Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО "Компакс-Техно"

малые типографии и издательства, не имеющие оборудования для цветоделения и сканирования, которые приобретают у компании услуги по допечатной подготовке.

Рынок промежуточных продавцов (рекламные и дизайнерские агентства). Рынок промежуточных продавцов - это организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их конечному потребителю с прибылью для себя. К рынку промежуточных продавцов компании относятся:

рекламные и дизайнерские агентства, частные лица, заказывающие полиграфическую продукцию с целью их дальнейшей перепродажи конечному потребителю;

издательства и редакции, издающие журналы, каталоги, газеты и т.п.;

оптовые, посреднические и розничные компании, занимающиеся реализацией бумажно-беловых товаров и канцелярской продукции.

Потребительский рынок (представительства, торговые и производственные компании). Потребительский рынок - это отдельные организации, приобретающие полиграфические услуги для личного потребления (рекламная продукция, вспомогательные материалы). К потребительскому рынку компании относятся:

представительства иностранных производственных и торговых компаний, которые заказывают полиграфическую продукцию для обеспечения собственных рекламных мероприятий и внутреннего потребления (фирменные бланки, конверты, канцелярская продукция, визитные карточки);

отечественные производственные, торговые и консультационные компании, заказывающие полиграфическую продукцию с теми же целями.

Рынок государственных учреждений. Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги для их последующего использования в сфере коммунальных услуг.

На рынок государственных учреждений компания выходит эпизодически. Например, в феврале-марте 2007 года компания выиграла тендер на изготовление полиграфической продукции для обеспечения очередных парламентских выборов. Тендер проводился согласно официальной процедуре Центральной избирательной комиссией России.

Международный рынок. Международный рынок - это покупатели за рубежом страны. В настоящее время компания с международным рынком не работает.

С точки зрения продуктов, потребляемых клиентами компании рынок можно сегментировать следующим образом.

Сегмент потребителей рекламной полиграфии - рекламные и дизайнерские агентства, рекламные и маркетинговые подразделения торговых и производственных компаний.

Сегмент потребителей книжно-журнальной продукции - редакции и издательства периодической литературы (журналы, газеты), научно-популярной и прочей литературы.

Сегмент потребителей услуг допечатной подготовки - малые типографии, рекламные и дизайнерские агентства, издательства.

Сегмент потребителей бумажно-беловой продукции - оптовые посредники и розничные продавцы бумажно-беловой продукции.

Сегментировать рынок с точки зрения анализа истории, динамики и объемов продаж не представляется возможным ввиду отсутствия системы работы с клиентами, что является одним из слабых мест в политике продаж компании. В настоящее время эти данные. В связи с этим возникают следующие проблемы:

невозможность формирование прозрачной и привлекательной политики стимулирования сбыта в виде скидок, бонусов и т.п.;

невозможность анализа истории и динамики продаж в разрезе продуктов, рынков, отдельных клиентов и временных периодов;

высокую вероятность потери большого количества клиентов, обусловленную уходом любого менеджера отдела продаж.

На основании отчетов отделов продаж и данных бухгалтерского учета в ниже приведенной схеме выполнено сегментирование клиентов по валовому объему сделок в 2010 году (см. рис. 10).

Рис. 10. Сегментирование клиентов по объему сделок в 2010 году

Рис. 11. Сегментирование клиентов по количеству заказов в 2010 году

Анализ структуры продаж полиграфической продукции выполненный по данным за 2010 год позволяет сделать следующие выводы:

всех клиентов компании можно разделить на крупных, средних и мелких;

доли сегментов в общем количестве клиентов распределены следующим образом: крупные - 5%; средние - 6%; мелкие - 89%;

доли оборотов сегментов в общем объеме продаж распределены следующим образом: крупные - 68%; средние - 14%; мелкие - 18%.

Таким образом, политика продаж компании должна быть направлена на расширение сотрудничества с крупными клиентами и сворачивание сотрудничества с мелкими.

Ниже приведена аналитическая таблица влияния фактора «покупателя» на деятельность компании, выполненная на основании данных маркетингового исследования и данных экспертных оценок сотрудников компании.

Таблица 11

Влияние клиентской среды на деятельность компании.

Факторы влияния, указанные в таблице подтверждают приведенную выше специфику потребителей полиграфической продукции и результаты маркетингового исследования. Наибольшее отрицательное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы:

высокая степень зависимости продавца от покупателя;

оценка качества обслуживания клиентов;

деятельность компании в области рекламы, стимулирования сбыта и поддержания каналов товародвижения.

Среди положительно влияющих факторов отмечены следующие:

высокая степень зависимости покупателя от продавца и высокая стоимость «перехода» к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку и привязанность к торговой марке;

качество производимой продукции на качество производства или потребления клиента.

Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты - альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Целесообразно рассматривать только марки-конкуренты (компании), как наиболее подверженные целенаправленному влиянию компании. Компании-конкуренты следует рассматривать с точки зрения рынка, на котором происходит конкуренция.

В настоящее время рынок рекламной полиграфии наиболее развитый из всех рынков, на которых работает компания. Высокая норма прибыли и относительная ненасыщенность, которая наблюдалась на этом рынке 3-4 года назад, сделала его крайне привлекательным. Существенным препятствием для входа на рынок новых операторов являлся высокий порог первоначальных капиталовложений. Поэтому большинство компаний проводило политику «накопления капитала», которая состояла в работе на устаревшем и изношенном оборудовании, а также широком использовании субподряда. Качество услуг и цены у этих компаний были достаточно низкими. До недавнего времени главными аргументами в процессе привлечения клиентов у этих компаний были низкие цены и высокая оперативность, что частично компенсировало низкое качество услуг и сервиса.

В это же время компанией «Компакс-Техно» была сделана ставка на клиентов с завышенными требованиями к качеству продукции и сервису, и готовыми за это платить больше. По мере развития рынка качество продукции, которая выпускается большинством полиграфических предприятий, стала выравниваться, а большое количество операторов на рынке обострило конкуренцию и привело ее в разряд ценовых. На этом фоне недостатки компании в плане оперативности выполнения заказа, гибкости ценовой политики, недостаточное внимание к снижению затрат и повышению качества продукции привели к потере некоторой доли рынка. Для восстановления утерянных позиций компания неоднократно снижала цены на собственные услуги и продукцию, что привело к восстановлению доли рынка и полной загрузке оборудования, но снижению объема валовой прибыли.

Аналогичная ситуация наблюдается на рынке услуг допечатной подготовки. Кроме того, благодаря относительно невысокому порогу первоначальных капиталовложений, эта ситуация сложилась еще 3 года назад. Отпускные цены на услуги допечатной подготовки компании «Компакс-Техно» превышают рыночные на 30-45%, что делает активную продажу данных услуг крайне проблематичной.

Наиболее перспективным в настоящее время является рынок книжно-журнальной полиграфии. Ситуация на этом рынке характеризуется следующими моментами:

относительной новизной рулонной печати;

стремлением большинства издательств максимально сэкономить на производстве продукции;

высокой степенью изношенности рулонного печатного оборудования у конкурентов - государственных типографий;

высокой степенью концентрации этого оборудования у государственных типографий с низким уровнем качества, сервиса и менеджмента;

относительно высокой стоимостью нового оборудования, дефицитом квалифицированных кадров и сложностью технологических процессов рулонной печати.

Выше перечисленные факторы, а также низкая конкуренция и растущий спрос делают этот сегмент очень привлекательным, и позволяют проводить политику «снятия сливок».

В таблице 12 приведен анализ влияния конкуренции на деятельность компании.

Таблица 12

Влияние конкурентной среды на деятельность компании.

В процессе исследования «Российской маркетинговой группой» была применена иная методика, ею получен портрет основных операторов рынка, но «глазами» потребителя. Такой подход позволил рассчитать интегральные показатели и рейтинги компаний приведенные ниже.

Таблица 13

Рейтинги компаний на рынке полиграфических услуг.

Таблица 14

Интегральный показатель компании на рынке полиграфических услуг.

Приведенные результаты анализа, а также расчет доли рынка компании «Компакс-Техно» (см. приложение) подтверждает мысль, высказанную Ф. Котлером, что компании-середняки подвергаются наибольшему давлению со стороны конкурентов, как «сверху» так и «снизу».

Система распределения и дилеры. Для реализации произведенной полиграфической продукции компания использует принцип прямых продаж непосредственному потребителю. На рынке рекламной и книжно-журнальной полиграфии компания работает «под заказ».

Условно к дилеру на рынке рекламной полиграфии можно отнести дизайнерское агентство «Артель» г. Тверь. Однако отсутствие системы дилерских продаж в данном сегменте не позволяет окончательно определить статус этой компании, т.к. отдел продаж относит данную компанию к сегменту средних промежуточных продавцов.

Накопленный опыт в организации прямых продаж не позволяет компании плодотворно развивать дилерские каналы по продвижению на рынок бумажно-беловой продукции. Существующий отдел продаж пытается работать в данном сегменте с конечными потребителями бумажно-беловой продукции и розничными покупателями, в то время как производственные мощности компании позволяют выпускать оптовые партии этой продукции.

Поставщики компании делятся на:

поставщиков оборудования и сервиса;

поставщиков бумаги и полиграфических материалов;

поставщиков расходуемых материалов.

Ведущими поставщиками выступают:

допечатного оборудования - компания «Мак Хауз» (~80% поставок);

печатного оборудования-представительство компании «Heidelberg» (100% поставок);

послепечатного оборудования - представительство компании «Muller Martini» (~60% поставок);

бумаги и полиграфических материалов - группа компаний «Регент» (~40% поставок), компания «Орион Экспорт» (~40% поставок), компания «ЕЛО» (~10% поставок);

расходуемых материалов - представительство компании «Heidelberg» (~20% поставок), компания «Итрако» (~20% поставок), компания «Сан Кемикл» (~20% поставок), компания «Репро Сервис» (~20% поставок).

Департамент снабжения и логистики - недавно сформированное подразделение, у которого отсутствует ясное понимание задач и поставленных целей, а также разработанная программа по снижению стоимости закупаемых продуктов. Закупаемые материалы не подвергаются должному входному контролю качества, а также отсутствует система предъявления претензий поставщику в случае выпуска брака по причине некачественного сырья и материалов.

С точки зрения контроля этого подразделения отсутствует система сбора данных и анализа об объемах поставок и аналитического контроля доли каждого поставщика компании.

Таблица 15

Влияние поведения поставщиков на деятельность компании.

Анализ таблицы 15 позволяет сделать следующие выводы. Наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы деятельности поставщиков:

важность поставляемых ресурсов для отрасли;

количество и концентрация поставщиков в московской области;

размер затрат поставщика при смене покупателя;

степень специализации покупателя в приобретении сырья.

Негативно влияют следующие факторы:

наличие отраслей использующих аналогичное сырье;

размер затрат покупателя при смене поставщика.

Однако, данные таблицы свидетельствуют о том, что отрицательным влиянием данных факторов можно пренебречь, ввиду их малой величины.

Сведем теперь все факторы влияния микросреды предприятия в одну таблицу.

Таблица 16

Влияние факторов микросреды на деятельность компании.

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа.

SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом стратегического плана компании.

Наиболее удачной формой составления SWOT-анализа является форма, которая используется московской консультационной компанией «Баланс-Аудит». Основные принципы такого анализа были опубликованы в журнале «Компаньон» [10. С. 49-55].

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 17

Матрица SWOT-анализа компании «Компакс-Техно».

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом.

2.3 Оценка готовности ООО «Компакс-Техно» к реализации маркетинговой стратегии

В настоящее время многие руководители российские компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии [19. С. 79-86]. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

определенность миссии;

определенность целей и стратегии предприятия;

наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

высокий уровень корпоративной культуры;

наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

«5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» - если данный признак проявляется не полностью;

«3» - если данный признак проявляется слабо;

«2» - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

, (1)

где:

- бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

- коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин) (2);

b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (3);

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (4);

рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рис. 11

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ - b_макс;

высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср - b₂;

умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ - b_ср;

низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин - b_1.

Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании «Компакс-Техно» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 18

Готовность компании «Компакс-Техно» к реализации маркетинговой стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.12. Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Компакс-Техно»

3.1 Формирование единой маркетинговой службы

В предыдущих разделах предпринята попытка анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью компании «Компакс-Техно». Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в «Компакс-Техно» достаточно типична для российских предприятий. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие (см. п. 3.2). Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии (см. п. 2.5). Рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Несмотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в полиграфическом бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую марку.