

Рисунок 2.7 - Общая форма SWOT-анализа

Подобный анализ сильных и слабых сторон во внутренней среде деятельности ООО «Милана» проводился в пункте 2.3 настоящей курсовой работы. Анализ возможностей и угроз внешней среды выделил следующие факторы:

- Возможность появления на рынке прямых конкурентов с аналогичной продукцией;

- Изменение моды, смещение интересов потребителей в сторону других видов одежды;

- Усложнение законодательства, увеличение налогов;

- Подорожание сырья и материалов, сложности с их поставкой.

Таким образом, процедура SWOT-анализа для ООО «Милана» будет выглядеть следующим образом (рисунок 2.8):

66

Рисунок 2.8 - Схема SWOT-анализа для ООО «Милана»

Анализ рисунка 2.8 показывает, что основной возможностью для ООО «Милана», основанной на сильных сторонах фирмы и возможностях внешней среды, является расширение производства и сбыта товаров. Для этого необходимо увеличение разнообразия и частоты обновления ассортимента и совершенствование организационной структуры ООО «Милана», что позволит компенсировать слабые стороны внутренней среды деятельности данной организации.

Основной угрозой со стороны внешней среды является появление фирм-конкурентов, выпускающих аналогичный товар. Для компенсации этой угрозы необходимо усиление имиджа фирмы и даже создание бренда марки. Основной проблемой при этом становится отсутствие капитальных финансовых вливаний для интенсивного развития. Эта проблема может быть решена путем привлечения инвесторов или заемного капитала.

В результате SWOT-анализа необходимо выбрать стратегию развития фирмы, максимально соответствующую целям ООО «Милана», возможностям ее внутренней и внешней среды деятельности. Текущей стратегией для данной фирмы является стратегия, которую можно условно назвать «оборонительной». При данной стратегии основной целью деятельности фирмы является удержание достигнутых показателей на достигнутом уровне.

Кроме текущей стратегии руководству ООО «Милана» были предложены еще два варианта стратегий развития. Стратегия «гибкого реагирования» предполагает реагирование на изменение ситуации во внешней среде и компенсацию угроз за счет сильных сторон внутренней среды деятельности организации. Стратегия «активного развития» требует максимальной активности от руководства ООО «Милана» как в плане развития производства, так и в плане организации сбыта и продвижения. Данная стратегия связана с риском и требует довольно больших финансовых вложений, но вместе с тем эта стратегия дает самые большие возможности для развития фирмы и максимизации прибыли.

Проведем оценку соответствия данных стратегий по различным критериям. Оценка соответствия выбранных стратегий проводилась по пятибалльной системе, где 5 - самый высокий уровень соответствия, а 1 - самый низкий уровень соответствия. Таким образом, стратегия, набравшая больше всего баллов по всем критериям оценки, является наиболее привлекательной для данной фирмы. Результаты оценки соответствия выбранной стратегии приводятся в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Критерии оценки	Предлагаемые пути деятельности (стратегии)
	Текущая стратегия (оборонительная)	Стратегия 1 (гибкое реагирование)	Стратегия 2 (активное развитие)
Решение основной проблемы (задачи)	3	2	5
Соответствие результатам SWOT-анализа	4	3	4
Степень соответствия:
Финансы;	5	4	3
Организационная структура;	4	4	4
Технология;	5	3	5
Законодательство;	5	5	5
Экология.	5	5	5
Степень приемлемости:
Работниками предприятия;	3	2	5
Акционерами;	-	-	-
Государством;	5	5	5
Общественностью	5	5	5
Соответствие имиджу фирмы	3	2	5
Итого:	47	40	51

Анализ таблицы 2.4. показывает, что для решения основной задачи ООО «Милана» больше всего подходит стратегия № 2. Основной целью данной фирмы является расширение производства и выход с регионального рынка на общероссийский (п. 2.1. курсовой работы). Ни оборонительная стратегия, ни стратегия гибкого реагирования не могут обеспечить решение этой задачи.

Результатам SWOT-анализа более всего соответствуют текущая стратегия и стратегия № 2, но ни одна из этих стратегий не получила максимально высокой оценки, потому что текущая стратегия не использует полностью всех возможностей внутренней и внешней среды, а для максимального соответствия стратегии № 2 необходимо изменение некоторых параметров внутренней среды деятельности ООО «Милана».

Стратегия развития № 1 получила низкие оценки по параметрам степени соответствия технологии производства и степени приемлемости работниками предприятия. Это связано с тем, что реагирование на запросы рынка может потребовать быстрого изменения технологии, а это не всегда возможно. Для работников фирмы отсутствие стабильности в работе является стрессовым фактором. Кроме того, стратегия № 1 слабо соответствует имиджу ООО «Милана» как относительно молодой, но динамично развивающейся фирмы.

При оценке соответствия стратегии финансам организации, ее организационной структуре, технологии производства и другим факторам, наибольшее количество баллов набрала стратегия № 2. Она получила высокие оценки по всем параметрам, кроме финансов, потому что для реализации этой стратегии внутренних финансовых ресурсов фирмы недостаточно. Этот недостаток компенсируется высокой степенью соответствия имиджу фирмы и высокой степенью приемлемости для всех участников коммерческого процесса.

Таким образом, по результатам проведения SWOT-анализа и сравнения альтернативных стратегий развития, наиболее перспективной признана стратегия активного развития ООО «Милана». Данная стратегия подразумевает привлечение дополнительных финансовых ресурсов, совершенствование внутренних ресурсов фирмы и дает максимальные возможности для достижения ООО «Милана» ее основных стратегических целей.

3. Проектная часть. Разработка плана маркетинга

3.1 Определение базовой стратегии

Определение базовой стратегии развития опирается на описание целевых (стратегических) ориентиров или сегментов, на которых планирует свое развитие фирма. Все дальнейшие оценки перспектив проводятся с учетом этой стратегической сегментации. В результате маркетинг должен определить свои функциональные стратегии исходя из уточненного описания сегментов и их прогнозных емкостей и других перспектив.

Основным сегментом для ООО «Милана» является категория деловых женщин. Для целей стратегической сегментации эта категория может быть разделена на две составляющие: деловые женщины высшего и среднего управленческого звена и деловые женщины, служащие по найму. Основным отличием двух этих категорий является уровень среднемесячного дохода. Кроме этого женщины первой категории предъявляют более высокие требования к качеству ткани и пошива, в то время как женщины второй категории обращают большее внимание на фасон одежды и цену. Анализ стратегических сегментов ООО «Милана» приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Наименование сегмента	Прогнозная емкость	Тенденции изменений
1	2	3
Деловые женщины высшего и среднего управленческого звена	Прогнозная емкость данного сегмента относительно небольшая. Представители данного сегмента в среднем старше по возрасту и имеют более высокий среднемесячный доход.	В перспективе значительного увеличения объема данного сегмента не предвидится. Возможна тенденция омоложения данного сегмента.
Деловые женщины, служащие по найму	Прогнозная емкость данного сегмента достаточно высокая. В него входят все работающие женщины от 20 лет и старше.	Данный сегмент является достаточно стабильным, и не смотря на смену контингента, его общая численность остается высокой. В перспективе возможно увеличение сумм среднемесячного дохода.

Анализ таблицы 3.1. показывает, что оба выделенных сегмента обладают достаточно большим потенциалом развития. Кроме этого, у них много точек соприкосновения. Для ООО «Милана» оптимальным будет совмещение этих сегментов и объединение их в один более крупный «деловые женщины».

Выбором стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) будет концентрирование на конкретном сегменте. ООО «Милана» необходимо найти возможность предлагать своим потребителям современные модели женских костюмов из высококачественных тканей по доступным ценам. На достижение этой цели направлены все усилия производства и маркетинга.

3.2 Разработка товарной политики

Целью товарной политики является обеспечение качества предоставляемой услуги или товара. При этом качество понимается в широком, потребительском смысле, как соответствие потребностям и желаниям целевой группы в рациональном и эмоциональном отношении. К вопросам товарного планирования относится изменение ассортимента - расширение, сужение товарной линии или ее ликвидация.

Проведем ревизию товарного ассортимента ООО «Милана». Спрос на товар данной фирмы остается неизменным в течение последних полутора лет. Это говорит о том, что выпускаемый товар находится на стадии зрелости. Текущие финансовые показатели, относящиеся к товару, представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Товар (товарная группа)	Показатели
	Доход (валовая реализация), тыс. руб.	Доля в общем обороте фирмы, %	Прямые затраты (себестоимость), тыс. руб.	Маржа на ед. продукц., руб.	Прибыль, тыс. руб.
Костюмы женские	1 574,6	54,4	936,9	1 203,2	637,7
Плечевые изделия (пиджаки)	598,9	20,7	415,9	737,6	183,0
Поясные изделия (юбки, брюки)	720,4	24,9	238,8	518,7	481,6
Итого:	2 893,9	100	1 591,6	-	1 302,3

Анализ таблицы 3.2. показывает, что в товарообороте ООО «Милана» большую долю занимают женские костюмы (54,4%). Плечевые и поясные изделия, продающиеся по отдельности, занимают 20,7 и 24,9% соответственно.

Объем производства женских костюмов в три раза превышает объем производства плечевых или поясных изделий. Прямые затраты на производство костюмов несколько выше, но и процент прибыли при реализации женских костюмов тоже выше (от 5 до 10%).

Инвестиционными целями в отношении товара ООО «Милана» будет развитие за счет расширения возможностей текущего потребления. Достижение этой цели планируется за счет расширения товарной линии (ассортимента предлагаемых товаров) и расширения сбытовой сети.

Стратегия в отношении товара (товарной линии) опирается на отношение потребителей и позицию товара. В данном случае позиционирование товара опирается на его высокое качество, при этом качество, как комплексная категория, включает в себя не только качество материала, конструкции и пошива, но и такие категории как мода и стиль.

Для достижения необходимого уровня качества выпускаемых товаров ООО «Милана» необходимо постоянно осуществлять поиск поставщиков высококачественных материалов по доступным ценам, совершенствовать технологию раскроя и пошива. Степень инновации новых моделей женских костюмов должна находится в разумных пределах, так как резкий переход от классических моделей к откровенно авангардным может оттолкнуть большую часть потребителей.

Марочная политика ООО «Милана» должна строиться на культивировании марки производителя, вплоть до построения бренда марки. Это означает, что марка «Милана» должна стать для потребителей синонимом качества и стиля.

3.3 Разработка ценовой политики

В соответствии с характеристикой целевой группы и ее чувствительностью к ценам определяется рыночная стоимость (ценность) товара или услуги, оказываемой фирмой. При этом должен быть определен такой уровень цены, который бы удовлетворял потенциальных потребителей и был выгоден для фирмы.

При расчете цены учитываются такие факторы, как стратегия фирмы, цели ценообразования, структура себестоимости и другие факторы. Стратегией ООО «Милана» на данном этапе развития является расширение потребления производимых ею товаров, поэтому прибыль фирмы, закладываемая в структуру цены товара, может быть несколько ниже. Это снижение может быть компенсировано за счет увеличения объемов производства и реализации.

Себестоимость производимых товаров является основой для расчета базовой и окончательной цены. Структура себестоимости товаров, производимых ООО «Милана» подробно рассматривалась в пункте 2.3 настоящей курсовой работы. Здесь отметим только, что в структуру себестоимости входят затраты на сырье и материалы, общепроизводственные и внепроизводственные затраты и затраты на оплату труда и реализацию продукции.

Так как в дальнейшем ООО «Милана» планирует развитие собственной торговой сети, то часть прибыли, заложенной в цену изделия, может быть использована для предоставления скидки для покупателей магазина «Милана». Эта же часть цены может быть использована как сумма скидки для посреднических торговых организаций.

Рассчитаем ценовую политику ООО «Милана» для основных групп товаров. Расчет базовой и окончательной цены произведем для одного изделия. Результаты расчета представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Виды затрат	Костюмы женские	Плечевые изделия	Поясные изделия
Прямые затраты сырья, материалов, труда, руб.	1216,0	735,1	490,0
Накладные затраты, руб.	275,6	156,0	103,3
Общая себестоимость, руб.	1491,6	891,1	593,3
Планируемая прибыль фирмы, %	45	40	35
Базовая цена, руб.	2 162,8	1 247,5	801,0
Окончательная цена, руб.	2 150,0	1 250,0	800,0
Маржа на ед. (6 - (2 + 4))	1 203,2	737,6	518,7

Анализ таблицы 3.3 показывает, что максимальная прибыль в размере 45% от себестоимости планируется от продажи женских костюмов. Она составит 671,2 руб. с одного изделия. Прибыль от продажи плечевых и поясных изделий немного ниже, так же как и объемы их производства. Из этого можно сделать вывод, что женские костюмы являются основной товарной группой ООО «Милана».

Окончательная средняя цена женского костюма составила 2 150 руб., что несколько ниже цены аналогичных костюмов других производителей. Средняя стоимость женского пиджака ООО «Милана» составляет 1 250 руб., а юбки или брюк - 800 руб. Запас стоимости размером в 10% может быть определен для предоставления скидок постоянным покупателям магазина «Милана» или оптовым покупателям из посреднических торговых организаций.

3.4 Разработка политики распределения

Маркетингу необходимо обеспечить определенный уровень доступности товара, причем стремление к максимальной доступности не всегда является целесообразным. При планировании сети распределения необходимо определить оптимальное количество торговых точек, учитывая их имидж, специализацию и уровень обслуживания.

Перспективным направлением развития ООО «Милана» является создание собственной торговой сети. На данном этапе развития создание сети фирменных магазинов может потребовать слишком больших капитальных вложений. Альтернативой может служить создание двух-трех фирменных отделов в крупных торговых центрах. Не исключается сотрудничество со сторонними торговыми организациями при строгом отборе их по уровню обслуживания, специализации, имиджа и других факторов. Оценка существующей сети распределения ООО «Милана» приведена в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Показатель оценки	Торговые точки или торговые сети
	Магазин «Милана»	Сеть сторонних торговых точек
Числовой охват, шт./год	900 - 950	400 - 450
Оборот (реализация), тыс. руб.	2 025,7	868,2
Вклад в реализацию фирмы, %	70	30
Имидж	высокий	Средний
Специализация	Одежда для деловых женщин	Женская одежда

Анализ таблицы 3.4. показывает, что на сегодняшний день ООО «Милана» реализует большую часть произведенной продукции через фирменный магазин с одноименным названием (около 70%). Создание собственной торговой сети позволит фирме контролировать все параметры торговых точек, такие как уровень обслуживания, цены, имидж торговых точек и многие другие. Кроме этого, устранение посредников между производителем и непосредственными потребителями позволит минимизировать уровень цен.

Форма предполагаемой торговой сети фирменных отделов ООО «Милана» - специализированные отделы женской одежды. Уровень обслуживания - полный сервис. Ценовой имидж - высококачественная одежда по доступной цене. Поддержка в продвижении сводится к рекламе в местах продажи, предоставлении скидок с цены, информационные услуги по вопросам формирования стиля и соответствия модным тенденциям.

3.5 Разработка политики продвижения

При планировании продвижения целью маркетинга является создание прочной коммуникации между потребителями и фирмой. Должна быть достигнута определенная степень, в которой целевая группа осведомлена о качестве товара, его цене и месте приобретения. При этом коммуникация должна быть выбрана таким образом, чтобы в наибольшей степени соответствовать психологическим аспектам восприятия целевой группы.

Для разработки эффективной политики продвижения проанализируем характеристики целевой группы или выбранных целевых сегментов.

Основным мотивом приобретения является стремление женщин хорошо выглядеть на рабочем месте. Это значит выглядеть красиво, стильно и соответствующе своему социальному положению. На принятие решения о приобретении оказывают влияние факторы качества приобретаемого изделия, престижность марки производителя и соответствие товара представлениям покупателя. Глубина вовлеченности в процесс покупки высокая, за счет близкого контакта с приобретаемым товаром - процесс примерки создает иллюзию собственности.

Задачей продвижения, связанной с состоянием спроса, является повышение интенсивности потребления товара. Эта цель может быть достигнута за счет рекламы марки производителя и стимулирования конечного потребителя путем предоставления ценовых скидок.

Бюджет продвижения определяется исходя из объемов продаж в текущем периоде. В таблице 3.5 представлена программа продвижения для ООО «Милана» с распределением бюджета между различными мероприятиями продвижения. Контроль за исполнением данных мероприятий и оценка эффективности действия проводятся на протяжении всего планируемого периода.

Таблица 3.5.

Мероприятие	2008 г.	Ответственный
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Реклама на телевидении	30 000	24 000	21 000	34 500	Зам. директора по сбыту
Реклама в прессе	6 000	5 500	5 500	6 500	Зам. директора по сбыту
Предоставляемые скидки	145 000	202 500	290 500	145 000	Зав. магазина «Милана»
Итого:	181 000	232 000	317 000	186 000
Общий расчетный бюджет	916 000

Анализ таблицы 3.5. показывает, что общий расчетный бюджет на мероприятия по продвижению товара в планируемом 2008 году составит 916 тыс. руб. Из них на рекламу по телевидению и в прессе запланировано 133 тыс. руб. и на предоставление скидок покупателям - 783 тыс. руб.

Распределение бюджета продвижения по кварталам не равномерно. В первый и четвертый квартал года увеличивается бюджет на проведение рекламных мероприятий и снижается сумма скидок, предоставляемых покупателям. В теплое время года (2 и 3 квартал), когда общая деловая активность снижается, сумма бюджета на рекламные мероприятия снижается, но увеличивается сумма скидок, предоставляемых покупателям.

3.6 Составление плана маркетинга

Составление плана маркетинга подразумевает разработку перечня мероприятий, сроки их выполнения, ответственность за реализацию и необходимые для реализации финансовые ресурсы.

Основное требование к составлению окончательного плана маркетинга - это краткость и доходчивость. В плане должна отражаться только самая необходимая информация. Для большей наглядности мы представили план маркетинга для каждого сегмента в виде таблицы. В таблице 3.6. представлен план маркетинговых мероприятий для сегмента «деловые женщины» по всем составляющим комплекса маркетинга: товару, цене, распределению и продвижению.

Таблица 3.6.

План маркетинга для сегмента «деловые женщины»

1. Целевой рынок (сегмент) - деловые женщины (управляющие высшего и среднего звена, служащие по найму)

2. Принцип позиционирования (представления) товара - качественная и стильная одежда может быть доступной для женщин любого социального слоя.

Функция маркетинга	Цели	Мероприятия по реализации	Стоимость (затраты на реализацию)	Прогнозируемые результаты	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1	2	3	4	5	6	7
Товар	Повышение уровня потребления	Расширение и модернизация ассортимента; Увеличение объемов производства.		Увеличение объемов производства, улучшение качества и разнообразия ассортимента	До 01.01.09	Зам. директора по производству
Цена	Установление цен, приемлемых для большинства потребителей	Снижение себестоимости; Предоставление скидок с цены.		Увеличение объемов реализации и чистой прибыли предприятия	До 01.01.08	Главный бухгалтер
Распределение	Обеспечение доступности товара для потребителей из различных районов города	Создание сети фирменных отделов женской одежды «Милана»		Контроль над деятельностью торговой сети, улучшение качества реализации товара	До 01.01.09	Зам. директора по сбыту
Продвижение	Создание приверженности потребителей торговой марке	Проведение имиджевых рекламных мероприятий; Предоставление скидок с цены для покупателей.	916 тыс. руб.	Увеличение приверженности потребителей к торговой марке производителя	До 01.01.09	Зам. директора по сбыту
Итого:

3.7 Составление сметы затрат и планируемых финансовых результатов

Основная задача данного раздела плана маркетинга - прогнозирование финансовых последствий. Для этой цели составлена таблица 3.7.

Таблица 3.7.

Статья прибыли / затрат	Ед. измерения	2008 г.
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Объем реализации	шт.	1 548	1 720	1 978	2 275
Цена реализации	руб.	2 150	2 150	2 150	2 150
Выручка от реализации	тыс. руб.	3 328,2	3 698,0	4 252,7	4 891,3
Прямые затраты на сырье, материалы и труд (себестоимость)	тыс. руб.	1 497,7	1 664,1	1 701,1	1 956,5
Валовая прибыль	тыс. руб.	1 830,5	2 033,9	2 551,6	2 934,8
Затраты на НИОКР	тыс. руб.	54,9	61,0	76,5	88,0
Затраты на организацию сбыта	тыс. руб.	82,4	91,5	114,8	132,1
Затраты на организацию продвижения	тыс. руб.	64,1	71,2	89,3	102,7
Прибыль до налогов	тыс. руб.	1 602,1	1 810,2	2 271,0	2 612,0
Ставка налога	%	18	18	18	18
Чистая прибыль / убытки (результат деятельности ПРК)	тыс. руб.	1 313,7	1 484,4	1 862,2	2 141,8

Анализ таблицы 3.7. показывает, что объемы реализации планируется увеличивать постепенно, на 15% в квартал по отношению к предыдущему периоду. При неизменной средней цене реализации одного изделия выручка от реализации возрастет на 1 563,1 тыс. руб.

Прямые затраты на сырье, материалы и труд (себестоимость выпускаемой продукции) планируется сократить на 5%. Затраты на НИОКР, организацию сбыта и продвижения только частично будут компенсироваться за счет прибыли предприятия. На этапе интенсивного развития потребуется вложение дополнительных финансовых средств в развитие производства, сбыт и продвижение товаров. Предполагается, что в течение планируемого периода ставка налога останется неизменной.

Таким образом, увеличение объемов производства и реализации продукции приведет к увеличению чистой прибыли ООО «Милана» на 828,1 тыс. руб. Часть прибыли пойдет на погашение заемного капитала, но в перспективе, данное предприятие значительно выиграет от увеличения объемов производства и реализации продукции.

3.8 Определение параметров контроля маркетинговой деятельности

Эффективное исполнение маркетингового плана требует организации системы мониторинга и контроля, а так же разработки процедур внесения в него, в случае необходимости, изменений.

Процесс контроля предполагает:

- Установление норм (планирование бюджета продаж и затрат, сроки осуществления планов действий);

- Измерение результатов (сравнение фактических и плановых показателей);

- В случае отклонения от норм, предложение корректирующих воздействий (подробное описание процедур внесения необходимых изменений и определение их границ).

Предназначение системы контроля - воздействие не на программы или затраты сами по себе, а на поведение людей, которые несут ответственность за исполнение плана. Параметры контроля (сроки, цены и т.д.) и фамилии сотрудников, ответственных за исполнение указываются в общем плане маркетинга для конкретного сегмента.

По мере осуществления плана обнаруживаются изменения во внешней среде, низкая действенность некоторых стратегий, задержки в исполнении некоторых мероприятий. Могут возникнуть трудности с набором дополнительных сотрудников или наоборот, план может оказаться более успешным, чем предполагалось в начале, и число поступивших заказов превысило ожидаемые показатели.

В случае несоответствия фактических и плановых показателей, прежде чем предпринимать корректирующие воздействия, необходимо идентифицировать причины отклонений. И уже с учетом причины отклонений и новой ситуации, принимать решение по проведению одного из вариантов корректирующих воздействий.

В случае значительных отклонений от плана, возможно, потребуется внести коррективы в цели, изменить стратегию или пересмотреть весь план целиком. Чтобы своевременно вносить коррективы в план маркетинговых мероприятий, необходимо установить срок, по истечении которого план будет пересматриваться полностью.

Заключение

Конкурентоспособность продукции является важной составной частью конкурентоспособности любого предприятия. В данной курсовой работе были рассмотрены различные аспекты конкурентоспособности продукции, выпускаемой ООО «Милана». В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

ООО «Милана» производит и реализует женскую одежду. Основой производственного ассортимента являются женские костюмы. Они реализуются как комплектами (пиджак + юбка, пиджак + брюки), так и по отдельности. ООО «Милана» имеет собственную швейную фабрику и один фирменный магазин в г. Абакане. Кроме этого, продукция данной фирмы реализуется еще в трех магазинах города.

Основной целью деятельности ООО «Милана» в долгосрочной перспективе является развитие производства, расширение сети фирменных магазинов и выход с регионального на общероссийский рынок. Для достижения этой цели необходима высокая конкурентоспособность, как самой продукции, так и предприятия в целом.

Основной целевой группой ООО «Милана» являются деловые женщины (управляющие высшего и среднего звена, служащие). Традиционно именно эта группа потребителей пользуется в своей профессиональной сфере костюмами.

ООО «Милана» провело маркетинговое исследование с целью выявления таких факторов, как качество продукции и степень удовлетворенности потребителей данным уровнем качества, уровень обслуживания покупателей в фирменном магазине ООО «Милана» и возможные пути повышения уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В ходе проведения опроса было выявлено, какие параметры, по мнению потребителей, больше всего влияют на уровень обслуживания, уровень качества товара и т.д. (вопросы анкеты № 3, 5, 7, 9). Это необходимо для выявления тех направлений, которым необходимо уделить больше внимания при решении вопросов повышения конкурентоспособности продукции и всего предприятия в целом.

В результате проведения маркетингового исследования выявлено, что, по мнению большинства потребителей на общее качество обслуживания больше всего влияет наличие товаров, отвечающих запросам потребителей по цвету, фасону и размеру. На качество предлагаемого товара оказывает решающее влияние качество изготовления и соответствие модным тенденциям. Именно на эти параметры потребители обращают больше всего внимания при выборе одежды. На уровень работы персонала магазина оказывают решающее влияние общительность продавца и его умение оказать компетентную помощь при выборе покупки.

После рассмотрения всех факторов внутренней среды деятельности ООО «Милана» можно сделать вывод о финансовой устойчивости данного предприятия, имеющего достаточные ресурсы для развития и представляющего определенный интерес для потенциальных инвесторов.

По результатам проведения SWOT-анализа и сравнения альтернативных стратегий развития, наиболее перспективной признана стратегия активного развития ООО «Милана». Данная стратегия подразумевает привлечение дополнительных финансовых ресурсов, совершенствование внутренних ресурсов фирмы и дает максимальные возможности для достижения ООО «Милана» ее основных стратегических целей.

Выбором стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) будет концентрирование на конкретном сегменте. ООО «Милана» необходимо найти возможность предлагать своим потребителям современные модели женских костюмов из высококачественных тканей по доступным ценам. На достижение этой цели направлены все усилия производства и маркетинга.

Инвестиционными целями в отношении товара ООО «Милана» будет развитие за счет расширения возможностей текущего потребления. Достижение этой цели планируется за счет расширения товарной линии (ассортимента предлагаемых товаров) и расширения сбытовой сети.

Марочная политика ООО «Милана» должна строиться на культивировании марки производителя, вплоть до построения бренда марки. Это означает, что марка «Милана» должна стать для потребителей синонимом качества и стиля.

Форма предполагаемой торговой сети фирменных отделов ООО «Милана» - специализированные отделы женской одежды. Уровень обслуживания - полный сервис. Ценовой имидж - высококачественная одежда по доступной цене. Поддержка в продвижении сводится к рекламе в местах продажи, предоставлении скидок с цены, информационные услуги по вопросам формирования стиля и соответствия модным тенденциям.

Составление сметы затрат и планируемых финансовых результатов показывает, увеличение объемов производства и реализации продукции приведет к увеличению чистой прибыли ООО «Милана» на 828,1 тыс. руб. Часть прибыли пойдет на погашение заемного капитала, но в перспективе, данное предприятие значительно выиграет от увеличения объемов производства и реализации продукции.

Таким образом, программа маркетинговых мероприятий, разработанная для ООО «Милана» направлена на повышение конкурентоспособности продукции, производимой этой фирмой, и активное развитие производства и сбыта продукции.

Список использованной литературы

1. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. - СПб.: Питер, 2006. - 270 с.

2. Афанасьев М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: «Фин статинформ», 1995. - 187 с.

3. Багиев Г., Тарасевич В., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов. - М.: Экономика, 1999. - 458 с.

4. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. 2-ое изд., доп. и перераб. Ростов на/Д.: Феникс, 2003. - 315 с.

5. Белявский И. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 507 с.

6. Белявский И., Кулагина Г., Коротков А. Статистика рынка товаров и услуг / Под общ. ред. И. Белявского. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 218 с.

7. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. «Маркетинг»: Учебное пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2002. - 120 с.

8. Вествуд Дж. Маркетинговый план. - СПб.: Питер, 2001. - 256 с.

9. Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. М.: Высшая школа, 1994. - 565 с.

10. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е. европ. изд. -- М.: Вильяме, 1999. - 650 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. -- СПб.: Питер, 1998. - 480 с.

12. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и практика: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 435 с.

13. Крылова Г.Д., Соколова М.М. Практикум по маркетингу: Учебное пособие для вузов / под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 1995. - 380 с.

14. Маркетинг: общий курс: учебное пособие для студентов вузов / под ред. Н.Я. Калюжновой, А.Я. Якобсона. - 2-е изд., испр. - М.: Омега-Л, 2007. - 476 с.

15. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 1996. - 730 с.

16. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. - М.: Экономистъ, 2003. - 568 с.

17. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2002. - 295 с.

18. Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993. - 387 с.

19. Феоктистова Е.М. Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М.: Высшая школа, 1993. - 325 с.

20. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов / Т.Г. Философова, В.А. Быков; под ред. Т.Г. Философовой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.

Приложение 1

Классификация рыночных стратегий ценообразования

1	2
Завышенное ценообразование	Ценообразование на довольно высоком уровне для завоевания наиболее требовательных покупателей. Обстоятельства, предопределяющие стратегию ценообразования: 1) уникальный продукт или услуга (новый товар или намного улучшенный); 2) уникальность продукции создает относительно высокие требования к ней; 3) небольшая опасность скорого появления конкуренции
Проникающее ценообразование	Ценообразование ниже преобладающего уровня с целью завоевать вход на рынок или увеличить долю на рынке. Обстоятельства, предопределяющие стратегию ценообразования: 1) необходимость установления плацдарма на конкретном рынке; 2) реализация концепции «доля диктует прибыль»; 3) предположение, что конкуренты не будут реагировать на низкие цены; 4) цена должна быть эластичной, по крайней мере при достижении конкретных целей
Последующее ценообразование	Ценообразование, исходящее из цен, устанавливаемых лидерами на рынке. Условия применения стратегии ценообразования: 1) предприятие небольших размеров; 2) на рынке есть традиционные лидеры по ценообразованию; 3) «гибкое», или «наступательное», ценообразование, вероятно, вызвало бы соответствующую реакцию у лидеров, что нашло бы свое отражение в их ценовых стратегиях; 4) следование ценам лидеров привело к созданию приемлемого положения в отношении доли на рынке и прибыли; 5) продукция и сопровождающий сервис не имеют никаких отличительных черт
Ценообразование на основе стоимости	Обстоятельства стратегии ценообразования: 1) правительственный рынок (госзаказ); 2) непредсказуемая общая стоимость; 3) испытательная фаза развития нового продукта
Упреждающее ценообразование -- ценообразование, препятствующее выходу на рынок конкурентов	Обстоятельства стратегии такого ценообразования: 1) твердое, иногда монопольное положение на среднем или малом рынке, который вы хотите сделать для конкурентов непривлекательным; 2) вы довольно хорошо обслуживаете рынок, так что ваши заказчики не заинтересованы в выходе других конкурентов на этот рынок
Ценообразование на товар, продаваемый «с убытком», чтобы привлечь покупателей	Обстоятельства стратегии ценообразования: 1) привлекательный товар, заслуживающий внимание покупателей; 2) имеются в наличии смежные или дополнительные товары, так что они могут быть проданы в сочетании с лидирующими по нормальным и более высоким ценам; 3) низкие цены, приводящие к росту продаж

Приложение 2

Уважаемые покупатели!

ООО «Милана» проводит маркетинговое исследование по вопросам уровня обслуживания и качества продукции. Ответьте, пожалуйста, на приведенные ниже вопросы. Заранее благодарим Вас за сотрудничество!

1. Сколько раз Вы совершали покупку в магазине «Милана»?

В первый раз;

Два и более раз.

2. Оцените, пожалуйста, уровень обслуживания в магазине «Милана»:

Высокий;

Средний;

Низкий.

3. Что наиболее приемлемо для Вас в магазине «Милана» (ответы проранжировать от 1 - наименее приемлемо до 4 - наиболее приемлемо)?

Качество предлагаемого товара ___;

Наличие товара необходимого цвета, размера, фасона ___;

Приемлемый уровень цен на товар ___;

Вежливость и общительность персонала ___.

4. Оцените, пожалуйста, уровень качества женской одежды реализуемой в магазине «Милана»:

Высокий;

Средний;

Низкий.

5. Какой стиль одежды для Вас наиболее приемлемый?

Классический;

Молодежный;

Спортивный.

6. Оцените, пожалуйста, уровень удовлетворительности ассортимент женской одежды в магазине «Милана»:

Высокий;

Средний;

Низкий.

7. На какие параметры Вы обращаете наибольшее внимание при выборе одежды (проранжировать от 1 - менее до 4 - более)?

Качество ткани и пошива ___;

Посадка изделия на фигуре ___;

Цвет изделия ___;

Соответствие модным тенденциям, стиль ___.

8. Оцените, пожалуйста, уровень цен на женскую одежду в магазине «Милана»:

Высокий;

Средний;

Низкий.

9. По каким параметрам Вы оцениваете работу персонала магазина «Милана» (проранжировать от 1 - менее важно до 4 - более важно)?

Опрятный внешний вид продавца ___;

Вежливость и общительность продавца ___;

Компетентная помощь при выборе покупки ___;

Быстрота обслуживания ___.

10. Оцените, пожалуйста, уровень работы персонала в магазине «Милана»:

Высокий;

Средний;

Низкий.

Сведения о респонденте:

Пол: женский; мужской.

Возраст: от 20 до 30 лет; от 30 до 40 лет;

от 40 до 50 лет; старше 50 лет.

Социальное положение:

Высшее управленческое звено;

Средний управленческий персонал;

Служащий по найму;

Домохозяйка;

Среднемесячный доход:

От 5 до 10 тыс. руб.;

От 10 до 25 тыс. руб.;

Свыше 25 тыс. руб.