Конкурентоспособность автосервисного предприятия и методы её оценки

Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса

Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции

ОРГАНИЗАЦИЯ

Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники

Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников

Нескоординированная работа фирмы

Показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать?

В таблице 5 представлен анализ внешней среды ООО «Автодом».

Таблица 5

Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок	2	3	4	5	6	7
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:		+				0,05
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма
4.2. Возможность появления новых законов			+			0,05
4.3. Субсидии		+				0,03
4.4. Налоги	+					0,05
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:				+		0,04
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Автодом» (табл. 6)

Таблица 6

Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Анализ факторов, определяющих на привлекательность отрасли ООО «Автодом» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Автодом»

Показатели привлекательности отрасли		Оценка
1	2	3	4
1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
2. Уровень покупательной способности в данной отрасли	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3. Способность покупателей	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли
4. Уровень спроса на данный продукт на рынке	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5. Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
6. Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
7. Степень соперничества между основными конкурентами	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая

Таким образом, изучив работу ООО «Автодом», его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, я пришел к выводу, что организация имеет следующие недостатки системы управления ООО «Автодом»:

- неудовлетворительное функционирование предприятия;

- малый ассортимент продукции;

- недостаточная эффективность продаж;

- слабый охват потенциальных рынков сбыта;

- невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Автодом»

Оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы ООО «Автодом» (табл. 8).

Таблица 8

Конкурентные преимущества ООО «Автодом»

Показатели конкурентных преимуществ		Оценка
1. Доля бизнеса компании в отрасли	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
2. Изменение уровня персонала	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
3. Наполнение портфеля заказами	Неудовлетворительное	0	1	2	3	4	5	6	Удовлетворительное
4. Приверженность потребителей к продукции компании	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
5. Финансовое положение компании	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
6. Состояние бизнеса у конкурентов	Хорошее	0	1	2	3	4	5	6	Плохое
7. Уровень деловых связей	Низкий			2	3	4	5	6	Высокий



Конкурирующие между собой автосервисные предприятия различаются качеством предоставляемых услуг и их средней ценой.

В таблице 9 представлены данные по стоимости сервиса услуг для автомобилей импортного производства.

Таблица 9

Сравнение стоимости сервиса услуг для автомобилей импортного производства [3,с. 121-122].

Стоимость работ /Название автосервисов	ООО «Автодом»	ГАЗ АГАТ	ВОРМСНН	Элексполис
Компьютерная диагностика двигателя	100	737	890	85
Замена масла в двигателе	250	295	300	220
Замена масла АКПП	750	737	650	700
Замена масла в мосту	700	590	600	890
Замена масла в раздаточной коробке	400	295	300	390
Замена тормозной жидкости	650	590	490	600
Замена воздушного фильтра	150	Бесплатно	150	100
Замена топливного фильтра	450	445-590	500	450
Шприцевание подвески	200	100	200	350
Замена передних тормозов колодок	700	445	500	675
Замена задних дисковых тормозных колодок	700	445	500	678
Замена барабанных тормозных колодок	780	737	780	800
Замена рулевого наконечника	650	445	580	620
Замена шаровой опоры	1000	1180	1090	980
Замена амортизационных стоек	2900	2900	3300	2700
Замена пыльника ШРУС	1800	1450	1700	1500
Замена крестовины кардана	900	737	900	860
Замена ремня ГРМ	3500	4320	4500	3820

На основании таблицы 9 можно сделать следующие выводы:

* наиболее информативной характеристикой, влияющей на разграничение автосервисных предприятий , является средняя цена услуг;

* четко обозначились 2 конкурента ООО «Автодом»: ГАЗ АГАТ и ВОРМСНН.

Конкуренты рассчитаны на потребителей с низкими доходами - Элексполис.

ГАЗ АГАТ - сервис, который обслуживает потребителей с более высокими доходами.

В таблице 10 приведён оценочный перечень параметров при анализе конкурентов ООО «Автодом».

Таблица 10

Оценочный перечень параметров при анализе конкурентов ООО «Автодом»

Наименование параметра	Краткая характеристика /оценка в баллах
	ООО «Автодом»	ГАЗ АГАТ	ВОРМСНН	Элексполис
Срок работы на рынке	7	9	8	7
Известность, имидж фирмы	7	10	7	8
Суммарные производственные мощности	4	8	6	6
Стабильное финансовое положение на рынке автосервисных услуг	5	8	7	7
Профессионализм кадров	6	8	8	7
Техническое оснащение автосервиса	7	10	9	7
Современное оборудование	10	10	10	10
Проведение маркетинговых исследований рынка	6	8	7	6
Ассортимент услуг	6	9	9	7
Качество услуг	7	8	8	7
Соответствие услуг международным стандартам	6	7	6	6
Уровень цен на услугу	7	8	8	8
Различные формы оплаты	3	5	6	5
Наличие собственного склада запчастей	0	5	3	3
Качество запчастей	7	9	8	7
Наличие гарантий на запчасти	10	10	10	10
Выгодное место расположение	7	8	8	6
Выполнение условий договора и своевременность выполнения услуг	8	9	8	8
Наличие рекламных буклетов, прайс-листов	5	9	7	7
Размещение рекламной информации в СМИ (ТВ, газеты, журналы)	3	9	8	4
Наличие сайта в интернете	0	10	0	0
Режим работы (круглосуточно)	7	10	10	7
Наличие услуг эвакуатора	0	8	8	0
Проведение рекламных акций	3	8	8	4
Наличие автостоянки	10	10	10	10
Итого	141	213	187	157

По данным таблицы 10 нужно отметить, что основными конкурентами являются ГАЗ АГАТ (217баллов) и ВОРМСНН (187 баллов).

Слабыми параметрами ООО «Автодом» являются:

- суммарные производственные мощности;

- отсутствие различных форм оплаты труда;

- наличие собственного склада запчастей;

-отсутствие размещения рекламной информации в СМИ;

- отсутствие сайта в интернете;

- отсутствие услуг эвакуатора.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА

Учитывая что, ООО «Автодом» в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.

Основываясь на анализе системы управления ООО «Автодом», следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит совершенствованию.

Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию территории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, то есть создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (табл. 11, 12, 13) , в котором на секретаря-делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе и должностная инструкция менеджера по развитию территории.

Таблица 11 Штат сотрудников ООО «Автодом» с 01.01.2011г.

№	Наименование должностей	Количество штатных единиц
1	Директор	1
2	Технический директор	1
3	Коммерческий директор	1
4	Главный бухгалтер	1
5	Менеджер по продажам	1
6	Производственные рабочие	8
7	Инженер-программист	1
8	Бухгалтер	1
9	Бухгалтер-кассир	1
10	Инспектор по кадрам	1
11	Секретарь-делопроизводитель	1
	Итого	18

Таблица 12 Дополнение к штату с 01.03.2011 г.

Наименование должностей	Количество штатных единиц
ИСКЛЮЧАЮТСЯ:
Инспектор по кадрам	1
ДОБАВЛЯЮТСЯ:
Менеджер по развитию территории	1

Таблица 13 Предлагаемый штат предприятия ООО «Автодом»

Наименование должностей	Количество штатных единиц
Директор	1
Технический директор	1
Коммерческий директор	1
Главный бухгалтер	1
Менеджер по продажам	1
Менеджер по развитию территории	1
Производственные рабочие	8
Инженер-программист	1
Бухгалтер	1
Бухгалтер-кассир	1
Секретарь-делопроизводитель	1
Итого:	18

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю-делопроизводителю) приведет к снижению расходов для организации на заработную, таким образом, расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

Введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

52

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Предлагаемая организационная структура ООО «Автодом»

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, то есть провести анализ факторов внутренней среды предприятия (табл. 14) и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Таблица 14

Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1	2	3	4	5	6	7
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2.Удовлетворение покупательского спроса		+				0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции		+				0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства			+			0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров			+			0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Как видно из таблицы 14, изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. Также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

, (8)

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

Аi - значение коэффициента важности показателя;

Xi - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1. Используя таблицу 7, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,4.

2. Используя таблицу 5, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79.

3. Используя таблицу 14, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33.

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

Основными мероприятиями, позволяющими автосервису ООО «Автодом» ликвидировать отставание от конкурентов и реализовать свои преимущества будут являться:

- организация собственного склада запчастей;

- размещения рекламной информации в СМИ, радио, журналы «Мир Авто», «5 колесо» и т.д.

- разработка сайта в интернете;

- организация «помощи на дороге» (услуг эвакуатора).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения конкурентоспособности организации является актуальной, поэтому существует необходимость ее всестороннего исследования.

Конкурентоспособность -- свойство организации (товара, услуги), характеризующееся степенью удовлетворения ею конкретной потребности по сравнению с аналогичными организациями (видами товара, услуги), представленными на данном рынке. Определившись с основными понятиями, рассмотрим теперь факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность товара, услуги.

Анализируя рассмотренные в работе методы определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций , можно отметить, что: многие подходы определения комплексных показателей конкурентоспособности для организации совпадают и используют экспертные методы. На практике, как для определения единичных показателей конкурентоспособности, так и для установления их значимости (весомости) часто используют экспертные методы. Методы определения комплексных показателей конкурентоспособности основаны на объединении единичных показателей конкурентоспособности, отражающих отдельные свойства организации, в один комплексный показатель, отражающий совокупность свойств организации. В качестве единичных показателей конкурентоспособности в этих подходах могут выступать количественные значения или относительные значения этих показателей. В качестве итоговых показателей конкурентоспособности организации предлагается использовать долю рынка и ее изменения в абсолютных и относительных единицах.

Перспективными подходами к определению комплексных показателей конкурентоспособности организаций являются: подход, основанный на использовании средних взвешенных геометрических показателей, который является более точным по отношению к подходу, использующему средние взвешенные арифметические показатели; метод, основанный на применении конкурентной карты рынка, который позволяет использовать долю рынка и темпы ее роста для получения комплексной оценки конкурентоспособности организаций в виде конкурентного их статуса.

В результате проведенного в курсовой работе исследования были выявлены следующие недостатки системы управления ООО «Автодом»:

- неудовлетворительное функционирование предприятия;

- малый ассортимент продукции;

- недостаточная эффективность продаж;

слабый охват потенциальных рынков сбыта;

невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

- организовать на предприятии коммерческий отдел;

- ввести новую должность - менеджер по продажам (закупкам) периферии;

- для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

В курсовой работе проведен расчёт эффективности совершенствования системы управления, который показал, что предложенные изменения положительным образом повлияют на факторы внутренней среды предприятия таких как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,4 до 2,79.

Выдвинутые решения предложены для реализации руководству ООО «Автодом» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Основными мероприятиями, позволяющими автосервису ООО «Автодом» ликвидировать отставание от конкурентов и реализовать свои преимущества будут являться:

- организация собственного склада запчастей;

- размещения рекламной информации в СМИ, радио, журналы «Мир Авто», «5 колесо» и т.д.

- разработка сайта в интернете;

- организация «помощи на дороге» (услуг эвакуатора).

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО Типография «Новости», 2000

2. Бычков В.П., Пеньшин Н.В. Эффективность производства и предпринимательство в автосервисе -Тамбов: ТГТУ, 2007

3. Булганина С.В. Основы маркетинга в сфере сервиса - Н. Новгород: ВГИПУ, 2010

4. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2005. -- № 4

5. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом .- 2006 .- № 2

6. Волгин В.В. Автосервис : маркетинг и анализ -М.: Дашков и К, 2004

7. Волгин В.В. Автосервис : Создание и сертификация - М.:Дашков и К, 2004

8. Воронов А. Конкуренция в ХХ1 веке // Маркетинг .- 2001.- № 5, с. 16

9. Голубков Е.П. Основы маркетинга -- М. : Фин-пресс, 2003

10. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика -- М. : Аспект-Пресс, 2004.

11. Коробейников О. П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2002. -- № 3.

12. Кревенс Дэвид В. Стратегический маркетинг (пер с англ.) -- М.: Издательский дом «Вильяме», 2003

13. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия» // Маркетинг в России и за рубежом .- 2006 .- № 2,с . 91

14. Межевов А.Д. Оценка конкурентоспособности бизнеса // Маркетинг.- 2005 .- № 5

15. Моисеева Н. К. Стратегическое управление -- М.: Финансы и статистика, 2000

16. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность - М.: Альфа -пресс, 2004

17. Оптимистические прогнозы российского авторынка. По материалам агентства «Росбалт»// Автотранспорт: эксплуатация, обслуживание, ремонт .- 2010.- № 4,с . 13-14

18. Организация предпринимательской деятельности /Под ред. Горфинкеля В.Я. - М.: Проспект, 2010

19. Островский Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления // Консультант директора .- 2001 .- № 20, с. 34

20. Томпсон-младший Артур. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа (Пер. с англ.) -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2003

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент -- М.: Интел-Синтез, 1999.

22. Хасби Д. Стратегический менеджмент -- М.: Контур, 1998

Размещено на Allbest.ru