Использование инструментов контроллинга для формирования стратегий развития компании

- сбалансированная система показателей обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО "АНТАЙТЛЕД"

Качественный анализ деятельности предприятия - это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы использования новых технологий, конкурентноспособность, Устойчивое развитие организации в условиях рынка,качество предоставляемых товаров/услуг, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства товаров или предоставление услуг, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения.

Контроллинг обладает широким выбором инструментов для анализа внутренней и внешней среды организации. Используя различные методы контроллинга можно получить комплексную оценку деятельности компании, а проанализировать развитие компании, как на стратегическом, так и на оперативном уровне.

Таким образом, стратегический анализ при помощи инструментов контроллинга призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях[25]. А менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия.

Компания ООО «Антайтлед» успешно развивается и предлагает широкий спектр услуг на рынке ИТ-аутсорсинга.

Специалисты и системные администраторы компании в короткие сроки решают все возникающие проблемы с компьютерным оборудованием, программным обеспечением, лицензированием, внедрением freeware-программных продуктов и прочее. Мы проводим любые работы, связанные с настройкой локальной сети, серверов, полным информационно-техническим обеспечением работы организации.

3.1 ABC-анализ

Насыщение рынка, обострение конкуренции, а также избалованность клиента приводят к тому, что необходимо задумываться, какую применить бизнес-стратегию, какой целевой аудитории необходимо уделить особое внимание, на какую группу товаров сделать основной упор. А для этого необходимо думать, анализировать, перелопачивать тонны информации, создавая аналитические записки, отчеты или рекомендации для своего руководства.

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Насыщение рынка, обострение конкуренции, а также избалованность клиента приводят к тому, что необходимо задумываться, какую применить бизнес-стратегию, какой целевой аудитории уделить большее внимание, на какую группу товаров сделать основной упор. А для этого необходимо думать, анализировать, перелопачивать тонны информации, создавая аналитические записки, отчеты или рекомендации для своего руководства.

ABC-анализ -- деление товаров и услуг на три категории[26]:

А -- ключевые, те самые, по которым маржа больше всего;

В -- актуальные, которые важно продавать (востребованы у целевой аудитории);

С -- менее приоритетные, с которыми, думаю, и так всё понятно.

Поэтапное проведение ABC - анализа.

Первый шаг: Определить объекты анализа.

Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта.

Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.

Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.

Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:

1) рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов;

2) рассчитать эту долю с накопительным итогом;

3) присвоить значения групп выбранным объектам.

Основываясь на бухгалтерских отчетах компании ООО «Антайтлед», я провела ABC - анализ.

В первую очередь я определила объекты анализа. В качестве объектов были выбраны два фактора:

- самая востребованная услуга, предоставляемая компанией (количество оказанных услуг за 3 месяца);

- самая прибыльная услуга (полученная прибыль в рублях за 3 месяца).

В таблице 5 предоставлена статистика по количеству предоставленных услуг за 3 месяца.

Таблица 5 - Количество предоставленных услуг ООО «Антайтлед» за 3 месяца

Перечень предоставляемых услуг	Количество предоставленных услуг за 3 месяца
Open Office	11
Mozilla Thunderbird	10
7zip	9
Small CD Writer	7
GIMP	7
Inkscape	7
DrWeb CureIt!/ClamWin	7
ZoneAlarm	6
сайт "Визитка"	5
сайт "Базовый"	5
сайт "Интернет магазин"	4
контент менеджменг "косметический"	4
контент менеджменг "полный"	3
поисковая оптимизация	3
регистрация в каталогах	2
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	2
Базовое администрирование локальной сети Заказчика	1
ИТОГО:	93

Определение самой востребованной услуги (за 3 месяца).

Первый шаг, который необходимо сделать при проведении ABC - анализа - это вывести общую сумму продаж услуг.

Второй шаг - это сортировка услуг по убыванию.

Третий шаг (таблица 6) - это определение доли продаж каждой предоставленной услуги (%).

Это можно определить по формуле: доля продаж каждой предоставленной услуги (%) равна делению продаж конкретной услуги на общую сумму от продажи всех услуг * 100%.

Таблица 6 - Определение доли продаж каждой предоставленной услуги

Перечень предоставляемых услуг	Количество предоставленных услуг за 3 месяца	%
Open Office	11	11,83%
Mozilla Thunderbird	10	10,75%
7zip	9	9,68%
Small CD Writer	7	7,53%
GIMP	7	7,53%
Inkscape	7	7,53%
DrWeb CureIt!/ClamWin	7	7,53%
ZoneAlarm	6	6,45%
сайт "Визитка"	5	5,38%
сайт "Базовый"	5	5,38%
сайт "Интернет магазин"	4	4,30%
контент менеджменг "косметический"	4	4,30%
контент менеджменг "полный"	3	3,23%
поисковая оптимизация	3	3,23%
регистрация в каталогах	2	2,15%
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	2	2,15%
Базовое администрирование локальной сети Заказчика	1	1,08%
ИТОГО:	93

Четвертый шаг (таблица 2.7) - это расчет накопительного итога (%); по формуле: накопительный итог (%) равен сумме верхнего результата доли продаж каждой предоставленной услуги (%) и текущего результата этой позиции (%).

Таблица 7 - Расчет накопительного итога (%)

Перечень предоставляемых услуг	Количество предоставленных услуг за 3 месяца	%	Накопительный итог ,%
Open Office	11	11,83%	11,83%
Mozilla Thunderbird	10	10,75%	22,58%
7zip	9	9,68%	32,26%
Small CD Writer	7	7,53%	39,78%
GIMP	7	7,53%	47,31%
Inkscape	7	7,53%	54,84%
DrWeb CureIt!/ClamWin	7	7,53%	62,37%
ZoneAlarm	6	6,45%	68,82%
сайт "Визитка"	5	5,38%	74,19%
сайт "Базовый"	5	5,38%	79,57%
сайт "Интернет магазин"	4	4,30%	83,87%
контент менеджменг "косметический"	4	4,30%	88,17%
контент менеджменг "полный"	3	3,23%	91,40%
поисковая оптимизация	3	3,23%	94,62%
регистрация в каталогах	2	2,15%	96,77%
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	2	2,15%	98,92%
Базовое администрирование локальной сети Заказчика	1	1,08%	100,00%
ИТОГО:	93

Пятый шаг - это определения принадлежности выбранного объекта к группе А, B, C по значениям столбика накопительный итог (таблица 2.8).

- услугам, которые имеют накопительный итог меньше 50% всех продаж, присваивается категория А.

- услугам, которые имеют накопительный итог диапазоном от 50% до 80%, присваивается категория В.

- услугам, которые имеют накопительный итог больше 80% всех продаж, присваивается категория С.

Таблица 8 - Определение принадлежности выбранной услуги к группе А, В, С

перечень предоставляемых услуг	количество предоставленных услуг за 3 месяца	%	накопитель-ный итог ,%	группа по количеству предоставлен-ных услуг
Open Office	11	11,83%	11,83%	A
Mozilla Thunderbird	10	10,75%	22,58%	A
7zip	9	9,68%	32,26%	A
Small CD Writer	7	7,53%	39,78%	A
GIMP	7	7,53%	47,31%	A
Inkscape	7	7,53%	54,84%	B
DrWeb CureIt!/ClamWin	7	7,53%	62,37%	B
ZoneAlarm	6	6,45%	68,82%	B
сайт "Визитка"	5	5,38%	74,19%	B
сайт "Базовый"	5	5,38%	79,57%	B
сайт "Интернет магазин"	4	4,30%	83,87%	C
контент-менеджменг "косметический"	4	4,30%	88,17%	C
контент-менеджменг "полный"	3	3,23%	91,40%	C
поисковая оптимизация	3	3,23%	94,62%	C
регистрация в каталогах	2	2,15%	96,77%	C
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	2	2,15%	98,92%	C
Базовое администрирова-ние локальной сети Заказчика	1	1,08%	100,00%	C
ИТОГО:	93

Далее, проведем ABC - анализ для второго фактора - самая прибыльная услуга (за 3 месяца).

Первым делом мы определим прибыль от продажи услуг за 3 месяца (таблица 9).

Далее выполним сортировку « по убыванию»;

После этого, как изображено в таблице 2.10, необходимо определить долю прибыли каждой предоставленной услуги (%).

Это можно рассчитать по формуле: доля прибыли каждой предоставленной услуги (%) равна делению прибыли конкретной услуги на общую сумму от прибыли всех услуг * 100%.

Таблица 9 - Прибыль от продажи услуг за 3 месяца в ООО «Антайтлед»

Перечень предоставляемых услуг	Прибыль за 3 месяца, руб
Open Office	56000
Mozilla Thunderbird	55000
7zip	48000
Small CD Writer	48000
GIMP	38000
Inkscape	24000
DrWeb CureIt!/ClamWin	23000
ZoneAlarm	20000
сайт "Визитка"	18000
сайт "Базовый"	18000
сайт "Интернет магазин"	15000
контент менеджменг "косметический"	11000
контент менеджменг "полный"	4400
поисковая оптимизация	2500
регистрация в каталогах	1400
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	1000
Базовое администрирование локальной сети Заказчика	700
ИТОГО:	384000

Таблица 10 - Определение доли прибыли каждой предоставленной услуги (%)

Перечень предоставляемых услуг	Прибыль за 3 месяца, руб	%
Open Office	56000	14,58%
Mozilla Thunderbird	55000	14,32%
7zip	48000	12,50%
Small CD Writer	48000	12,50%
GIMP	38000	9,90%
Inkscape	24000	6,25%
DrWeb CureIt!/ClamWin	23000	5,99%
ZoneAlarm	20000	5,21%
сайт "Визитка"	18000	4,69%
сайт "Базовый"	18000	4,69%
сайт "Интернет магазин"	15000	3,91%
контент менеджменг "косметический"	11000	2,86%
контент менеджменг "полный"	4400	1,15%
поисковая оптимизация	2500	0,65%
регистрация в каталогах	1400	0,36%
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	1000	0,26%
Базовое администрирование локальной сети Заказчика	700	0,18%

Следующий этап (таблица 11) - это расчет накопительного итога (%); по формуле: накопительный итог (%) равен сумме верхнего результата доли прибыли каждой предоставленной услуги (%) и текущего результата этой позиции (%).

Таблица 11 - Расчет накопительного итога (%)

Перечень предоставляемых услуг	Прибыль за 3 месяца, руб	%	Накопительный итог ,%
Open Office	56000	14,58%	14,58%
Mozilla Thunderbird	55000	14,32%	28,91%
7zip	48000	12,50%	41,41%
Small CD Writer	48000	12,50%	53,91%
GIMP	38000	9,90%	63,80%
Inkscape	24000	6,25%	70,05%
DrWeb CureIt!/ClamWin	23000	5,99%	76,04%
ZoneAlarm	20000	5,21%	81,25%
сайт "Визитка"	18000	4,69%	85,94%
сайт "Базовый"	18000	4,69%	90,63%
сайт "Интернет магазин"	15000	3,91%	94,53%
контент менеджменг "косметический"	11000	2,86%	97,40%
контент менеджменг "полный"	4400	1,15%	98,54%
поисковая оптимизация	2500	0,65%	99,19%
регистрация в каталогах	1400	0,36%	99,56%
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	1000	0,26%	99,82%
Базовое администрирование локальной сети Заказчика	700	0,18%	100,00%
ИТОГО:	384000

Последним шагом является присвоение выбранному объекту значений А, B, C по результатам столбика накопительный итог (таблица 12).

- накопительный итог меньше 50% всех продаж, присваивается категория А;

- накопительный итог диапазоном от 50% до 80%, присваивается категория В;

- накопительный итог больше 80% всех продаж, присваивается категория С.

Таблица 12 - Определение принадлежности выбранной услуги к группе А, В, С

Перечень предоставляемых услуг	Прибыль за 3 месяца, руб	%	Накопительный итог ,%	Группа по прибыли
Open Office	56000	14,58%	14,58%	A
Mozilla Thunderbird	55000	14,32%	28,91%	A
7zip	48000	12,50%	41,41%	A
Small CD Writer	48000	12,50%	53,91%	B
GIMP	38000	9,90%	63,80%	B
Inkscape	24000	6,25%	70,05%	B
DrWeb CureIt!/ClamWin	23000	5,99%	76,04%	B
ZoneAlarm	20000	5,21%	81,25%	C
сайт "Визитка"	18000	4,69%	85,94%	C
сайт "Базовый"	18000	4,69%	90,63%	C
сайт "Интернет магазин"	15000	3,91%	94,53%	C
контент-менеджменг "косметический"	11000	2,86%	97,40%	C
контент-менеджменг "полный"	4400	1,15%	98,54%	C
поисковая оптимизация	2500	0,65%	99,19%	C
регистрация в каталогах	1400	0,36%	99,56%	C
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	1000	0,26%	99,82%	C
Базовое администрирование локальной сети Заказчика	700	0,18%	100,00%	C
ИТОГО:	384000

Группа А - услуги/прибыль от предоставленной услуги, сумма долей с накопительным итогом которых состовляет первые 50% от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (Возможно, даже ежедневного), скрупулезного учета и контроля. Эти услуги составляют 50% от всех прочих или прибыли и соответственно чем выше стоимость предоставляемой услуги, тем дороже обходятся ошибки в их анализе.

Группа В - сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80% от общей суммы параметров. Эти объекты стабильны в прибыли и в востребованности со стороны заказчиков и требуют обычного контроля, налаженного учета (Возможно, ежемесячного).

Группа С - остальные услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 до 100% от общей суммы параметров. Эти услуги характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Однако, несмотря на их кажущуюся малоценность, они составляют 20% востребованности среди (или прибыли) и требуют периодического контроля.

АА - это «звезда» среди всех услуг, обладающая наибольшей ценностью. Пусть «горит» как можно дольше. За такими услугами необходимо тщательно следить, постоянно модернизировать, поддерживать рекламными акциями и мероприятиями. По услуге с таким показателем необходимо тщательно отслеживать конкурентную среду и колебания спроса.

АВ и ВА - услуги с высоким показателем по одному из параметров - прибыли или реализации и средним показателем по другому. По этим группам главное, чтобы услуга не снижала показатели. Требует постоянного мониторинга у конкурентов.

ВВ - услуги - устойчивые «середняки». Можно все оставить как есть и заниматься ими в последнюю очередь.

СВ - услуги невысоко-востребованные, но средней прибыльностью. Можно попытаться повысить их привлекательность за счет рекламы или других мероприятий в «глазах» клиента.

ВС - малоприбыльные услуги, но имеющие средний уровень реализации. Чтобы не допустить попадания этих услуг в группу СС, необходимо увеличить прибыльность по ним - возможно, придав этим услугам более высокий статус в глазах клиента или дав задание маркетологам подробно разъяснять преимущества товара. Простое повышение цены без дополнительных мероприятий по продвижению приведет только к еще более низкой их реализации.

АС - товары с низкой прибылью, но высоким показателем реализации. Скорее всего, это «генераторы потока», т.е. услуги, привлекающие основную часть клиентов. Обычно на такой услуге не пытаются заработать, так как именно за ними идет основной поток посетителей. Здесь важно не допустить (снижение реализации), чтобы товар не перешел в группу ВС.

СС - все позиции, которые не вносят существенного вклада в результаты работы компании. Они являются аутсайдерами и по прибыли и по реализации. Прежде чем эти услуги будут изъяты из всех предложенных, необходимо тщательно проанализировать, какую роль они играют в общем количестве предоставляемых услуг и почему они показывают такие результаты. Возможно, дело в нехватки информации у клиента или неправильной цене.

СА - услуги с низкой реализацией, но высокой прибыльностью. Возможно, это редкие, эксклюзивные или новые услуги на рынке информационных технологий. С услугами из этой группы нужно прилагать усилия для увеличения объема их реализации - с помощью специальных консультаций или рекламных кампаний[27].

В таблице 13 представлена классификация двух объектов анализа по группам А, В, С.

Таблица 13 - Классификация двух объектов анализа по группам А, В, С

Перечень предоставляемых услуг	Накопительный итог ,% (количество предоставленных услуг за 3 месяца)	Накопительный итог ,% (прибыль за 3 месяца)	Группа по кол-ву предостав-ленных услуг	Группа по при-были
Open Office	11,83%	14,58%	A	A
Mozilla Thunderbird	22,58%	28,91%	A	A
7zip	32,26%	41,41%	A	A
Small CD Writer	39,78%	53,91%	A	B
GIMP	47,31%	63,80%	A	B
Inkscape	54,84%	70,05%	B	B
DrWeb CureIt	62,37%	76,04%	B	B
ZoneAlarm	68,82%	81,25%	B	C
сайт "Визитка"	74,19%	85,94%	B	C
сайт "Базовый"	79,57%	90,63%	B	C
сайт "Интернет магазин"	83,87%	94,53%	C	C
контент-менеджменг "косметический"	88,17%	97,40%	C	C
контент-менеджменг "полный"	91,40%	98,54%	C	C
поисковая оптимизация	94,62%	99,19%	C	C
регистрация в каталогах	96,77%	99,56%	C	C
Сопровождение и поддержка имеющейся компьютерной техники	98,92%	99,82%	C	C
Базовое администриро-вание локальной сети Заказчика	100,00%	100,00%	C	C

Таким образом, исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что за отчетный период (3 месяца), самыми востребованными и прибыльными услугами, которым присвоены показатели АА стали:

- установка Open Office;

- установка Mozilla Thunderbird;

- установка 7zip.

Сегодня, эти программы являются базовыми, просто необходимыми для работы любых предприятий.

Устойчивые показатели BB получили услуги:

- установка Inkscape;

- установка антивируса DrWeb CureIt!.

К примеру, бесплатная версия знаменитого антивирусного пакета DrWeb CureIt! также позволяет сканировать и удалять вирусы, пусть не столь эффективно, как лицензионная программа, но стоимость её в три раза дешевле (с учетом того, что Eset NOD32, Антивирус Касперского, Symantec(Norton Antivirus) обходится в 1200 рублей за одну рабочую станцию).

Для малого предприятия инвестиции в платный софт проигрывают вложении тех же денег в продвижение своих услуг. Некоторые крупные предприятия почти полностью используют нелицензионный софт, и разовый переход на лицензию для них может быть весьма существенным извлечением денег из оборота.

Нужно отметить, что набор лицензионных офисных программ на одного сотрудника составит 53330 рублей. К этой сумме стоит прибавить и стоимость обучающих курсов. Внедрение аналогичного набора открытого программного обеспечения предоставляемое ООО «Антайтлед» будет стоить от 15200 рублей на одного пользователя, причем обучение включено в эту сумму.

Может быть именно поэтому, хотя и нельзя сказать наверняка, многие фирмы уже сейчас отказываются от покупки лицензий на дорогие программы и делают ставку на открытый продукт. Вскоре такая практика может стать повсеместной

Услуги связанные с созданием сайтов попалив группу CB.

Возможно, необходимо проводить рекламные мероприятия, для привлечения интереса со стороны клиентов.

СС - показатель получили услуги, связанные с контент-менедменгом и системным администрированием. В результате чего в ООО «Антайтлед» были приняты меры в организации «выделенного специалиста» для каждого клиента, т.е. закрепление одного специалиста за определенным заказчиком.

3.2 SWOT - анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы"[28]. С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы[29]. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития30. SWOT-матрица - весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Графически, матрица представляет собой таблицу, разделённую на четыре поля.

Внутренняя среда	(S)	(W)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]
Внешняя среда	(O)	(T)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]

Рисунок 7 - Матрица SWOT-анализа

Поле (S) - «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) - «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) - «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр.

Поле (Т) - «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития[31]. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

Таблица 13 - Примеры возможных факторов для каждой из ячеек матрицы SWOT - анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
- Преимущества предложения; - Конкурентные преимущества; - Опыт, знания, уникальная база данных; - Навыки и способности; - Сильные стороны типа личности в организации: ресурсы, активы, люди; - Финансовые резервы, высокая маржа; - Маркетинг - популярность бренда, уровень дистрибуции; - Инновационные аспекты; - Географическое положение; - Цена, качество продукции/услуги или их соотношение; - Лицензии, аккредитации, сертификации; - История компании, ее имидж, корпоративная культура;	- Слабые места предложения; - Недостаток опыта или компетенций; - Личная репутация, имидж компании; - Слабые стороны типа личности; - Финансовые проблемы, отсутствие свободных средств; - Жесткий график работ, сроки сдачи работы; - Проблемы с поставщиками и смежниками; - Предсказуемость ситуации, надежность данных, точность планирования; - Проблемы с менеджментом и лидерством; - Слабая корпоративная культура, слабая мотивация;;
Возможности	Угрозы
- Динамика рынка, рост того или иного рынка; - Слабости конкурентов; - Тенденции в промышленности или стиле жизни потребителей; - Развитие технологии и инновации; - Макроэкономические тенденции; - Новые рынки, новые сегменты рынков; - Крупные тендеры, новые контракты; - Создание новых продуктов, расширение бизнеса; - Исследования рынка, базы данных; - Влияние сезона, погоды или моды;	- Динамика рынка, сокращение объема всего рынка или сегмента рынка - Политическая ситуация в стране - Изменение законодательства или вероятность неблагоприятных изменений - Влияние внешней среды, финансового климата в стране или мире - Новые разработки и действия конкурентов - Новые технологии, услуги - Проблемы у ключевых партнеров по бизнесу - Рынок труда - Влияние сезона, погоды или моды

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

- анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д;

- планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;

- конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке[32]. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует.

Следующий вид анализа, который поможет проанализировать влияние внешней среды, это SWOT - анализ (таблица 14).

Такой анализ является одним из наиболее подходящих инструментов для уточнения сформированной стратегии и определения стратегических целей ИТ-аутсорсинга, а также ключевых позиций базовой стратегической ориентации аутсорсинга.

Автор решил использовать SWOT анализ иногда для стратегического планирования в ООО «Антайтлед», чтобы выделить ключевые компетенции организации.

Для заполнения таблицы 14 были использованы материалы ежеквартальных отчетов фирмы за последние 4 года.

Таблица 14 - SWOT-матрица ООО «Антайтлед»

Возможности	Угрозы	Сильные стороны	Слабые стороны
Привлечение и сотрудничество компании с крупными клиентами на рынке	Ценовые войны с конкурентами	Предложение клиентам внедрения OpenSource/ FreeWare	Высокая конкуренция в сегменте
Освоение нового ПО и новых программных продуктов	Вход на рынок новых игроков	Наработанная клиентская база	Нечеткое понимание правил взаимодействия ИТ-компании с клиентом(со стороны заказчика)
Возможности узкой специализации	Мировой финансовый кризис	Диверсифицирован-ный бизнес	Несоблюдение условий договора со стороны заказчика услуги
Увеличение рентабельности, контроль над затратами		Высококвалифици-рованный персонал	«саботаж» со стороны ИТ-персонала в компании заказчики вследствие необходимости освоения нового программного продукта
Инвестиции в рекламу		Большое портфолио работ, наработок
		Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели
		Позитивный имидж организации у целевой аудитории

После заполнения формы, важно определить наиболее вероятные пути реализации возможностей корпорации.

Таблица 15 - Выявление сильных сторон компании

Выявленная сильная сторона	Как воспользоваться
Предложение клиентам внедрения OpenSource/ FreeWare	Акцентировать внимание на этой услуге
Наработанная клиентская база	Акцентировать внимание на постоянном клиенте
Диверсифицированный бизнес	Использовать положительный опыт диверсификации
Высококвалифицированный персонал	Дальнейшая мотивация персонала и вовлечение его в процесс непрерывного совершенствования компании
Большое портфолио работ, наработок	Акцентировать внимание на обновление портфолио работ
Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели	Использовать успешную кредитную историю и устойчивые финансовые показатели для получения максимально выгодных контрактных условий
Позитивный имидж организации у целевой аудитории	Использовать позитивный имидж у целевой аудитории для продвижения в регионы

Необходимо уменьшить влияние следующих слабых сторон.

После проведения SWOT-анализа компании, можно выделить следующие отличительные преимущества организации.

Таблица 16 - Выявление слабых сторон компании

Выявленная слабая сторона	Предпринимаемые меры
Высокая конкуренция в сегменте	Повышение конкурентоспособности услуг; повышение уровня сервиса; ориентация на клиента
Нечеткое определение целей со стороны заказчика	Предоставление заказчику компетентного специалиста нашей фирмы в данном вопросе; помощь в формулировке целей заказчика
Несоблюдение условий договора со стороны заказчика услуги	Принятие установленных санкций вследствие несоблюдения условий договора со стороны заказчика услуги
«саботаж» со стороны ИТ-персонала в компании заказчики вследствие необходимости освоения нового программного продукта	Обучение персонала в компании заказчика; наглядная демонстрация возможностей и особенностей продукта, его отличительные характеристики; оказание помощи при возникновении проблем

1. Хорошие рыночные позиции, выражающиеся в:

- предложение о внедрении OpenSource/FreeWare;

- сотрудничестве компании с крупными клиентами на рынке;

- диверсифицированном бизнесе;

- большом портфолио работ ;

- в целом позитивном имидже компании в глазах целевой аудитории.

2. Надежность, обусловленная:

- набором высококвалифицированных сотрудником;

- мощной материально-технической , программной базой;

- устойчивыми финансовыми показателями;

- успешной кредитной историей;

- высокой степенью соблюдения договорных обязательств.

3.3 Оценка конкурентного преимущества компании-аутсорсера

Аутсорсинг в сфере информационных технологий - один из самых популярных видов профессиональной поддержки в своей отрасли. Практически каждая современная компания использовала ИТ-аутсорсинг в своей деятельности - разрабатывала корпоративный сайт, размещала его на внешнем хостинге, прокладывала внутреннюю локальную сеть силами подрядчиков.

Некоторое время назад в бизнес-сообществе сложилось мнение, что для поддержания компьютерной инфраструктуры достаточно одного человека - «компьютерщика», который занимался практически всем, начиная от заправки картриджа, заканчивая настройкой сервера видеонаблюдения. Попутно он мог поддерживать корпоративный сайт, программировать 1С и т.д. Те, для некоторых руководителей, «золотые» времена, к сожалению, или к счастью, прошли. Значение информационных технологий сложно переоценить, на них приходится порядка 75-80% всех коммуникативных процессов в организациях. Грамотная организация бизнес-процессов позволяет сократить время на работу с документами в десятки раз. А одна ошибка «компьютерщика» может стоить компании недель, а то и месяцев работы. Естественно, что профессионалы экстра-класса, в совершенстве владеющие вышеуказанным набором специальностей встречаются крайне редко, а в среди хедхантеров ценятся на вес платины.

На данном этапе развития для небольшой компании (5-30 компьютеров) зачастую не требуется специального человека, отвечающего за ИТ-структуру. Вполне достаточно приходящего системного администратора, который раз в неделю заправляет картриджи, смотрит логи Интернет-шлюза и решает мелкие накопившиеся проблемы; в остальное время он доступен по телефону и Интернет-мессенджерам и оперативно подъезжает в офис для решения проблем.

Если бы всё было так, как описано выше, в стране давно был бы рай, или же хотя бы коммунизм. Однако, любой фрилансер (а приходящий системный администратор является полноценным фрилансером) немного творческий человек, а, значит, его профессионализм никто не может гарантировать, и декларируемое знание основ и глубин всего, что только можно, может быть лишь буквами в резюме.

Что же является идеальным на данный момент? Что будет лучше по соотношению качество/деньги? Ряд исследований разных фирм оценил объём работ на каждой из них, занятость системного администратора, и привел к следующему выводу.

Для организаций с небольшим числом компьютеров (от 5 до 20) и малым количеством сервисов в локальной сети подойдёт полная передача области ИТ сторонней профилированной организации. Её сотрудники будут регулярно приезжать для решения накопившихся проблем, наверняка будут на месте в указанное в договоре время (так как, всё же, с компанией работает не один специалист) и в их профессионализме сомневаться не приходится.

Организации, где число компьютеров измеряется десятками (от 30 до 80) может пригодиться схема «Аутсорсер + Техник». Компания нанимает техника, который не обладает специфичными навыками и получает в разы меньше профессионального сисадмина; также заключается договор с аутсорсинговой компанией, которая действует по тому же принципу, что и в предыдущем пункте. Больше всего с аутсорсерами взаимодействует именно техник, что способствует его профессиональному росту. В перспективе техник становится грамотным системным администратором и может в дальнейшем участвовать в деятельности ИТ-отдела компании.

Крупные организации обречены либо на создание собственного ИТ-отдела, либо на найм нескольких (2-3 и более) техников и сотрудничеству с компанией, имеющей значительный штат максимально профессиональных специалистов (имеющих сертификаты Microsoft, участвующих в тренингах, регулярно проходящих повышение квалификации).

В общем случае, сотрудничество с организацией выходит заметно дешевле наёмного работника на постоянную основу и немного дороже хорошего приходящего сисадмина. Несколько специалистов и чёткие условия договора обеспечивают адекватное приложение потраченных средств.

Также можно отметить, что при расширении организации и добавлении новых сервисов в существующую ИТ-инфраструктуру, аутсорсеры также могут оказаться полезны, так как обычно они ещё и занимаются внедрением новых программных продуктов, производят обучение сотрудников, настраивают самые разные системы (электронный документооборот в первых рядах).

В компании ООО «Антайтлед» работает высококвалифицированный, компетентный персонал, который осуществляют установку, настройку и обучение пользователей работы с новым софтом. И стоит это дешевле лицензий, в которые не входит обучение.

Ниже в таблице 17 приведена оценка конкурентного преимущества компании в сфере ИТ-аутсорсинга (данные для столбца «Компания-аутсорсер» основаны на опыте работы компании ООО «Антайтлед»)

Таблица 17 - Оценка конкурентного преимущества компании-аутсорсера

Системный администратор, постоянная работа	Системный администратор, свободный график	Компания-аутсорсер
10%	80%	80%	Отсутствие на рабочем месте в момент появления проблемы
5 минут	3 часа	30 минут	Среднее время реагирования на проблему
15%	15%	3%	Отсутствие спец.навыков в решении проблемы
1 час	2 часа	20 минут	Среднее время поиска решения проблемы
5%	7%	1%	Возможность утечки конфиденциальной информации*
25000	25000	25000	Стоимость утечки конфиденциальной информации
3%	4%	2%	Вероятность ненамеренной поломки, критичной для работы системы
15000	15000	0**	Стоимость ремонта оборудования, поломанного в результате неквалифицированных действий
9,5 минут	162 минуты	24,2 минут	Итого время
1700 рублей	2350 рублей	250 рублей	Итого деньги

Таким образом, в случае системного администратора с постоянной работой он может раскрыть конфиденциальную информацию в случае недовольства текущим положением в фирме; приходящий системный администратор не будет слишком бережно относиться к любой информации, т.к. подобных фирм у него несколько; а аутсорсинг-компания «связана» договором, в котором прописаны корпоративные тайны. Необходимо заметить, что поломка оборудования будет полностью компенсирована фирмой-аутсорсером, что не так естественно в случае постоянного и, тем более, приходящего администратора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В деятельности любой организации, как новообразованной, так и давно присутствующей на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Одним из важных этапов формирования стратегии компании является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция или услуги компании; анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

Контроль и регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, можно увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.

В дипломной работе был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему инструментов контроллинга и их использование в целях диагностики внешней и внутренней среды предприятия, а так же для формирования стратегии развития. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью системы стратегического управления на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а значит, и расширяют продажу продукции или услуг.

Второй ключевой момент, который был рассмотрен в дипломной проекте, - это система сбалансированных показателей. Было выявлено, что сбалансированная система показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления. Сбалансированная система показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса.

Дипломный проект представляет собой комплексный анализ внутренней и внешней среды компании ООО «Антайтлед» с использованием инструментов контроллинга для формирования стратегического развития компании.

В частности был использован SWOT-анализ - важнейший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

В результате этого анализа была внедрена система Service Desk «ИнфраМенеджер», помогающая автоматизировать учет и обработку заявок (в т.ч. поступивших через интернет),а также постоянные и VIP-клиенты компании были выделены в определенную группу ,посредствам системы Service Desk, «поддержка VIP-клиентов». Эта группа с более высокими приоритетами по времени реакции и решения обращений. А также, для таких клиентов была организованна система скидок. Была введена процедура сбора отзывов заказчиков о качестве и сроках решения инцидентов.

ABC-анализ. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Вследствие чего в ООО «Антайтлед» были приняты меры в организации «выделенного специалиста» для каждого клиента, т.е. закрепление одного специалиста за определенным заказчиком, а также расширен спектр предоставляемых сервисным отделом услуг. Кроме того, были сделаны инвестиции в рекламу и раскрутку собственного сайта посредствам Google поиск.

Оценка конкурентного преимущества компании. Этот метод необходим для разработки конкурентной стратегии, максимально эффективной для конкретного предприятия, с учетом внешней среды и внутренних особенностей этого предприятия. Конкурентоспособность предприятия определяется наличием у него конкурентных преимуществ, то есть способностью предприятия положительно выделяться среди конкурентов.

В настоящее время принятые стратегии и преобразования успешно реализуются в компании ООО «Антайтлед».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Попова Л.В. Контроллинг/ Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина.- М.: Дело и Сервис, 2003.- 4с.

2 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998. -- 296 с.

3 Ансофф И., Стратегическое управление, М, Экономика, 1989, 519 с.

4 Томпсон А. А. (мл.). Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/А.А. Топмсон (мл.) - М.-СПб.-Киев, 2006.

5 Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий. - Сайт: www.elitarium.ru.

6 Франовская Галина Николаевна. Малый бизнес: учебное пособие для вузов/Г.Н. Франовская - Воронеж, 2007.

7 Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей/ Дейвид П. Каплан, Роберт С. Нортон. - М.: Олимп- Бизнес, 2003.- 214с.

8 Панов М.В. Balanced Scorecard И EVA : совместное применение. www.audit-it.ru

9 Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение- важнее, чем знание. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

10 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 768 с.

11 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

12 Бокова А.Н., Латунин А.А. Информационно-аналитическая модель поддержки стратегического менеджмента // Контроллинг в России. - 2002.-№4.-С. 6-11.

13 Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономист, 2003. - 529 с.

14 Карминский А.М. Контроллинг/ А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А Жевага; под.ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 336с.

15 Фалько С.Г. Предмет контроллинга как самостоятельной научной дисциплины// Контроллинг в России.-2005.-Вып. 1(13).- С. 4-5.

16 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

17 Гандерлой Майк. Моя первая книга о Microsoft Office Access 2003/ Майк Гандерлой, Сузан Харкинз. - М.: Эскмо, 2005. - 320 с.

18 Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей // Контроллинг в России. - 2003.-№3.-С. 20-25.

19 Данилочкина Н.Г. Контроллинг внешней среды // Контроллинг в России. - 2006.-№1.-С. 16-20.

20 Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.

21 Канке А.А. Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия/ А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: Форум, 2007. - 288 с.

22 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 768 с.

23 Матвеев В.С. Формирование системы сбалансированных показателей и ее мониторинг на примере среднего промышленного предприятия // Контроллинг в России. - 2006. - №1. С.48-54.

24 Романова Ю.Д. Моя первая книга об информационных технологиях. - М.: Эскмо, 2006. - 400 с.

25 Степанов А.Н. Информатика. - М.: Питер, 2008. - 764 с.

26 Липсиц Игорь Владимирович Экономика: учебник для вузов/И.В. Липсиц. - М., 2006.

27 Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия/ Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. - Т.: ТГТУ, 2007. - 192 с.

28 Просветов Г. И. Контроллинг. Задачи и решения. - М.: Альфа-Пресс , 2010. - 320 с.

29 Майер Э., Манн Р. Контроллинг для начинающих: система управления прибылью: Пер.с нем. Ю.Г.Жукова / Под ред. В.Б.Ивашкевича.-М.,2004. - 304 с.

30 Сотникова Л.B. Внутренний контроль и аудит. - М.: ВЗФЭИ, 2000. - 243 с.

31 Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий. - Сайт: www.elitarium.ru (Дата обращения 30.05.2012)

32 Выпускная квалификационная работа: методические указания по выполнению дипломной работы / Сост. В.В. Ермоленко, Д.В. Ермоленко, М.Р. Закарян и др. Краснодар: Кубан. гос. ун-т., 2008. - 98 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анализ деятельности ООО «Антайтлед»

Общество с ограниченной ответственностью «Антайтлед» (г. Краснодар) образовано в 2007 году. Компания предоставляет Различные услуги в сфере информационных технологий:

- системное администрирование.

Это компьютерное абонентское обслуживание клиентов, когда за ними закрепляется несколько ИТ-специалистов, приезжающих в течение 30-60 минут и обеспечивающие постоянную техническую поддержку.

- внедрение бесплатного программного обеспечение.

Почему внедрение и почему бесплатного? Довольно просто: альтернативные программные продукты зачастую не только бесплатные, а ещё и просто другие. И пользователи пугаются, когда фирма "в один день" переходит с пиратского на freeware-обеспечение. Сотрудники компании осуществляют установку, настройку и обучение пользователей работы с новым софтом. И стоит это дешевле лицензий, в которые не входит обучение.

- создание и продвижение сайтова.

Самый различный уровень -- от сайта-"визитки" до крупного портала. Продвижение стандартными способами: SEO (поисковая оптимизация), рекламная кампания, баннерная реклама. А так же применяет нестандартные методы: вирусный маркетинг, ресурсы блогосферы, PR-трап.

Компания предоставляет свои услуги на основании договора на ИТ-обслуживание.

ИТ-специалисты и системные администраторы в короткие сроки решают все возникающие проблемы с компьютерным оборудованием, программным обеспечением, лицензированием, внедрением freeware-программных продуктов и прочее. Они проводят любые работы, связанные с настройкой локальной сети, серверов, полным информационно-техническим обеспечением работы организации.

Опыт специалистов ООО «Антайтлед» : обслуживали ОАО «Краснодарсельмаш», кинотеатр «Квартал» (НК "Небеса"), "BP-Consult", "Expo Tour", сотрудничали с магазином «Sunrise», с выставкой «KrasnodarExpo», ООО "Спорт-сити", ООО "Бизнеском", ООО "Палсад" и другие.

Опыт работы с ОС Win3.1 - WinXP,Win2003, WinVista. Обслуживание серверов на FreeBSD, рабочих станций на Linux. Занимались внедрением различных программных продуктов, включая OpenSource/Freeware-продукты, системы электронного документооборота. Настройка apache, web-сервисов, программирование на tcl, delphi, php, c++. Программирование миниАТС. Написание конфигураций в 1С, поддержка бухгалтерии.

Специалисты компании:

· Системные администраторы

· ИТ-специалисты

· Приходящие сисадмины

· Системные архитекторы

Структура компании:

1)Высшее руководство - генеральный директор.

2) Руководители подразделеий:

- финансовый директор;

- директор по маркетингу;

- начальник отдела кадров;

-начальники отделов веб-программрования, системного администрирования и ИТ-аутсорсинга, программного обеспечения.

3) Специалисты отделов.

4) Обслуживающий персонал.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнение популярного лицензионного ПО и его бесплатных аналогов

Лицензионное ПО	Стоимость программы для одного пользователя	Бесплатное ПО	Стоимость внедрения программы и обучение сотрудника (ООО «Антайтлед»)
Microsoft Office	11450	Open Office - включает редактор, электронные таблицы, редактор векторных изображений, редактор презентаций, редактор математических формул. Полностью русифицирован, поддерживает все файлы форматов Microsoft Office.	3800
Outlook или The Bat	850	Mozilla Thunderbird - полноценная и, пожалуй, более мощная и удобная замена Outlook и The Bat. Включает антиспам фильтры и фильтры рекламы, проверяет орфографию налету	200
WinZip или WinRar	830	7zip - Бесплатный архиватор с высокой степенью сжатия. Аналог WinZip и WinRar. Поддерживает все основные форматы сжатия: ZIP, 7z, RAR, CAB, ARJ, GZIP, BZIP2, TAR, CPIO, DEB и RPM архивы.	100
NERO Burning ROM	3800	Small CD Writer - крошечная бесплатная программа от отечественных разработчиков практически полностью заменяющая монструозный NERO.	500
Adobe Photoshop	23100	GIMP - мощный графический редактор, приближающийся по возможностям к Adobe Photoshop. Полностью русифицирован.	От 7000
Adobe Illustrator, Corel Draw и Visio.	От 10800	Inkscape - редактор векторной графики, полностью заменяющий популярные платные аналоги.	От 3000
Eset NOD32, Антивирус Касперского, Symantec(Norton Antivirus)	1200 за одну рабочую станцию	DrWeb CureIt! - Бесплатная версия знаменитого антивирусного пакета. Позволяет сканировать и удалять вирусы. + ClamWin - Бесплатный открытый антивирусный сканер.	400
Outpost Firewall илиKerio Winroute	1300	ZoneAlarm. Бесплатная версия известного отечественного брандмауэра от компании Agnitum.	200

Размещено на Allbest.ru