Розробка маркетингової стратегії концентрації при впровадженні проекту "Дизайн інтер’єру" в торгово-посередницькій фірмі

- валюта активів балансу у 2003 році зросла на 34,6 % відносно рівня 2002 року, а у 2004 році ще зросла на 329,1 % відносно рівня 2003 року, таким чином валюта балансу за два роки зросла з 602,4 тис.грн. до 3 473, 5 тис.грн.;

- необоротний капітал (основні фонди) підприємства займають незначну частку 0,8 -2,9 % в валюті баланса, тобто підприємство - чисто торгівельне, а основні фонди - це нестаціонарні склади та офісне обладнання.

Таблиця 2.1 Аналіз динаміки та структури майна ТОВ “Класс-Лайн”

- динаміка структурної частки грошових коштів характеризується стрімким падінням з рівня 29,3% (2002) до 19, 3% (2003) та до 2,0% у 2004 році;

- динаміка структурної частки запасів характеризується падінням з рівня 13,9 %(2002) до рівня 7,0%(2003) та стрімким нарощуванням до рівня 41,6% у 2004 році;

- динаміка структурної долі дебіторської заборгованості характеризується підвищенням з рівня 55,2%(2002) до 66,9%(2003) та падінням до рівня 54,7% у 2004 році;

Рис.2.2. Динаміка структури майна(активів) ТОВ “Класс-Лайн”

Таким чином, у 2002 - 2004 роках для активів підприємства характерні процеси різкого нарощування запасів за рахунок практично повного використання грошових коштів підприємства, при цьому 54,7% активів займає дебіторська заборгованість за реалізовану продукцію, а 41,6% активів - запаси, тобто циклічне функціонування підприємства залежить від активності надход-ження коштів за реалізовану продукцію для придбання в запаси наступної партії продукції, яка, в основному, імпортується з-за кордону та реалізується оптом на Україні.

Вказане накоплення запасів пов'язане з зростанням обсягів заказів продукції та закупленням і ввезенням(імпортуванням) її ТОВ „Класс-Лайн” на територію України з темпом, який випереджає темп реалізації. Імпортовані комплекти меблів виставляються в колекціях меблевих салонів для залучення покупців, які бачать реальну продукцію та можливість її миттєвої доставки.

Таблиця 2.2 Динаміка джерел ресурсів підприємства ТОВ “Класс-Лайн”

Як видно із даних табл.2.2 основними джерелами ресурсів підприємства ТОВ “Класс-Лайн” є власний капітал, частка якого у валюті ресурсів займає долю у 14,9% та кредиторська заборгованість, яка займає частку у 80,9%. Структурна частка поточної заборгованості в розрахунках становить всього 4,2%. Динаміка джерел ресурсів у 2002 -2004 роках наступна:

- кредиторська заборгованість у 2003 році зросла на 47,3% відносно рівня 2002 року, а у 2004 році різко зросла на 275,8% відносно рівня 2003 року;

- власний капітал знизився у 2003 році на 39,9% відносно рівня 2002 року, а у 2004 році різко зріс на 825,9% відносно рівня 2003 року за рахунок значного зростання прибутку у 2004 році (з рівня 39,4 тис.грн. у 2003 році до рівня 501,1 тис.грн. у 2004 році);

Процеси зростання обсягів джерел ресурсів ТОВ „Класс-Лайн” пов'язані з ростом обсягів продажу продукції та необхідністю додаткового залучення коштів для нарощування оборотних активів підприємства.

Таким чином, ТОВ “Класс-Лайн”, не залучаючи банківських кредитів, живе за рахунок комерційного кредитування з боку експортерів, які надають підприємству продукцію для реалізації на основі відстрочки платежу, тобто оплати за імпортовану продукцію на умовах банківського переказу через 60 днів після поставки продукції на митний кордон України.

Рис.2.3 Динаміка структурних частин джерел ресурсів ТОВ “Класс-Лайн”

Оскільки частка необоротних кошті займає у 2004 році біля 1% валюти баланса, то для функціонування грошового капіталу використовується власний оборотний капітал підприємства, частка якого становить 14% від валюти балансу (Рис.2.3).

Аналіз динаміки показників звітів про фінансові результати ТОВ “Класс-Лайн” (додатку Г та графіки рис.2.4 -2.5) показує :

Рис. 2.4 Порівняння показників динаміки абсолютного росту валюти балансу та обсягів чистих доходів, витрат, валового прибутку від реалізації продукції ТОВ “Класс-Лайн”

- обсяги реалізації продукції в 2002 - 2004 році значно нарощуються з рівня 1 635 тис.грн.(2002) до рівня 11 428 тис.грн. у 2003 році та до рівня 20 018 тис.грн. у 2004 році;

ланцюговий темп росту обсягів доходів від реалізації становить +598,3% у 2003 році відносно 2002 та +75,32% у 2004 році відносно рівня 2003 року;

- ланцюговий темп росту собівартості випуску та реалізації продукції ста-новить + 600, 96% у 2003 році відносно 2002 та + 75,58% у 2004 році відносно рівня 2003 року, що практично відповідає темпам росту обсягів доходів від реалізації;

- темп росту фінансових результатів діяльності значно перевищує темпи росту валюти балансу, що свідчить про інтенсивний розвиток ділової діяльності підприємства;

- темп росту валового прибутку від реалізації показує, що прибутковість використання активів різко зросла в 4 рази в 2003 році та впала більш ніж в 2 рази в 2004 році.

Таким чином, результати проведеного аналізу показують, що у 2003 році підприємство пройшло стадію різкого зростання життєвого циклу (обсяг реалізації зріс в 6 разів), але у 2004 році при різкому розширенні обсягів реалізації до рівня в 11 разів відносно 2002 року в підприємстві стали відчутні процеси виходу на „горизонтальний” участок життєвого циклу (насичення).

Як показують структурні графіки рис.2.5:

- основна складова частка в структурі собівартості від 92,3% до 93,3% - це витрати на придбання товарної продукції для оптового перепродажу;

- частка інших операційних витрат становить від 6 % до 7,1 %, що, відпо-відно, залишає незначну частку на оплату праці менеджерів ТОВ “Класс-Лайн” та амортизаційні відрахування на утримання основних фондів офісу.

Для аналізу причин виявлених змін в основних показниках діяльності ТОВ „Класс-Лайн” у 2002 - 2004 роках у проекті проведений аналіз відносних показників фінансового стану підприємства - ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості та рентабельності роботи.

У додатку Д наведені алгоритми розрахунків показників фінансового стану підприємства [37,с.14] з використанням форм фінансової звітності - Форма 1 “Баланс” [11,с.5] та Форма 2 “Звіт про результати фінансової діяльності” [12,с.6].

У додатку Е наведені результати розрахунків показників фінансового стану підприємства за алгоритмами, наведеними додатку Д, реалізованими в таблично-програмному середовищі „електронних таблиць” EXCEL-2000.

Рис.2.5 Динаміка структури статей собівартості виробництва та реалізації продукції в ТОВ “Класс-Лайн”

Результати розрахунків показників фінансового стану при вторинній (коефіцієнтній) статистичній обробці балансових звітів та звітів про фінансові результати діяльності ТОВ “Класс-Лайн” за 2002 -2004 роки наведені на графіках рис.2.6 - 2.8.

Рис.2.6 Динаміка показників ліквідності балансу ТОВ „Класс-Лайн”

Аналіз графіків показників ліквідності, наведених на рис.2.6, показує :

- у 2002-2003 роках всі нормативи ліквідності балансу в ТОВ „Класс-Лайн” знаходились в нормативному діапазоні стійкого ліквідного стану підприємства;

- у 2004 році різко знизився до нуля показник абсолютної ліквідності та став нижче нормативного діапазону показник строкової ліквідності;

- у 2003 - 2004 роках показник відношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованостей був суттєво нижче значення стійкого діапазону (більше 1,0), тому для розрахунків з кредиторами необхідно було не тільки отримати кошти дебіторської заборгованості за відпущені товари, але і розраховуватися частиною власних оборотних коштів (оборотна частина капіталу);

Таким чином, у 2004 році підприємство попало в кризову полосу неліквідності балансу в короткострокових періодах, що зафіксовано у раніше вказаному факті використання у 2004 році всієї грошової маси на закупівлю товарних запасів.



Рис.2.7. Динаміка рентабельності активів та власного капіталу підприємства ТОВ „Класс-Лайн”

Аналіз показників ділової активності ( Додаток Е) та рентабельності активів і власного капіталу ТОВ „Класс-Лайн” (рис.2.7) показує:

1. Ресурсовіддача активів в чисту виручку зросла з рівня 2,26 (2002) до 11,76 у 2003 році та зменшилась до рівня 4,8 у 2004 році;

2. Рентабельність активів та власного капіталу по валовому прибутку від реалізації ( різниця між чистим доходом та собівартістю продукції) є позитив-ною та має високі значення.

3. Витрати на реалізацію та інші статті позареалізаційних витрат, які не входять до виробничої собівартості продукції, у 2003 -2004 році перевищують валовий реалізаційний прибуток (Додаток Г), що приводить до збиткової діяльності по показнику загального операційного прибутку. Тому рентабельність активів та власного капіталу у 2003 - 2004 роках негативна чи близька до нульового рівня.

На рис.2.8 наведена динаміка показників ділової активності (швидкості обороту окремих характерних агрегатів активів та пасивів балансу) ТОВ „Класс-Лайн”.



Рис. 2.8. Динаміка показників ділової активності ТОВ „Класс-Лайн”

Як показано на графіках рис.2.8 :

1. У 2003 році відносно 2002 року період обороту характерних агрегатів балансу значно скоротився:

- по періоду 1 обороту обігових коштів на - 81,8%;

- по періоду 1 обороту запасів на -90,4%;

- по періоду 1 обороту(погашення) дебіторської заборгованості на - 77,1%;

- по періоду 1 обороту(погашення) кредиторської заборгованості на - 79%;

- по періоду 1 обороту операційного циклу на - 80%,

що свідчить про різке підняття ділової активності підприємства :

2. У 2004 році відносно 2003 року з нарощенням обсягів операцій період обороту характерних агрегатів балансу підвищився:

- по періоду 1 обороту обігових коштів на +158,4 %;

- по періоду 1 обороту запасів на +1 355 %;

- по періоду 1 обороту(погашення) дебіторської заборгованості на +96,6%;

- по періоду 1 обороту редиторської заборгованості на +114%;

- по періоду 1 обороту операційного циклу на +226,8%, що свідчить про зниження темпів ділової активності підприємства при нарощенні обсягів діяльності

На рис.2.9 наведені результати аналізу джерел покриття запасів в ТОВ “Класс-Лайн”.

Рис.2.9 Динаміка показників покриття запасів джерелами ресурсів в ТОВ “Класс-Лайн”

Як видно з графіків рис. 2.9 :

- якщо у 2002 році джерел покриття запасів було досить для покриття запа-сів (абсолютно стійкий фінансовий стан), то у 2003 році джерел покриття запасів стало недоставати (дефіцит = -24 тис.грн.) і підприємство перемістилося в зону нестійкого фінансового стану;

- у 2004 році з різким нарощенням запасів, джерел покриття запасів (влас-ний капітал + довгострокові кошти + банківські кредити) стало недоста-вати на значно більшу суму(дефіцит = - 955 тис.грн.), перевищуючу власний капітал підприємства, відповідно фінансової стійкості ТОВ “Класс-Лайн” по покриттю запасів характеризується як кризовий;

У закордонній практиці поширення придбала модель прогнозування банкрутства -- Альтмана [26,с.68], яка була розроблена в 1968 році і відома також за назвою «розрахунок Z-показника» -- інтегрального показника рівня погрози :

(2.1)

де Х₁ = (Поточні активи - Поточні пасиви) / Обсяг активу;

Х₂ = Нерозподілений прибуток / Обсяг активу;

Х₃ = Прибуток до виплати відсотків / Обсяг активу;

Х₄ = Ринкова вартість власного капіталу / Позикові засоби;

Х₅ = Виторг від реалізації / Обсяг активу;

При Z < 1,8 - імовірність банкрутства дуже висока;

1,8 < Z < 2,7 - імовірність банкрутства середня;

2,7 < Z < 2,99 - імовірність банкрутства невелика;

Z > 2,99 - імовірність банкрутства незначна.

Розрахунок інтегрального показника Альтмана за даними балансу ТОВ «Класс-Лайн» за 2004 рік , дає наступні значення :

Імовірність банкрутства підприємства ТОВ “Класс-Лайн” по Альтману за рахунок високої структурної частки ресурсовіддачі активів практично відсутня.

2.2 Ідентифікація компетенцій підприємства ТОВ „Класс-Лайн”

Непередбачливі умови функціонування господарюючих суб'єктів харак-теризуються високим ступенем невизначеності та динамічності і зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства.

Як визнають дослідники, передумовами такого розвитку є:

1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору завдань та функціональних політик;

2) виявлення сильних та слабких сторін у діяльності підприємства шля-хом зіставлення його можливостей з умовами зовнішнього середовища та врахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової пове-дінки;

3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відміт-них компетенцій підприємства або його ключових факторів успіху [ ].

Компетенції підприємства набули певного окреслення та залишаються дискусійними, не зважаючи на бурхливий розвиток цього напрямку досліджень у працях зарубіжних стратегів та пильну увагу, що приділяють вивченню даної проблеми вітчизняні вчені.

Термін "компетенції підприємства" доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або ком-петентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність).

Компетенції підприємства (організації) -- це невід'ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Якщо аналізувати представлені види компетенцій за ступенем їх значу-щості для розвитку підприємства можна визначити два їх рівні -- індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, "що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності" [7], а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом.

Cтратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу).

Нарешті ті з компетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства на різні ринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахалада і Г. Хамела) являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства [10].

Таке уявлення про сутність та ієрархію компетенцій підприємства ство-рює теоретичне підґрунтя для подальшого розвитку методології стратегічного управління та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства.

В табл.2.3 наведена оцінка компетенцій підприємства ТОВ „Класс-Лайн”.

Таблиця 2.3 Ідентифікація фактично розвинених компетенцій ТОВ „Класс-Лайн”

Група компетенцій	Вид компе-тенції в групі	Результати ідентифікації компетенцій в ТОВ „Класс-Лайн”
Компетенції організації	Ключові компетенції	1. Ключовим фактором успіху (конкурентної переваги)підприємства є спеціалізація в області поставки вишуканих зразків італійських меблів для формування унікальних задумок фірм - розробників інтер”єрів 2. Фактори успіху є тимчасовими, оскільки базу-ються на заказах фірм - розробників інтер”єрів, тобто немає прямого виходу на замовників.
	Стратегічні компетенції	1. Стратегія підприємства (стратегія концентра-ції по М.Портеру) формується на тимчасовій унікальності поставок меблів з Італії з можливіс-тю вироблення унікальних комплектів меблів виробниками в Італії (по індивідуальним зака-зам)
	Функціональні компетенції	1. Підприємство досконально володіє знаннями в сфері виробництва меблів в Італії та планує разом з виробниками в Італії програми перспек-тивного випуску комплектів меблів за резуль-татами маркетингу ринку попиту в Україні
Особисті компетенції	Рольові компетенції	1. Створений професійний колектив керівників, який вміють організовувати та виконувати цикл зовнішньоекономічних операцій по імпорту меблів з Італії. 2. Створений професійний колектив виконав-ців, який вміє працювати з різними видами клієнтури, зацікавлений у результатах загальної справи
	Професійні компетенції	1. Керівні працівники фірми набули знання та стали компетентним консультантами по асортименту, якості та виробникам меблів в Італії (ринок пропозицій) 2. Керівні працівники фірми накопичили базу маркетингових досліджень та стали компетент-ними консультантами ринку попиту на італійсь-кі меблі в Україні 3. Керівні праціники фірми стали надавати про-фесійні консультації по дизайну розташування відповідних комплектів меблів (участь в плануванні дизайну інтер”єрів)

Оскільки досліджуєме підприємство ТОВ „Класс-Лайн” на етапі дослідження 2002 - 2004 років є класичним торгово - посередницьким підприємством по імпорту та торгівлі вишуканими італійськими меблями, відповідно основний розвиток компетенцій підприємства накопичувався на ієрархічних стадіях особистих компетенцій.

Компетенції підприємства розвинені відносно слабо, оскільки ключові фактори успіху підприємства є тимчасовими, а стратегія концентрації на ринку потребує виходу на прямих замовників, оскільки орієнтація тільки на виконан-ня заказів фірм - дизайнерів інтер”єрів має зовнішні загрози з боку конкурентів - послідовників чи з боку самих фірм-дизайнерів інтер”єрів, які мають можливість організації самостійної поставки меблів з-за кордону .

ТОВ „Класс-Лайн”, накопичивши великий обсяг особистих компетенцій, має перспективну можливість реалізації їх у розвитку компетенцій підприємства, тобто формування нового стратегічного плану розвитку - формування власного підрозділу дизайну інтер”єрів та надання прямим замовникам повного комплексу послуг не тільки по поставці меблів, а і по формування архітектури та дизайну приміщень, в яких ці меблі будуть розташовані.

2.3 Маркетинговий аналіз стратегічного простіру розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” в сегменті послуг „Дизайн інтер'єра”

Характеристика 5 сил ринкової конкуренції по М.Портеру (див.розділ 1.3) складена на основі експертних оцінок спеціалістів ТОВ “Класс-Лайн” і наведена в табл. 2.4. Як бачимо, використання методу М. Портера показує, що в ціло-му становище підприємства в своїй „ніші” на ринку досить стабільне. Найбільший ризик цьому становищу можуть надати поява конкурентів та підвищення цін постачальниками меблів в Італії.

Таблиця 2.4 Характеристика окремих сил для ТОВ “Класс-Лайн”

№	Сила	Характеристика дії	Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою
1	Ризик входу потенційних конкурентів	Досить обмежений	3
2	Можливості “торгу-ватися” (знижувати ціни) покупців	Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни.	4
3	Загрози товарів, що заміщують основний асортимент	Практично немає	5
4	Можливості “торгу-ватися” (підвищувати ціни) постачальників	Досить високі	2
5	Конкуренція серед існуючих фірм-продавців	Невисока	5
	Сукупна дія сил	Досить стабільне становище	4,0

Основні методи, які використовує ТОВ “Класс-Лайн” у конкурентній боротьбі, наступні: більш низькі ціни, ніж у конкурентів, більш високий рівень обслуговування споживачів. Особливо виграє підприємство за рахунок швид-кості доставки: якщо клієнт замовляє меблі з виставки в салоні на території України, то на другий день він їх одержує. Якщо меблі замовлені за каталогом, то строк доставки їх клієнту не перевищує 5 днів.

Обгрунтування перспектив розвитку ТОВ „Класс-Лайн”, визначення можливих ризиків та напрямів проведення інвестиційної політики можна здійснити за результатами проведення SWOT-аналізу. На першому етапі вирішення зав-дань з оцінювання поточного стану підприємства та перспектив його розвитку проведений аналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз, результати наведені в табл.2.5.

Таблиця 2.5 Перший етап SWOT- аналізу ТОВ “Класс-лайн”

Запитання	Відповідь
Чи сумісна можливість, що відкри-вається на ринку, з місією та ціля-ми фірми?	Так, в повному ступені
Чи має фірма необхідні фінансові ресурси?	Ні не має.
Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми?	Не в повному ступені. Необхідно закінчити реконструкцію складів та системи автоматизованого управління складами. Необхідно закупити програмне забезпечення АРМ „Дизайну приміщень” та провести навчання нового підрозділу роботі з ним.
Чи має фірма необхідні марке-тингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг?	Так, фірма має власну технологію ім-портування меблів та прогнозування необхідного виробництва у нерезидентів - виробників. .
Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток?	Так, хоча фірма і отримує досить прийнятний прибуток, його розмір може бути збільшено за рахунок зменшення витрат при оптимізації схеми витрат на зовнішньоекономічні розрахунки.
Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі?	Не зовсім, питома вага дизайнерів у штаті фірми від загальній кількості співробітників - всього 6,9%
Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма?	Підприємство має високий пози-тивний імідж. Стаж роботи - 8 років

Друга частина SWOT-аналізу [35] являє собою дослідження зовнішнього середовища. Основне призначення зовнішнього аналізу - виявити та усвідомити можливості й загрози, що можуть впливати на діяльність підприємства сьогодні або в майбутньому.

Оцінювання сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз ТОВ “Класс-лайн” проведено за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 2.6).

SWOT-аналіз ТОВ “Класс-лайн” показав, що підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на концентрованому сегменті ринку імпортних вишуканих меблів, займає досить стабільне становище на ньому та має можливості для свого подальшого розвитку. В табл.2.6 показані конкретні напрями з потенціювання сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.

Щоб розглянути місце різних стратегічних напрямків діяльності ТОВ “Класс-Лайн” на ринку імпортних вишуканих меблів, побудуємо матрицю БКГ [32], використавши при цьому дані підприємства про обсяги продажів у 2004 році та матеріали аналітичних оглядів журналу “Світ меблів”. На цьому ринку основним конкурентом для ТОВ “Класс-Лайн” за обсягами продажу є приватна дизайнерська фірма “Anna Glorius” (Додаток Д).

Виділимо такі основні стратегічні напрями діяльності ТОВ “Класс-лайн”: імпорт вишуканих італійских меблів в Україну; імпорт меблів для обладнання барів та кафе; імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе; комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання. В табл. 2.7 зроблено розрахунок показників для побудови матриці БКГ.

Таблиця 2.6 Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Класс-лайн”

	Сильні сторони (S) 1.Досвід роботи на ринку 2. Висока швидкість доставки 3.Наявність електронної пошти, зв'язок через Web-вузли 4. Наявність на фірмі власного програмного забезпечення (програма комплексного обліку процесів імпортних поставок)	Слабкі сторони (W) 1. Відсутність підроз-ділу економічного ана-лізу 2.Відсутність спеціаль-ного маркетингового підрозділу 3. Відсутність підроз-ділу дизайнерів інтер”єрів в структурі штату 4. Відсутність власного Веб-сайту
Можливості (О) 1.Зниження вартості меблів при комплек-сному дизайні та обладнані приміщень 2.Поява необхідних фі-нансових ресурсів при авансуванні імпорту 3.Наявність тісних контактів з виробни-ками меблів	SO-стратегія 1.Розширення участі на ринку 2.Привернення уваги можливих клієнтів за домомогою Інтернет - послуг дизайну 3.Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів	WO-стратегія 1.Створення маркетин-гової, економічної та дизайнерської груп на підприємстві 2. Придбання техніки та програмного забезпечення „Дизайн інтер”єрів” 3. Навчання персоналу
Загрози (Т) 1.Низька купівельна спроможність населен-ня для впровадження дизайну інтер”єрів 2. Нестача обігових коштів у основних груп клієнтів-юридичних осіб	ST-стратегія 1.Формування асорти-ментної політики, тісно пов'язаної із диверси-фікацією в напрямку розширення асорти-менту послуг 2.Використання принци-пів цінової дискримі-нації клієнтів 3.Перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними	WT-стратегія 1.Надання відстрочок у платежах для надійних клієнтів 2.Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптималь-ного ассортименту послуг, доступних за ціною для різних сегментів споживачів

Таблиця 2.7 Розрахунок показників для побудови матриці БКГ

	Частка ринку ТОВ «Класс-лайн»	Частка ринку головного конкурента (фірма фірма “Anna Glorius”)	Відносна частка на ринку	Темп росту ринку
Імпорт вишу-каних італійских меблів в Україну	0,3	0,24	1,27	1,1
Комплексний ди-зайн та будівниц-тво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання	0,1	0,12	0,80	1,25
Імпорт меблів для обладнання барів та кафе	0,2	0,15	1,32	1,0
Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе	0,02	0,03	0,74	0,7

Отже, матриця БКГ для ТОВ “Класс-Лайн” має вигляд, зображений на рис.2.10. З цього рисунка видно, які місця в матриці зайняли різні напрямки діяльності підприємства. Згідно цих місць підприємству необхідно застосувати такі стратегії [33]:

- стратегію підсилювання комплексного дизайну та будівництва інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання (квадрант „Знаки питання”);

- стратегію втримування для імпорту вишуканих італійских меблів в Україну(Квадрант „Зірки” - активізація реклами, зниження цін, модифіку-вання);

- стратегію підтримування для імпорту меблів для обладнання барів та кафе (Квадрант „Дійні корови” - стимулювання збуту, реклама-нагадування);

- стратегію скорочування для імпорту кухонної техніки для ресторанів та кафе (Квадрант „Собаки”).



Рис. 2.10. Матриця БКГ для ТОВ “Класс-Лайн”

Для визначення оцінки привабливості різних напрямків діяльності використана також багатофакторну матрицю компаній “Мак Кінсі” та “Дженерал Електрик” [24].

Для розрахунку та побудови цієї матриці був застосований метод експертних оцінок. Експертами виступили провідні спеціалісти ТОВ “Класс-Лайн”. В табл. 2.8 та 2.9 наведені вихідні дані оцінок привабливості ринків та конкурентних позицій підприємства.

Таблиця 2.8 Експертні оцінки привабливості ринків

Характеристика привабливості	Ва-га	Комплекс-ний дизайн та будів-ництво інтер”єра приміщень з імпорт-них меблів та обладнання	Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну	Імпорт меблів для обладнан-ня барів та кафе	Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе
Розмір і темп росту ринку	0,2	9	6	5	4
Якість ринку	0,1	7	5	6	2
Конкурентна ситуація	0,4	7	4	3	3
Вплив зовніш-нього середо-вища	0,3	8	7	5	5

Таблиця 2.9 Експертні оцінки конкурентних позицій

Характеристика привабливості	Вага	Комплекс-ний дизайн та будів-ництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання	Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну	Імпорт меблів для обладнання барів та кафе	Імпорт кухон-ної техніки для ресторанів та кафе
Відносна позиція на ринку	0,2	7	6	3	2
Відносний потенціал виробництва	0,25	8	6	2	2
Відносний потенціал НДДКР	0,35	7	7	4	3
Відносний потенціал персоналу	0,2	9	8	3	3

В табл. 2.10 наведено розрахунок показників для побудови матриці Мак Кінсі.

Таблиця 2.10 Оцінка привабливості ринку та конкурентних позицій ТОВ «Класс-Лайн»

	Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання	Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну	Імпорт меблів для обладнання барів та кафе	Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе
Оцінка привабливості ринку	7,7	7,7	4,3	3,7
Оцінка конкурентних позицій	7,65	6,75	3,1	2,55

Як показують результати розрахунків, наведені в табл.2.10, для ТОВ “Класс-Лайн” стратегічно найбільш привабливим є комплексний дизайн інтер”єрів, середню ступінь привабливості має імпорт вишуканих італійських меблів та імпорт меблів для барів, ресторанів, а низьку - імпорт обладнання для кухонь барів, ресторанів.

Відповідно, матриця Мак-Кінсі має для ТОВ “Класс-лайн” наступний вигляд (див. рис. 2.11).



Рис. 2.11 Матриця «Дженерал Електрик» - McKinsey для ТОВ «Класс-Лайн»

Таким чином, для ТОВ „Класс-Лайн” доцільно впроваджувати стратегію концентрації, яка передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку (або небагатьох сегментах) і завоювання на них цінового лідерства або дифференціації.

Основними перевагами стратегії концентрації є:

- її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

- навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.

2.4 Концепція та економічне обгрунтування напрямку реорганізації ТОВ „Класс-Лайн” в ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єра”

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегією фокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „цінового лідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [ ].

Діагностика фінансово-господарської діяльності ТОВ “Класс-Лайн” за 2002 - 2004 роки виявила наступні проблеми в його розвитку та основні напрямки для управління оптимізацією діяльності підприємства:

- підприємство стрімко розвивається, нарощує обсяги операцій та доходів у темпах, які перевищують темпи зростання валюти балансу, при цьому статті балансу розвиваються в напрямку створення фінансово-нестійкої структури, необхідно прийняття заходів по реорганізації форм розрахун-ків та створення стійких джерел фінансування оборотних активів балан-су;

- в структурі джерел фінансування активів балансу присутні тільки 2 сос-тавні частини - власний капітал (14,9 %) та кредиторська заборгованість (81,0%), що веде до порушення нормативного коефіцієнта фінансової незалежності(автономії), який дорівнює 0,149 при нормативі не менше 0,5;

- вказана структура кредиторської заборгованості характерна тільки для підприємств, спеціалізованих на імпорті сировини чи продукції та її опто-вої реалізації на внутрішньому ринку України, при цьому в зовнішньо-економічних договорах с постійними іноземними партнерами встановлю-ється строк оплати 60 - 80 днів з моменту перетину імпортованою про-дукцією митного кордону України з внесенням в підвищену ціну імпортованої продукції процентів за комерційний кредит та ризик експортера;

- власного капіталу, як єдиного джерела покриття запасів в активах, катастрофічно недостає, а інші форми довгострокових джерел фінансування підприємство не використовує;

- оскільки поточна дебіторська заборгованість за відпущену продукцію не покриває зобов”язання підприємства по кредиторській заборгованості, то для регулювання стійкістю підприємства повинен бути чіткий графік реалізації запасів продукції для покриття кредиторської заборгованості, що досягається вимогами авансової передоплати партій реалізуємої продукції до моменту її поставки в запаси;

Основні ризики та недоліки проаналізованих схем управління розра-хунками в зовнішньоекономічних контрактах в ТОВ “Класс-Лайн” є наступними:

- за рахунок надання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартості поставленої продукції на 60 -75 днів після поставки в ціну товару закладаються проценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківський кредит (за додатковий ризик);

- при затримці реалізації отриманої партії за рахунок несвоєчасної спла-ти дебіторами вартості авансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортного податкового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60 днів);

- при несплаті нерезиденту вартості поставленої партії продукції через 90 днів законодавство України передбачає штрафні санкції за порушення режиму розрахунків при експортно- імпортних контрактах;

Для вирішення вишевизначених проблем є дві альтернативні пропозиції (рішення):

1) імпортування та продаж продукції вести тільки при 75 % схемі авансової передоплати майбутніми заказниками вартості заказу, що дозволить при прогнозній рентабельності в 20% провести розрахунки з італійськими експортерами, митною та податковою службою України за рахунок аванса.

Сплата залишку 25% буде проведена покупцем при фактичній поставці продукції та після її митного та податкового очищення. При такій схемі повернення 75% авансу заказнику при відказі від заказу буде проведене тільки після продажу партії продукції на території України іншому покупцю, тобто не буде кризовим для імпортера - ТОВ “Класс-Лайн”.

Недоліком такої схеми є дуже високий ризик клієнта - покупця і це може відхилити його рішення купівлі товару через ТОВ “Класс-Лайн” і зверненню до інших фірм -імпортерів.

2) Другим шляхом є пропонування клієнтам нової для торгово-посеред-ницького підприємства ТОВ “Класс-лайн” комплексної послуги - “дизайн інтер'єрів з поставкою заказ “під ключ” ”. Такий підхід дозволить:

- залучити клієнта вагомістю комплексного рішення проблеми;

- знизити авансову суму за комплексний заказ до 40 - 45 %, при цьому сума аванса буде витрачена на поставку імпортної продукції для створення “дизайну інтер'єру”(меблі, люстри, матеріалу драпування і т.і.). При цьому всі митні та податкові проблеми будуть вирішені за рахунок авансу;

- знизити фінансовий ризик відмови замовника від виконання комплексного заказу, оскільки імпортовані меблі, придбані за рахунок авансу, вже очищені від таможених зборів знаходяться на території України і легко можуть бути реалізовані з поверненням суми авансу замовнику;

Для здійснення розвитку ТОВ “Класс-Лайн” в пропонуємому напрямку необхідно:

а) інвестування зовнішнього капіталу в розвиток нового напрямку діяльності фірми по комплексному виду продажу імпортних меблів. При цьому найбільш доцільним видом залучення інвестицій є реорганізація ТОВ “Класс-Лайн” в форму відкритого акціонерного товариства “Класс-Дізайн Інтер'єра” з необхідним розширенням обсягів власного капіталу та, відповідно, розширенням можливостей залучення кредитного капіталу;

б) створення підрозділу професійних архітекторів, художників та дизайнерів;

в) придбання комп'ютерної техніки та спеціалізованих програм для роботи підрозділу;

г) впровадження послуги - побудова реальних трьовимірних кольорових картин дизайну інтерьєру, який буде погоджуватися заказчиком до придбання матеріальних елементів побудови вибраного інтер'єру.

Викладена пропозиція є найбільш сучасною, оскільки проведений маркетинговий аналіз ринку діяльності підприємств в галузі “Дизайн інтер'єрів” показав, що цей вид підприємництва має великі потенційні можливості розвитку.

Враховуючі наведене, в проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення на базі ТОВ “Класс-Лайн” нового малого підприємства ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єра” по комплексному дизайну інтер'єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

- новий професійний підрозділ буде надавати послуги дизайну інтер'єру на внут-рішньому програмному забезпеченні (повна комп'ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер'єру по каталогу фірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

- з метою реклами та залучення клієнтів на етапі предпроектного погоджен-ня ідеї дизайну інтер'єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет - сайту ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єра”, на якому він:

а) ознайомиться з фірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер'єра;

б) зможе самостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер'єру при діалоговому режимі роботи з програмою “VISICON 1.1” (стилізована деталізація - Рис.А.2 -А.4 Додатку А);

в) зможе ознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер'єру по каталогу фірм Італії;

- існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою;

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТА АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРАЦІЇ ТОВ „КЛАСС-ЛАЙН” В СЕГМЕНТІ ПОСЛУГ „ДІЗАЙН ІНТЕР'ЄРІВ»

3.1 Стратегічні цілі проектного комплексу концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн”

У світовій практиці відомо чотири види стратегій:

Стратегія обмеженого росту. Найбільш приваблива для фірм із гарним портфелем замовлень. Дана стратегія застосовується, коли виробництво і реалізація продукції налагоджені, підприємство одержує стабільну прибув і немає причин ризикувати.

Стратегія росту. Рекомендується для фірм, що розвиваються, що намагаються запропонувати на ринку нові товари і послуги. Виділяють стратегії інтенсивного, ітераційного і диверсифікаційного росту.

Стратегія скорочення. Полягає в чи скороченні переорієнтації компанії, що не виживає в сформованих умовах ринку. Здійснення даного виду стратегії може виражатися в ліквідації підприємства.

Сполучення різних видів стратегії. Звичайно цим способом користаються великі фірми.

Для українського ринку характерні наступні три види стратегії, що вра-ховують особливості української економіки і яким компанія може дотримувати при будь-яких умовах зовнішнього середовища:

Оборонна чи стратегія стратегія виживання. Керівники фірми намагаються максимально використовувати ресурси і зовнішні фактори для збереження тематики фірми, основних співробітників. Щодо ресурсів - модернізація виробництва, удосконалювання планування, відновлення асортименту, підключення зовнішніх факторів і т.д.

Агресивна ринкова чи стратегія росту. Керівництво починає значні зусилля для пошуку нових шляхів розвитку, розробки планово-економічного прориву і ризику. При цьому використовуються нові досягнення в технологіях, підбирається висококваліфікований персонал і т.д.

Стратегія відходу з чи ринку стратегія скорочення.

Розробка стратегії підприємства ведеться за результатами досліджень внутрішніх конкурентних переваг та зовнішнього середовища для фірми.

Аналіз найближчих конкурентів (які їхні можливі дії) зводиться до аналізу сьогоднішньої політики і потенційних кроків найближчих конкурентів. Вірно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливість підготується до них і використовувати можливості, що відкриваються. Наміри найближчих конкурентів можуть зажадати підготовки підприємств до захисту своїх позицій чи розробки плану активних наступальних дій у випадку, якщо є передумови до ослаблення позиції найближчих конкурентів. З іншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь на активізацію власної конкурентної стратегії.

Етап конкурентного аналізу галузі - визначення ключових факторів успіху (КФУ). КФУ - загальні для всіх підприємств галузі фактори, реалізація яких відкриває перспективи поліпшення своєї конкурентної позиції. Задача полягає у визначенні факторів, що дають у даній галузі ключ до успіху в конкуренції. Необхідно виділити 3 - 5 найбільш важливих на найближчу перспективу КФУ, наприклад, шляхом ранжирування усіх виділених факторів, що мають значення для даної галузі. Саме вони повинні лягти в основу стратегії підприємства.

КФУ, засновані на науково-технічній перевазі:

досвід організації наукових досліджень (важливий у галузях високої технології);

здатність швидкого здійснення технологічних і/чи організаційних нововведень;

наявність досвіду роботи з передовими технологіями.

КФУ, зв'язані з організацією виробництва:

низькі витрати виробництва;

висока якість вироблених товарів;

висока фондовіддача (для фондоємних галузей);

вигоди, зв'язані з місце розташування підприємства;

наявність доступу до висококваліфікованої робочої сили;

налагоджене партнерство з гарними постачальниками;

висока продуктивність праці (для трудомістких галузей);

низькі витрати на НИОКР і технологічну підготовку виробництва;

гнучкість у виробництві різних моделей і типорозмірів, можливість обліку індивідуальних запитів покупців.

КФУ, засновані на маркетингу:

добре організована власна виробнича розподільна мережа чи наявність твердих партнерських відносин з незалежною розподільною мережею;

низькі витрати розподілу; швидка доставка;

добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;

доступний і добре організований сервіс;

акуратне виконання замовлень;

широта асортименту і можливість вибору товарів;

привабливе, надійне і зручне упакування;

наявність гарантій на товари і гарантій виконання зобов'язань.

КФУ, засновані на володінні знаннями і досвідом:

професійна перевага, визнана талант;

володіння секретами виробництва;

уміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;

наявність досвіду у визначеній технології; використання розумної реклами, що захоплює;

уміння швидке розробляти і просувати нову продукцію.

КФУ, зв'язані з організацією і керуванням:

наявність ефективних і надійних інформаційних систем;

здатність керівництва швидко реагувати на зміни ринку;

досвідчена в даній сфері діяльності і добре збалансована управлінська команда.

Інші КФУ:

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегією фокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „цінового лідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [ ].

Стратегічну місію підприємства „Класс-Лайн” сформулюємо наступним чином:

- задоволення споживчих потреб населення в високоякісних меблевих гарнітурах, естетично вбудованих в різні види художніх інтер”єрів житлових приміщень та окремих будівель;

- надання можливості споживачам самостійно вибрати меблевий гарнітур та його інтер”єрну розстановку з використанням аніматорсько-конструктор-ських АРМ компьютерного моделювання, доступних споживачу через мережу Інтернет на сайті ТОВ „Класс-Лайн”;

- задоволення інформаційно-естетичних потреб споживачів в аналізі ринку висококласних меблів та кращих професійних видів інтер”єрного дизайну житлових приміщень, формування у споживачів перспективних потреб у послугах ТОВ „Класс-Лайн”.

На основі виконаного аналізу зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на діяльність ТОВ „Класс-Лайн” можна сформулювати стратегічні цілі та стратегічний план, в якому окремо виділяються сфери та продукція зовнішньоекономічної діяльності..

Для здійснення розвитку ТОВ “Класс-Лайн” в пропонуємому напрямку необхідно:

а) інвестування зовнішнього капіталу в розвиток нового напрямку діяльності фірми по комплексному виду продажу імпортних меблів. При цьому найбільш доцільним видом залучення інвестицій є реорганізація ТОВ “Класс-Лайн” в форму відкритого акціонерного товариства “Класс-Дізайн Інтер'єра” з необхідним розширенням обсягів власного капіталу та, відповідно, розширенням можливостей залучення кредитного капіталу;

б) створення підрозділу професійних архітекторів, художників та дизайнерів;

в) придбання комп'ютерної техніки та спеціалізованих програм для роботи підрозділу;

г) впровадження послуги - побудова реальних трьовимірних кольорових картин дизайну інтерьєру, який буде погоджуватися заказчиком до придбання матеріальних елементів побудови вибраного інтер'єру.

Викладена пропозиція є найбільш сучасною, оскільки проведений маркетинговий аналіз ринку діяльності підприємств в галузі “Дизайн інтер'єрів” показав, що цей вид підприємництва має великі потенційні можливості розвитку.

Стратегічні цілі - це фактичні заяви про напрямки діяльності, які зада-ються інтегрованою сукупністю п'яти блоків вибору , що для стратегічного плану ТОВ „Класс-Лайн” формулюються на сучасному етапі як :

- сфера діяльності - ринки, які прогнозуються до обслуговування та сегменти, які необхідно зайняти на цих ринках;

а) Визначення бізнесу - проектування дизайну інтер”єрів та забезпечення реалізації проектів за рахунок поставки висококласних меблевих гарнітурів виробництва Італії

б) Визначення обслуговуємих ринків - Україна та деякі країни світу (Італія, Латвія).

- переваги - позиція, яка відрізняє даний вид бізнесу від конкурентів;

а) Загальний стратегічний акцент - наявність виробничих зв”язків з основними італійськими фірмами - виробниками меблів, досвід роботи на ринку меблевих інтер”єрів, наявність нових видів комунікацій зі споживачами;

б) Цільові конкуренти - на Україні тимчасово конкуренти відсутні, основні конкуренти - російські фірми ;

в) Жадана власна позиція - завоювання ринкової „ніші” за рахунок впровадження передової технології проектування дизайну інтер”єрів за рахунок компьютерного моделювання з використанням реальних образів мебельних гарнітурів.

г) Програми та проекти - проект побудови діалогової системи спілкування з споживачами та виробниками меблів в Італії за рахунок нової комунікаційної технології спільного моделювання інтер”єрів з використанням можливостей глобальної мережі Інтернет .

- доступу - комунікації та каналів дистрибьюції, які застосовуються для виходу на заданий ринок:

а) Комунікаційний набор - збутова стратегія ґрунтується на глибокому міжнародному співробітництві та створенні концентрованого сегменту українського монопольного субринку (монополістична конкуренція на диференціації товарів) із забезпеченою ємністю і рівномірністю споживання;

б) Використання Інтернет-каналу комунікації, який одночасно є рекламним та PR- каналом, виконуючи одночасно функції попереднього продажу послуг підприємства.

- видів діяльності - відповідного масштабу та розмаху видів діяльності, які необхідно виконувати :

а) Відповідний асортимент товарів (послуг) - Товарна номенклатура ТОВ „Класс-Лайн”, яка спирається на оперативність виробників меблів в Італії, характеризується наявністю багатьох асортиментних груп меблів.

б) Масштаби діяльності - монопольна на концентрованому сегменті ринку в України, присутність в складі концернів на міжнародних ринках;

в) Союзи - спільний українсько-італійський проект

- адаптація до умов зовнішнього ринку та матриці SWOT - аналізу внутрішніх проблем підприємства :

а) активні маркетингові заходи підвищення рівня реалізації за рахунок нових умов фінансування імпорту меблів;

б) активні заходи по прискоренню оборотності дебіторської заборгованості за імпорт - попереднє авансування;

в) підвищення прибутковості та нарощування власного капіталу;

Враховуючі наведене, в дипломному проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення на базі ТОВ “Класс-Лайн” нового малого підприємства ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єра” по комплексному дизайну інтер'єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

А) Цільові сегменти ринку послуг - новий професійний підрозділ буде надавати послуги дизайну інтер'єру на внутрішньому програмному забезпеченні (повна комп'ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер'єру по каталогу фірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

Б) Позиціонування товарів та послуг і комунікаційна політика - з метою реклами та залучення клієнтів на етапі предпроектного погодження ідеї дизайну інтер'єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет - сайту ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єра”, на якому він:

1) ознайомиться з фірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер'єра;

2) зможе самостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер'єру при діалоговому режимі роботи з програмою “VISICON 1.1” (стилізована деталізація - Рис.А.2 -А.4 Додатку А);

3) зможе ознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер'єру по каталогу фірм Італії;

В) Стратегія розвитку та росту ринкової долі - існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою не тільки для прямих споживачів, але за рахунок агресивної комунікаційної політики - і фірмам, які займаються професійним дизайном інтер”єрів чи будівництвом, але не мають спеціалістів по організації поставок імпортних меблів та технології і досвіду організації їх виготовлення на заказ в Італії;

3.2 Оцінка ефективності комплекса концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн” при впровадженні проекту “Створення підрозділу дизайну інтер'єрів”

3.2.1 Бізнес- ідея розробки мультимедійного проекту Інтернет - діалогового сервісу “Дизайн інтер'єрів” в ТОВ “Класс-Лайн” та розробка фінансового кошторису проекту створення підрозділу дизайну інтер'єрів

Впроваджуємі пропозиції по розробці мультимедійного проекту “Інтер-нет - Дизайн інтер'єрів” надання послуг діалогового сервісу від ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єрів”, як частки комплексної послуги “Дизайн Інтер'єра” (проек-тування дизайну, комплектування заказу імпортними меблями, виконання робіт по оформленню дизайна інтер'єрів), мають наступну сутність:

1. Цілями інноваційного проекту “Інтернет - Дизайн інтер'єрів” надання послуг ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єрів” є створення прикладного програмного продукту, телекомунікаційного та прикладного Інтернет-серверів, шлюзів та внутрішніх Інтранет-серверів в підрозділі дизайну інтер'єрів ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єрів” для надання можливості:

- використання розвитку Інтернет - мережі телекомунікаційного спілкування для створення нової технології надання послуг віддаленим клієнтам, яка на базі взаємодії комп'ютерних програм дозволять готувати, перевіряти, подавати замовлення для дизайну в реальному режимі взаємодії з серверами центру;

- отримувати клієнтам довідкову інформацію про хід та ефективність роботи з їх дизайн-проектами та інформацію про стан і своєчасність розрахунків їх фірм з офісу;

- в автоматичному режимі мати самі останні версії програм та форм діалогових програм створення та дизайну інтерьєрів, які клієнт бажає створити самостійно при наявності в офісі тільки стандартної програми - редактора Інтернет , все програмне забезпечення та його актуалізація проводиться на сервері рекламного агентства розробниками центру телекомунікаційної технології і реклами (ЦТТР) ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єрів” ;

- створення високоприбуткового посередницького бізнесу основаного на наданні консультативної підтримки зареєстрованих клієнтів в області існуючих та перспективних видів Інтернет-дизайну інтерьєрів, оперативний заказ та макетування клієнтом зовнішніх видів дизайну інтерьєрів, надання можливості просмотра на сайті ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн Інтер'єрів” результатів дизайну виконаних замовлень;