Гипермаркеты обладают рядом особенностей, связанных, скажем так, с внутренней кухней. Существует ряд принципов, от которых напрямую зависит успешность работы супермаркета. Перечислим некоторые из них.

Во-первых, нужно со всей тщательностью подойти к выбору местоположения гипермаркета. Вследствие того, что гипермаркеты представляют собой весьма большие, если не огромные, строения, то в большинстве случаев они располагаются на окраинах крупных городов - в центре для них просто нет места или земля слишком дорогая. В этой связи нужно подыскать такое место, которое обладает наибольшим потенциалом с транспортной точки зрения, то есть поближе к оживлённым магистралям, по которым активно курсирует общественный транспорт.

Во-вторых, гипермаркеты обречены вести активную маркетинговую деятельность, которая выражается как в повышении сервиса, так и в непрерывном проведении различных промо- и рекламных акций. Ведь прямыми конкурентами гипермаркетов являются как супермаркеты, так и дискаунтеры, интересы которых между собой практически не сталкиваются.

В-третьих, гипермаркеты в первую очередь торгуют сезонной продукцией, то есть товарами, повышенный спрос на которые наблюдается в определённые периоды времени. С одной стороны, это плюс в плане возможности оперативного реагирования на рыночную ситуацию, с другой - если неправильно разработана маркетинговая стратегия, то супермаркеты могут уступить в борьбе с теми же супермаркетами, которые выставляют преимущественно универсальные, пользующиеся стабильным постоянным спросом, товары. Для гипермаркетов существует опасность накопления неликвидных сезонных остатков, которые будут тянуть финансовый баланс вниз.

В-четвёртых, наличие в супермаркетах подразделений по собственно производству товаров (в первую очередь продовольственных) и огромный коллектив работников требует особого управленческого искусства.

Кстати, именно управленческая составляющая будет ахиллесовой пятой супермаркета в том случае, если на должность управляющего не найти, с одно стороны, опытного и компетентного человека, с другой, работника, обладающего творческой жилкой и способного на нововведения. Ведь в данном случае такой человек должен отвечать за управление запасами и поставками, за налоговый и бухгалтерский учёт (в силу контроля над кадрами), за контроль над ассортиментом, продажами и взаиморасчётами, и так далее. Именно поэтому считается, что успех гипермаркета держится на трёх китах: на правильном и бдительном руководстве, на сложившихся контактах с поставщиками (которые должны поставлять качественную продукцию по минимальным ценам) и на адекватной рекламной стратегии.

Маркетинговую деятельность гипермаркета «НАШ» можно представить в виде таблицы (Таблица 3).

Таблица 3. Задачи маркетинга гипермаркета «НАШ»

В самом общем виде задачи маркетинга гипермаркета мало чем отличаются от общих маркетинговых задач в любой компании: повышение продаж и прибыльности, повышение узнаваемости бренда, увеличение числа лояльных потребителей, привлечение новых потребителей и т.д. А вот инструменты для реализации этих задач, конечно же, не такие, как в производственных и дистрибьюторских компаниях.

Вот некоторые из основных показателей, которые используются для оценки эффективности маркетинга сети гипермаркета:

а) продажи и валовая прибыль;

б) NPS;

в) средний чек;

г) соотношение продаж к проходимости и прочее.

Эти показатели нельзя назвать чисто маркетинговыми, но в розничной торговле маркетинг интегрирован во все направления деятельности компании. Если потребитель считает, например, что продавец проконсультировал его на недостаточно высоком уровне, то это также вина отдела маркетинга, который не обеспечил продавцов хорошей системой обучения, не отслеживал уровень знания персонала о продуктах и так далее. Соответственно вопросы премирования и депремирования будут касаться всех сотрудников данного гипермаркета, включая маркетолога.

Что касаемо отдела закупок, то в гипермаркете данный процесс происходит в неразрывной связи со службой маркетинга. Байер решает, какой товар покупать, по какой цене, в каком объеме, на каких условиях. Задача маркетинга в данном случае - максимально обеспечивать байера информацией о рынках, о спросе, о брендах, о поставщиках, а также давать специалисту отдела закупок свои рекомендации.

Кроме того, маркетинг способствует сбыту товара через мерчандайзинг, промо-акции, кросс-маркетинг и другие инструменты. Байер контролирует уровень продаж и прибыли по своей категории, а маркетинг выявляет причину, почему один товар продается хуже, а другой лучше, делает ценовой мониторинг, проводит опросы потребителей и опять же дает свои рекомендации. В общем, в розничном бизнесе у маркетинга функция аналитическая, у отдела закупок (коммерческого отдела) - стратегическая.

В производственных компаниях все немного по-другому. Именно маркетинг здесь решает, какой продукт следует выпустить на рынок, по какой цене и через какие каналы сбыта. Коммерческий отдел, наоборот, выступает в качестве советчика, потому что менеджеры по продажам постоянно находятся «в полях» и видят рынок с близкого расстояния. В любом случае только командная работа отдела продаж и маркетинга может сделать бизнес успешным.

Также в ходе маркетингового исследования проводят изучение торговой зоны с целью получения следующих характеристик:

1. Величина целевой аудитории - число потенциальных посетителей (как из числа постоянного населения торговой зоны, так и из числа жителей других районов города) - вычисляется на базе анализа демографической статистики, опросов жителей фокусной зоны, а также населения города в целом.

2. Величина и структура транспортных и пешеходных потоков в зоне строительства, оценка их возможных изменений - определяются на базе полевых замеров, опроса экспертов и анализа плановых документов местной и региональной администраций. При этом важно оценить величину и структуру потоков автомобилей и пешеходов в разных точках, прилегающих к месту строительства, в разные дни недели и время суток - это помогает определить режим работы будущего гипермаркета.

3. "Профиль" целевой аудитории - социально-демографическая структура потенциальных посетителей (по полу, возрасту, роду деятельности, месту жительства, уровню доходов и др.), а также тенденции изменения структуры целевой аудитории. Подобного рода информация получается только по результатам полевого исследования - опросов населения, посетителей предприятий торговли аналогично формата. Причем, исследование позволяет узнать не только номинальную структуру целевых потребителей, но и особенности их психологии покупательского поведения.

4. Прогнозируемая частота посещения будущего гипермарктеа и расположенных на его территории заведений потенциальными посетителями - представителями целевой аудитории.

5. Прогнозируемый "средний чек", то есть, средняя норма расходования денежных средств как на одно посещение в целом, так и на посещение отдельных заведений на его территории - супермаркета, аптечного магазина, предприятий общественного питания и др.

Характеристики конкурентной среды.

В ходе маркетингового исследования тщательному анализу подвергаются основные конкуренты, на них заводится своеобразное маркетинговое "досье". Причем изучению подвергаются как предприятия сферы торговли и услуг, непосредственно расположенные в зоне строительства гипермаркета, так и предприятия сходного формата - торговые и торгово-развлекательные центры и комплексы, расположенные в других районах города, если они входят в границы обслуживаемой новым предприятием торговой зоны.

При анализе торговой зоны часто используются так называемые GIS-технологии (географические информационные системы), которые позволяют "накладывать" на электронные карты результаты маркетинговых исследований. На карты, представленных в цифровом формате данных, можно наносить сведения о численности и структуре населения торговой зоны, пешеходные и транспортные потоки, данные о существующих и планируемых к строительству конкурирующих предприятиях. Современное программное обеспечение, базирующееся на GIS-технологиях, позволяет оценить преимущества и недостатки различных вариантов расположения гипермаркета. Недостатком GIS-технологий является то, что эту модель все же необходимо наполнять результатами полевых маркетинговых исследований.

Для получения перечисленных характеристик маркетинговое исследование обычно проводится с использованием комбинированной методики: кабинетного исследования (по источникам вторичной маркетинговой информации) и полевых методов, то есть непосредственного изучения объектов и субъектов локального рынка (опросы, замеры транспортных потоков, наблюдения на конкурирующих предприятиях и др.).

Думаю, что по описанию комплекса исследований, необходимых для того, чтобы получить исходную маркетинговую информацию для планирования концепции гипермаркета, видно, что службе маркетинга исследуемого предприятия под силу сделать это самостоятельно, не прибегая к услугам консалтинговых компаний.

Рассмотрим маркетинговую деятельность гипермаркета «НАШ».

Для того чтобы лучше разобраться в отношении потребителей к товару компания прибегает к телефонному опросу, так как он является одним из самых оперативных и недорогих опросных методов, который позволяет узнать мнения различных групп населения практически по любым вопросам. Телефонные интервью были составлены посредством опроса физических лиц. Я решил не ограничиваться оценкой только одного гипермаркета «НАШ». Во время исследования была опрошена группа людей в возрасте 18 лет и старше, в которую вошли также члены домохозяйств, отвечающих за покупку основной части продуктов питания и повседневного спроса.

Конечно же, этот опрос не может воспроизвести полную картину предпочтений покупателя, потому что в первую очередь картина по низкодоходным и высокодоходным респондентам имеет существенные различия, которые касаются, прежде всего, различной оценки факторов выбора магазина и, в конечном счете, формированию предпочтений в отношении той или иной сети.

Всем известно, что "Пятерочка" и "Копейка" предлагают минимум услуг по минимальным ценам. В их магазинах нет парковки, нет возможности вывоза тележек, огромные очереди на кассах, не самый широкий ассортимент и т.д. и т.п. Но поскольку это устраивает массового покупателя, эти сети живут и процветают. Люди, ориентированные на комфорт и качество обслуживания, безусловно, предпочитают делать покупки в других сетях (опять же, если у них есть такая возможность).

В настоящее время спрос на относительно качественные товары, которые представлены в крупных гипермаркетах за умеренные цены, находится на подъеме.

Очень важно обратить внимание преимущества торговых сетей как стремление к долгосрочным отношениям. Например, когда продавец торгует на восточном рынке, он не очень задумывается о том, придет ли покупатель к нему за покупкой еще раз, его основной задачей является продать товар, который у него на руках.

В отличие от таких рынков, гипермаркет «НАШ» может обслуживать ежедневно более 7 тыс. человек, предлагая им 35 тыс. наименований товаров - от продуктов питания до бытовой электроники. Главная цель торговых сетей - сделать так, чтобы покупатель был удовлетворен качеством товаров и услуг и пользовался их услугами все чаще и чаще! Для того чтобы лучше понять состояние товарного рынка, приведу в пример, график который характеризует долю торговых сетей на рынке в процентном соотношении.

Таким образом, можно сделать вывод, что спрос на товары и услуги гипермаркета в ближайшее время будет только возрастать.

Емкость рынка представлена в таблице 4.

Таблица 4 Емкость рынка

Так как я рассматриваю практический весь набор продовольственных товаров, представленных сегодня на рынке, то при расчете емкости рынка я использую показатели минимальной потребительской корзины, а именно продуктов.

Емкость рынка товаров можно посчитать по формуле:

Е = N * Р,

где Е - ёмкость рынка продуктов в долларах;

N - численность потенциальных потребителей

Р- минимальная потребительская корзина трудоспособного гражданина.

Так как мы рассматриваем емкость рынка в течение одного года, то полученный результат мы должны будем умножить на 12, потому что наша формула с показателем потребительской корзины предполагает расчет на 1 месяц.

Итак, емкость рынка =2700000*90*12=2916000000 ($/год)

Стимулирование сбыта происходит в двух направлениях:

1) продавец:

- бонусная система;

- премиальная система.

2) покупатель:

- проведение беспроигрышных и бесплатных лотерей;

- проведение дегустаций;

- распродажи;

- владельцам карты постоянного покупателя предлагается до 200 новых наименований ассортимента каждые две недели по специальной цене со скидкой до 40%;

- рекламные акции с подарками. Например, при покупке двух единиц товара, третью он получает в подарок, или конкретно при приобретении определенного продукта ему гарантирован подарок.

Всю рекламную стратегию гипермаркетов «НАШ» можно условно разделить на 3 части:

1. Цели, направленные непосредственно на стимулирование спроса как в целом по товарному ассортименту фирмы, так и по отдельным товарам.

2. Набор мероприятий, способствующих созданию определенного имиджа фирмы в глазах покупателей.

3. Действия, направленные на лоббирование интересов фирмы во властных структурах, в общественных организациях, в других фирмах.

Как правило, используются все перечисленные меры, но в зависимости от определенных факторов, в какой-то период развития какая-то из них преобладает.

Гипермаркет «НАШ» не имеет четко выраженной целевой аудитории, так как ассортимент фирмы позволяет каждой целевой группе найти подходящий товар. Девиз гипермаркетов «НАШ» можно выразить следующим образом: гипермаркет для всей семьи, где каждый найдет товар по своему вкусу.

В настоящее время гипермаркеты «НАШ» являются «раскрученными» и успешно функционируют. Поэтому можно сделать вывод, что покупатели достаточно проинформированы о деятельности фирмы.

Если сеть гипермаркетов открывает новый комплекс, то информация об этом может быть представлена в виде рекламы, как в других магазинах данной сети, так и в других каналах распространения информации (радио, видеоролик, листовки, щиты).

В Москве наиболее доступными являются следующие каналы распространения информации:

· газеты;

· журналы;

· радио;

· телевидение (видеоролик, бегущая строка);

· реклама в стендах, щитах, плакатах, листовках, буклетах, календарях;

· промоакции;

· реклама в общественном транспорте;

· реклама в Интернете.

В случае гипермаркетов «НАШ» для расчёта рекламного бюджета на год допустимо использовать метод отчисления процента от объёма ожидаемой годовой прибыли. Исходя из ёмкости рынка, можно подсчитать величину ожидаемой прибыли. Можно предположить, что продукция будет реализована приблизительно на 80%, следовательно, прибыль равна произведению ёмкости на 80%, т.е. $2916000000*80%= $2332800000. Если предположить, что процент от прибыли от реализации продовольственных товаров составляет примерно 3%. Следовательно, рекламный бюджет «НАШ» равен $2332800000*3% = $69984000

Рассмотрим медиа-план гипермаркетов «НАШ» на протяжении года.

Для того чтобы подсчитать уровень плановой эффективности рекламы воспользуемся расчетом CPP(Cost Per Rating Point) для нескольких видов медиа:

1) наружная реклама CPP = $13820000 / 2700000 = 5 ($/чел.);

2) полиграфия CPP = $25800 / 2700000 = 0,09 ($/чел.);

3) реклама в метрополитене CPP = $550000 / 2700000 = 0.2 ($/чел.).

Вывод: по полученным коэффициентам CPP можно сказать, что гипермаркетам «НАШ» дешевле всего обходится воздействие на всю целевую аудиторию с помощью распространения буклетов, но это технически сложно. Поэтому наиболее эффективными методами воздействия будут наружная реклама и реклама в метрополитене.

Конечно, источники ресурсов могут находиться как внутри, так и вовне организации. Организация активно используют аутсорсинг, получение и использование ресурсов и элементов конечного продукта извне, если транзакционные затраты на обеспечение таких отношений с поставщиком и собственно поставку оказываются ниже транзакционных затрат внутри самой компании (так, многие учреждения используют готовые поставляемые извне программные продукты для поддержки процесса). Однако, стратегические активы и ключевые технологии бывают только внутренними, так как появляются именно и только в результате деятельности конкретной организации.

Опрос мнений потребителей в гипермаркете проводится в местах продаж и длится в среднем 7 дней, за это время удается опросить большое количество респондентов - покупателей магазина.

Последний проведённый опрос и анализ полученных результатов стали основанием для разработки рекомендаций, которые позволяют активно использовать выявленные преимущества компании и переработать и нейтрализовать существующие на сегодняшний день недостатки. Используя полученную информацию, сотрудники компании смогут разработать план маркетинга, как всего предприятия, так и план работы каждого отдела на 2013 год. Также исследование позволит скорректировать выбранную маркетинговую стратегию.

Маркетинговое исследование по изучению клиентов гипермаркета проводит не первый год. Подобные работы осуществлялись в 2010 и 2011 годах, а в начале нынешнего года с предложением о реализации данного проекта компания» обратилась в ГК «Маркетинг-Консультант».

К настоящему времени компания проводит исследования в следующих направлениях: комплексные маркетинговые исследования, изучение потребителей и конкурентов, исследование ценовой политики.

Модель Кэя выявляет наиболее существенные связи отношений, стратегических активов и ключевых технологий с конкурентными преимуществами и успехом деятельности организации, а также дает ценную классификацию и понимание стратегических активов и ключевых технологий, но не проясняет "механизма превращения ресурсов в стратегические активы и ключевые технологии, а последних - в конкурентные преимущества, а также не учитывает явно стратегию организации, связанную также с ключевыми факторами успеха.

Источником успеха организации наряду с материальными ресурсами, являются нематериальные и особенно человеческие ресурсы. Особая роль нематериальных ресурсов, таких как брэнд и имидж организации, заставляет ученых разрабатывать более адекватные системы оценки деятельности организаций, чем только анализ финансовых результатов.

С другой стороны известны финансовые многомиллиардные оценки наиболее известных мировых брэндов (нематериальных активов), таких как Coca-Cola, McDonalds, Amazon.com, Nokia или брэнды образовательных организаций: Гарвард, Кембридж, Оксфорд и другие.

Рассмотрим подробнее ключевые организационные технологии и механизмы их формирования. Для их анализа наиболее часто применяют функциональный анализ технологий и анализ с использованием цепочки создания ценности.

Первый вид анализа заключается в идентификации ключевых организационных технологий организации при последовательном анализе всех основных функциональных областей ее деятельности.

Для гипермаркета - это:

- организация и администрирование процесса;

- обеспечение процесса специально разработанным программным обеспечением и поддержка через Интернет;

- создание и поддержка информационного обеспечения и использования специально создаваемых и размещаемых информационных ресурсов;

- маркетинговые исследования рынка услуг и актуальных потребностей;

- реклама услуг;

- прямые продажи индивидуальным и корпоративным заказчикам;

- управление отношениями с потребителями;

- управление отношениями с поставщиками;

- менеджмент качества;

- бюджетирование;

- управленческий учет и финансовый контроль затрат;

- брэнд-менеджмент;

- управление отношениями с региональными дистрибьюторами;

- обучение и развитие персонала;

- управление отношениями с государственными и общественными организациями, регулирующими деятельность;

- инновационный механизм и создание новых услуг;

- стратегический процесс;

- развитие и поддержка информационного обмена и коммуникаций;

- механизмы формирования адекватной культуры организации;

- механизмы стратегических инноваций и управление изменениями.

В каждой функциональной области создает определенные рутинные процедуры использования ограниченных ресурсов. Однако ключевыми организационными технологиями будут лишь те из них, которые играют принципиальную роль в создании ценности для конечного потребителя либо для деятельности самой организации.

Кроме того, эти технологии использования ресурсов должны быть уникальными, отличающимися от технологий аналогичного назначения других организаций.

Итак, ключевые организационные технологии являются существенными, затрагивающими сам способ создания ценности для конечного потребителя и возможность деятельности организации и отличными от аналогичных технологий конкурентов (для этого они должны быть "сильно выраженными" и обеспечивающими получение на выходе исключительных результатов и как можно более трудно копируемыми и имитируемыми конкурентами).

Источником и "строительным материалом" для ключевых (отличительных) технологий, являющихся основой конкурентных преимуществ, являются стратегические активы (ресурсы), получаемые в результате установления отношений между внутренними и внешними поставщиками ресурсов.

Дж. Кэй выделяет три основных вида стратегических ресурсов:

- естественные монополия, образованная единоличным правом доступа к ресурсам или сформированная на основе создания общепринятого стандарта;

- сформированный базис, полученный в результате серьезных первоначальных инвестиций (например, уникальные знания и навыки специально обученных сотрудников, полученные в результате серьезных инвестиций в обучение персонала);

- эксклюзивность в виде единоличного обладания правами на стратегически важный продукт или технологию (например, МИМ ЛИНК обладает эксклюзивным правом дистрибьюции на территории СНГ и Балтии программ дистанционного обучения The Open University (Великобритания)).

Дж. Кэй выделяет также три класса ключевых технологий:

- архитектура - система формальных и неформальных связей и процедур взаимодействия персонала компании, поставщиков и потребителей, обеспечивающая создание организационного знания в результате ежедневной (рутинной) деятельности организации, которое и является часто источником долговременных конкурентных преимуществ (например, организация работы проектных команд, создающих вместе с поставщиками и потребителями новую образовательную услугу);

- репутация - образ организации, сформированный в результате взаимоотношений с потребителями, поставщиками и обществом в целом (например, репутация учреждения ОДО, предоставляющего исключительно качественные "кастомизированные" (максимально учитывающие пожелания потребителя) образовательные услуги с удобным временным графиком прохождения обучения, возможностью выбора отдельных модулей и группы для обучения, гибкой дисконтной политикой и т.п.);

- инновационный механизм - система формальных и неформальных связей между персоналом организации из разных функциональных подразделений, позволяющая создавать новые продукты (например, новые дистанционные образовательные программы). Если эта ключевая технология обеспечивает создание новых продуктов в более короткие сроки чем конкуренты, то она является серьезным источником конкурентного преимущества.

Стратегические активы (особо важные, как правило, уникальные ресурсы) и ключевые технологии образуют сложную динамическую систему, функционирование которой упорядоченное определенной стратегией, приводит к появлению и поддержанию в течение возможно более длительного времени конкурентных преимуществ, которые в свою очередь, позволяют учреждению достичь значительного успеха.

Выводы и предложения