Рыночные исследования выступают как информационная основа достижения таких целей гипермаркета, как реализация определенного объема продаж, создание и выведение на рынок новых товаров, увеличение рыночной доли. Постановка этих целей предполагает, что речь идет о рынке конкретного товара. В данной связи, раскрывая содержание рыночного исследования, в первую очередь необходимо остановиться на изучении товарной структуры рынка. Понятие "рынок" в данном случае используется с определением товарный. Под товарным рынком понимается сфера реализации конкретного товара или группы товаров, связанных между собой определенными признаками производственного или потребительского характера [13, с.269]. В данном исследовании - рынок строительных материалов и товаров для дома.

По результатам 2011 года российский рынок строительных материалов вырос на 8,4% в сравнительных ценах и достиг объема в 43,6 млрд рублей в ценах производителя. По результатам года 79% сегментов рынка строительных материалов показали рост (в 2010 году таких сегментов насчитывалось около 70%). Основным фактором влияния на развитие индустрии производства строительных материалов является объем выполненных подрядных строительных работ, который по результатам 2011 года составил 64,3 млрд. рублей, что в сравнительных ценах выше на 16% по сравнению с 2010 годом. C октября 2011 года по январь 2012 цены на строительные материалы выросли на 6%. В ближайший период ежемесячный рост цен может составить около 2%. Следует отметить, что в зимний период строительная активность снижается, что приводит к снижению предложений поставщиков приблизительно на 30-35%. С началом нового строительного сезона вполне вероятно, что рост цен может усилиться за счет увеличения спроса.

Производство строительных материалов напрямую связано с темпами развития рынка недвижимости, а именно со строительством новых объектов, реконструкцией и ремонтом. По данным специалистов рост объемов производства был отмечен в большинстве производств отдельных групп продукции для строительства. Особенно высокие темпы роста объемов производства (более 20%) были отмечены по таким группам продукции как: сухие строительные смеси, термоизоляционные материалы, гипсокартон, керамическая плитка, напольные покрытия. Рост цен на строительные материалы в последние годы опережает инфляцию. Это продиктовано дефицитом данных материалов на рынке и отчасти ростом цен на жилье.

По данным Министерства экономического развития РФ темпы роста цен на строительные материалы в 2011 году составили 11,9%. Данные производителей строительных материалов по темпам роста цен за 2011 год - 23,7%. В 2012 году ожидается активный прирост цен на более востребованные и дефицитные группы товаров: цемент, металлопрокат и кирпич. Вышеизложенные статистические показатели иллюстрируют ситуацию, которая сложилась на рынке строительных материалов. Высокие темпы роста в строительстве, ведут к развитию рынка строительных материалов и товаров для дома. По прогнозам аналитиков, темпы роста сегмента гипермаркетов в ближайшие годы будут самыми высокими среди современных торговых форматов. До 2012 г. среднегодовые темы роста супермаркетов и дисконтных ритейлеров составляли 12-13% в год, то у гипермаркетов они достигли 16%. Планы гипермаркета "Доминго" в этой связи вполне соответствуют темпам роста рынка.

Для России мультиформатные сети - это нормальное явление, поскольку работать в одном формате получается не очень успешно в силу высокой конкуренции: так как рынок не насыщен, появляется все больше и больше новых игроков. Выход один - дифференцировать форматы, развивать торговлю, в том числе и непродовольственными товарами, полагаться на разные сегменты покупателей.

При формировании маркетинговой стратегии гипермаркета следует учитывать 4 группы факторов:

1) тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2) состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3) управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4) основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах [14, с.431].

Стратегический маркетинг - это постоянный процесс разработки, корректировки и реализации стратегии. Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа и прогнозирования, собственно планирование (разработка вариантов и выбор) и реализации принятого решения [15, с.93].

Рассмотрим научные подходы к разработке стратегии. Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Такие специалисты в области стратегического управления как А. Томпсон, А. Стрикленд, М. Мескон, И. Ансофф и др. предлагают свои схемы процесса разработки стратегии.

Согласно М. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури процесс стратегического планирования можно представит в виде рисунка 2 [16, с.56].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Процесс стратегического планирования по М. Мескону

Следует отметить, что все предлагаемые модели в принципе имеют одинаковые основные этапы, такие как определение видения, миссии, целей, разработка стратегии, ее реализация и оценка, но по-разному организуется их местоположение и взаимодействие.

Рассмотрим разработку модели системы стратегического управления. Обобщенную модель стратегического управления можно представить в виде 6 взаимосвязанных этапов: определение стратегических ориентиров; стратегический анализ; формирование стратегии; разработка механизма реализации стратегии; реализация стратегии; стратегический контроль.

Упрощенная модель процесса разработки и корректировки стратегии представлена на рисунке 3 [17, с.289].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Модель процесса стратегического управления

Для более полного анализа представленной модели остановимся на каждом этапе более подробно. Под стратегическими ориентирами понимается философия бизнеса (видение, миссия) и стратегические цели как ее конкретное выражение на определенный период времени. Под видением организации принято понимать взгляды менеджеров и собственников на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также какой в идеале она должна быть в долгосрочной перспективе. В книге "Стратегический менеджмент" А. Томпсон и А. Стрикленд дают следующее определение: "видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. То есть, видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях". Концепция "видения" завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

- видение является хорошим средством мотивации работников фирм, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении;

- видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса [18, с.64].

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. Под миссией принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Миссия должна содержать следующие элементы:

- название организации. Указание названия организации является важным и необходимым элементом, который позволяет выделить, опознать и отличить данного экономического субъекта от других подобных;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- стратегический ориентир: здесь указываются основные отличительные характеристики товара в ряду существующих;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу.

Затем эти наиболее общие направления миссии фиксируются в виде целей. Под целью понимают желаемое состояние фирмы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития фирмы [19, с.185]. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные действия, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели должны отвечать следующим критериям:

- конкретность, обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности;

- измеримость (позволяет рассматривать степень достижения цели);

- определенность во времени (четкое фиксирование сроков достижения поставленных целей);

- достижимость;

- гибкость, т.е. необходимо иметь пространство для корректировки, актуальность которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней и внутренней среде;

- непротиворечивость, т.е. действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствовать достижению другой.

Стратегический анализ включает в себя три основных направления деятельности: анализ внешней среды; анализ внутренней среды; интерпретация данных. Схематически это можно представить в виде рисунка 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Схема стратегического анализа

Школа внешней среды считает внешнее окружение третьей - наряду с руководством и организацией - основной силой стратегического процесса. От правильной оценки и анализа внешних факторов зависит практическая эффективность стратегии [20, с.324].

При анализе внешней среды в научной литературе выделяют макро - и микросреды. К факторам макросреды относят факторы экономической, политической, социальной, технологической, законодательной сред. При анализе макросреды организации необходимо ответить на вопросы касательно тенденции ВВП, темпа инфляции, колебаний валютных курсов, технологических прогнозов, налогового законодательства и др. Как отмечает Дж.О. Шонесси "ни одна организация не может поставить реалистичные, выполнимые цели до тех пор, пока не будет получена необходимая информация о рынке и других факторах, имеющих место во внешней окружающей среде". Обзор рынка сводят к следующему:

- разработке соответствующей перспективной оценки или прогноза будущего в отношении доходов, доли рынка и т.д.;

- выявлению возможностей и угроз;

- определению сложившихся факторов успеха и основной компетентности, а также соответствующего конкурентного преимущества.

При анализе микросреды рассматриваются такие экономические субъекты как: рынок, поставщики, покупатели, конкуренты и государственные органы [21, с.112]. Анализ микросреды включает в себя решение таких вопросов как: количество прямых конкурентов, их способности и намерения, покупательские предпочтения на рынке, рост рынка, сезонность продаж, рыночная власть покупателей и поставщиков и т.д. Внутренний анализ представляет собой оценку функциональных зон организации, направленную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности. При проведении управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон М. Мескон рекомендует оценивать состояние следующих функциональных зон хозяйствования маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, культуру и образ корпорации [22, с.121].

Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке. На уровне гипермаркета в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений гипермаркета разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации). Факторами, определяющими позицию товара на рынке, являются не только цены и качество, но также производитель, дизайн, скидки, обслуживание, имидж товара и соотношение этих факторов. Оценка гипермаркетом своих товаров на рынке может расходиться с мнением покупателей по данному вопросу. В этом случае фирма, чтобы стать лидером на развивающемся рынке, должна осуществлять высокоспециализированное управление и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии - лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют четыре типа конкурентных стратегий [23, с.10]. При стратегии лидера, фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:

1) расширение первичного спроса. Цель - обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара;

2) оборонительная стратегия. Цель - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы;

3) наступательная стратегия. Цель - повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках;

4) стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

Заключительным этапом стратегического анализа является оценка полученной информации. Как отмечает Дж. О, Шонесси, "факты не говорят сами за себя; собранные данные необходимо интерпретировать". Основной целью оценки информации является выяснение положительных и отрицательных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. Однако нельзя дать абсолютно точное толкование фактов, поскольку невозможно избежать некоторых субъективных предположений.

Наиболее известным методом интерпретации данных является SWOT - анализ (SWOT - первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности и угрозу). SWOT-анализ состоит в сопоставлении по определенной методике выявленных в ходе анализа внешней и внутренней среды данных, представляющих, с одной стороны, новые возможности и угрозы для фирмы, а с другой - определяющих сильные и слабые стороны организации. Сопоставление данных факторов происходит с помощью специальной SWOT-матрицы, представленной в таблице 1 [24, с.183].

Таблица 1 - SWOT-матрица

Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них. Комбинация слабых сторон и проявляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения. Перечень сильных и слабых сторон для предприятия индивидуален, он определяется из таких показателей, как технический опыт, система сбыта, доля рынка, ассортимент изделий, техническая оснащенность и т.д. [25, с.59].

Разработка стратегии довольно длительный и трудоемкий процесс. Именно поэтому в организации должны существовать специальные должности и даже отделы, которые занимались бы формированием стратегии. Относительно вопроса состава привлекаемых специалистов для разработки стратегии существует разногласие между различными представителями науки стратегического управления. Представитель школы позиционирования М. Портер, как мы отметили выше, выделяет три базовые стратегии: лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусирование, поэтому, по его мнению, нет необходимости привлекать менеджеров среднего и низшего звена для разработка стратегии, ведь стратегию нужно только выбрать из предложенных. Другие же, мнения которых мы придерживаемся, считают, что каждое предприятие индивидуально, поэтому требует уникальной стратегии, разработка которой происходит с привлечением специалистов различного уровня. Разделение задач позволяет повысить скорость процесса, дает менеджерам большую свободу деятельности в своей области. В формировании стратегии можно выделить следующие направления работ [26, с.163]: выработка стратегических альтернатив; определение четких ограничений и критериев оценки стратегии; составление и выбор 2-3 стратегий; доработка выбранных стратегий; окончательный выбор и формулирование стратегии.

На этапе выработки стратегических альтернатив формируются варианты, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Группа, занимающаяся разработкой стратегических альтернатив, по нашему мнению должна состоять из 8-10 человек (группа "экспертов-творцов"). Для разработки стратегических альтернатив предлагается использовать такие методы принятия решений как [27, с.214]: "мозговая атака", метод "Наполеона", "географическая карта мысли", метод "6-3-5", "цветок лотоса" и т.д. Эти методы можно применять на протяжении всего процесса разработки стратегии. Они являются универсальными для любого процесса поиска принятия наиболее оптимальных решений.

В науке не принято выделять формирование механизма реализации стратегии отдельным этапом стратегического управления. Механизм реализации стратегии можно определить как совокупность процессов, методов, приемов и элементов системы управления, обеспечивающая упорядоченность и эффективность реализации стратегии на предприятии. Основными элементами механизма реализации стратегии являются: стратегический план; политика; программы по основным направлениям реализации стратегии; процедуры; правила; стратегические бюджеты; организационная структура; организационная культура; кадровое обеспечение стратегической деятельности; система стимулирования персонала; система стратегического контроля. Рассматривая принятые основные элементы механизма реализации стратегии, процесс его формирования можно условно разбить на несколько этапов. Первым этапом является планирование реализации стратегии:

- формирование стратегического плана, где будут отображены основные этапы реализации принятой стратегии. Его основная задача служить фундаментом для разработки тактических и оперативных планов в ходе реализации стратегии;

- разработка политики организации в отношении ключевых сфер формирования конкурентоспособности (политика качества, кадровая политика, товарная политика, политика во взаимоотношениях с клиентами и т.д.); Под политикой принято понимать общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

- разработка программ по основным направлениям реализации стратегии (программа технического перевооружения, маркетинговой деятельности и т.д.). Программы представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами [28, с.172];

- составление бюджетов стратегической деятельности. И. Ансофф, исходя из целей организации, разделяет бюджет на оперативный и стратегический.

Наглядно это разделение представлено на рисунке 5 [19, 322].

Рисунок 5 - Стратегический и оперативный бюджет организации

Выделение стратегического бюджета позволяет распределять ресурсы, в программы направленные на достижения стратегических целей, а не в программы, возникающие в процессе оперативного управления [29, с.402].

Проведение необходимых организационных изменений является вторым этапом: реорганизации фирмы; перераспределение полномочий и ответственности в рамках организации и закрепление нового порядка принятия решений в измененной организационной структуры; кадровое обеспечение реализации стратегии; изменение существующих в организации правил и процедур в соответствии с реализуемой политикой в конкретной сфере их применения; изменение системы мотивации работников, включая организационную культуру и систему стимулирования работников.