В процессе тактического планирования разрабатываются конкретные мероприятия по достижению стратегических целей, которые детализируются с привязкой к определенным целевым программам и конкретным структурным подразделениям. В рамках каждой такой программы формируются технически осуществимые альтернативные мероприятия, которые группируются по адресным дифференцированным целям и тесно увязываются с ресурсным обеспечением с помощью ресурсно-целевых матриц.

Этапы разработки и реализации стратегии являются взаимосвязанными, так как любая стратегия является, с одной стороны, проактивной (спланированный заранее набор целенаправленных действий), а с другой стороны, реактивной (адаптивная реакция на непредвиденное изменение рыночной ситуации). Стратегия предприятия должна своевременно корректироваться и обновляться для приведения ее в соответствие с конъюнктурой рынка. Именно эта адаптация реализуется с помощью операционного маркетинга, позволяющего вносить стратегические поправки. Главная опасность, которая возникает здесь - избежать "образа мышления улитки", направленного, прежде всего, на решение внутренних сиюминутных проблем фирмы в ущерб решению более важных внешних проблем, непосредственно связанных с реальным потребительским спросом.

Хорошо продуманная стратегия может использоваться фирмой не один год. Однако даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать при их реализации своевременную адаптацию к рыночным условиям, изменяющимся запросам клиентов, стратегическому маневрированию конкурентов, вновь возникающим угрозам и непредвиденным событиям. Реализация и адаптация стратегии требует осуществления периодического контроля и приведения организационной структуры бизнес-системы в соответствие с изменением внешних условий и ее стратегического потенциала. Организационная структура должна гибко подстраиваться под выбранную корпоративную стратегию.

Задача стратегического контроля состоит в оценке деятельности предприятия и корректировке ранее разработанных стратегических и тактических планов и целевых программ за анализируемый период. Наличие этого этапа является обязательным, так как при осуществлении планирования в силу объективных и субъективных причин неизбежно возникают отклонения от ранее намеченных мероприятий, сроков и условий их реализации. Здесь даются ответы на вопросы: насколько близко предприятие приблизилось к достижению поставленной генеральной цели, удалось ли задействовать в единую комплексную систему весь стратегический потенциал и организационную структуру предприятия, какие целевые программы являются наиболее эффективными, где происходит торможение и возникают потери, какие угрозы исходят из постоянно меняющейся внешней среды. Стратегический контроль осуществляется руководителями высшего и среднего звеньев управления, оперативный - руководителями нижнего звена управления, менеджерами служб маркетинга и стратегического планирования или сотрудниками административно-управленческого аппарата при руководителе предприятия.

Литература

1. Ламбен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг/Пер. с фр. - С. - П.: Наука, 1996

2. Филип Котлер - Маркетинг менеджмент

3. Kleppinger, Meghan. Starbucks: A Habit Easily Broken. World Net Daily.

4. http://www.kohmae.com/ - Сайт Ohmae and associated group

5. http://marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html - онлайн энциклопедия маркетинга

6. http://www.voteforus.com/starbucksmarketingstrategy.html - Статья о стратегиях компании Starbucks

7. http://www.voteforus.com/whyiscustomerserviceimportant.html - Статья о важности сервиса в сфере розничной торговли

8. http://academicmind.com/unpublishedpapers/business/marketing/2002-04-000aag-catching-the-starbucks-fever.html - Статья об успехе компании Starbucks

Приложения