Маркетинговое обеспечение разработки новой услуги в деятельности Туапсиского судоремонтного завода

Позиционирование нового товара означает прежде всего конкуренцию между новинкой и уже существующими товарами.

Позиционирование инновации -- это определение ее места в ряду уже имеющихся. [32, с.108]

Так, под инновацией с позиций маркетинга можно понимать и качественно новый товар, не имеющий аналогов, новый для данной фирмы или данного рынка, и товар-имитацию, уже имеющий аналогии в отечественной или зарубежной практике, и товар с новой сферой применения.

Для инновационного маркетинга особенно важным становится принцип синергизма, означающий что все мероприятия маркетинга, номенклатура выпускаемых товаров и услуг должны быть взаимодополняющими и взаимосвязанными.[47, с. 23]

Заключительный этап системы маркетинга -- оперативный маркетинг, на этом этапе разрабатываются конкретные формы реализации концепций стратегического инновационного маркетинга. Оперативный маркетинг тесно связан со стадиями жизненного цикла новшества на рынке.

На первой стадии жизненного цикла присутствия инноваций на рынке необходимы специальные мероприятия для акцептирования и диффузии инновации. Так, необходимо сформировать адекватные каналы продаж, в том числе и создать новые каналы, модифицировать и приспособить имеющиеся старые. [9, с. 52]

Здесь эффективность маркетинга зависит от ряда факторов:

- активности информационной рекламы;

- оптимального момента выхода инновации на рынок;

- выбора варианта поведения инновации в контексте уже имеющихся товаров;

- от прогноза поведения возможных конкурентов;

- от того, насколько структура рынка соответствует новому товару. [9, с. 59]

Маркетинг в этих условиях должен обеспечить не только позиционирование новшества на рынке, но и технологическую рыночную адаптацию, преодолеть функциональную конкуренцию между новинкой и поколениями других товаров.

На стадии роста маркетинговые подходы меняются. Инновационный маркетинг теряет креативный характер и приобретает стимулирующее значение. Изменяется характер рекламы, она становится агрессивной, акцентирующей достоинства данной фирмы и данного товара. Используется модифицированная под новый товар сеть каналов продаж. Конкурентные преимущества фирмы-производителя продолжают играть здесь ведущую роль. [15, с. 66]

На стадии зрелости товара уже не удается избежать прямой конкуренции с другими участниками рынка, и, как следствие, возможно изменение конкурентной стратегии. Здесь возрастает роль стратегии лидерства в издержках, а цена новшества падает. Именно на этой стадии предприятие-новатор уже готовит к выходу на рынок новую модификацию либо принципиально новый продукт. [9, с. 60]

Инновационный маркетинг на этом этапе преследует две цели:

- оперативное поддержание объема продаж зрелого товара;

- создание стратегии продвижения приходящего ему на смену нового.[9, с. 71]

Эта стратегия характеризуется нацеленностью на спрос. Главным моментом становится определение, какие именно потребности требуется удовлетворить фирме.

Проникновение новых товаров на рынок, или "диффузия" нововведений, обеспечивается современными системами маркетинга и формированием каналов продвижения товара.[22, с. 29]

Совершенствование политики борьбы за рынки сбыта заключается в использовании различных форм повышения конкурентоспособности. В зависимости от характера товара и стадии его жизненного цикла могут наблюдаться различия в формах и методах конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и продвижения товаров. Так, при монополистической конкуренции на стадии выхода нового товара на рынок менеджеру следует максимально использовать возможности ценовой политики. Если же предприятие выпускает незнакомый ранее товар или осуществляет прорыв на новый рынок, то цену следует снижать даже в ущерб компании, компенсируя убытки на этом этапе за счет других товаров.

Инновационный менеджмент в японских компаниях при прорыве на рынок, как правило, практикует резкое снижение цены. Затем с целью одновременного повышения прибыли и расширения круга покупателей прибегают к маневрированию ценами. При этом объем продаж может испытывать значительные колебания. Искусство менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы прибыль компании повышалась за счет как увеличения объема продаж одного товара, так и появления новых модификаций и моделей того же самого продукта.[20, с. 1]

Как правило, для удовлетворения разнообразного селективного спроса современного потребителя товар крупными партиями не выпускается и возможности ценовой формы конкуренции весьма ограниченны. Одновременный выпуск на рынок однотипных товаров одной и той же компании, например IBM, опирается на неценовые факторы конкуренции. Динамика цен находится в тесной зависимости не только от новизны товара, но и от ассортиментной политики и числа модификаций и поколений, которые проходит данный продукт.

Управление маркетингом инноваций состоит не только в расширении продаж, но и в обеспечении поставок и послепродажных услуг. Зачастую успех на рынке зависит именно от эксплуатационных качеств изделия и организации его послепродажного обслуживания. Неравномерность технологического развития, неструктурированный рынок и инфляция в России приводят к тому, что конкуренция цен выражается в различной степени роста цен на аналогичную продукцию. Это создает широкие возможности для расцвета рыночной патологии.[51, с. 2]

Для управления продажами нового товара и завоевания рынка целесообразно применять математическое моделирование, планирование с учетом неопределенности, ситуационный анализ. Наиболее широко применяемыми являются методы экспертных оценок, априорного ранжирования, метод Дельфи. При этом значительную роль играют балльная оценка и удельный вес различных факторов. [7, с. 11]

Особое внимание маркетинговые службы сосредоточивают на оценке издержек и доходов маркетинга. Для расчета издержек необходим анализ постоянных и переменных затрат производства и продаж, определение ценовой эластичности по доходам, изучение ценовой политики конкурентов.

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

Маркетинг продуктовой инновации состоит из шести принципиальных этапов:

- общеэкономического анализа рынка;

- анализа экономической конъюнктуры;

- специального исследования рынка;

- разработки стратегии проникновения новшества;

- оперативных мероприятий маркетинга;

- оценки издержек и доходов от маркетинга.

Но первостепенная задача для маркетинга продуктовых инноваций -- сравнительный анализ конкурентоспособности фирмы и фирм-соперников. В конечном счете, успех конкурентной борьбы определяют внутренние условия предприятия и их взаимодействие с внешними факторами.

Вывод

Теория инноваций или нововведений (от англ. innovation) развивалась в направлении от простейшего рассмотрения инноваций, к более целостному подходу.

Выделяются продуктовые, производственные и процессные инновации.

Продуктовые инновации предусматривают создание и модернизацию нового продукта (услуги) для реализации на рынке и собственного использования.

Различают три типа продуктовых инноваций: концептуальная инновация, технологическая инновация, инновации презентации.

Продуктовые инновации обычно считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое состояние предприятия менее оперативными, чем другие.

Стратегический маркетинг -- активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Оперативный маркетинг концентрируется на принятии решений и формировании планов в первую очередь относительно товара.

Компоненты оперативного маркетинга: формирование нового товара, установление цены и прибыли, выбор методов продвижения, маркетинговое планирование и бюджетирование.

В части оперативного маркетинга происходит разработка рекомендаций по ценообразованию, ориентируясь на рыночные условия, желаемый уровень прибыли и стратегию развития компании.

Маркетинг продуктовой инновации состоит из шести принципиальных этапов: общеэкономического анализа рынка, анализа экономической конъюнктуры, специального исследования рынка, разработки стратегии проникновения новшества, оперативных мероприятий маркетинга, оценки издержек и доходов от маркетинга.

Для инновационного маркетинга особенно важным становится принцип синергизма, означающий что все мероприятия маркетинга, номенклатура выпускаемых товаров и услуг должны быть взаимодополняющими и взаимосвязанными.

2. Методическое обеспечение маркетинга продуктовой инновации

2.1 Методы разработки продуктовой инновации

Влияния инноваций на развитие экономики предприятия системно дополняют методические подходы по разработке новых продуктов, включающих в себя анализ перспективности новых технологий и возможностей их реализации на предприятии, а также расчет текущих эффектов от технологических инвестиций.

Процесс разработки и вывода товара на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. [7, с. 55] В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о новинке, оценивает варианты продукта, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки, и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы этого процесса отражены на рисунке 3. [31, с. 1]

Рис. 8. Процесс разработки и вывода товара на рынок

Каждый этап является важным звеном, допущенная ошибка на любом из них может привести к отказу рынка принять новый продукт или услугу.

Первоначально компания имеет дело с необходимостью создания идеи нового продукта.

Генерация идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Этот этап включает определение источников новых идей и методов их генерации. [7, с. 60] Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Все они выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.

После того как фирма выделила идеи потенциальных товаров, она должна провести их фильтрацию, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такой отбор производится на первичной стадии с помощью бальных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням.

Компания должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку.

Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации.[7, с. 64] Это связано с тем, что следующий этап - дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.

Экономический анализ должен включать:

1. прогнозы спроса:

- соотношение объемов сбыта и цен;

- потенциальный краткосрочный и долгосрочный сбыт;

- сезонность;

- показатели повторных и замещающих покупок;

- интенсивность каналов сбыта;

2. прогнозы издержек:

- общие и относительные издержки;

- использование существующих мощностей и ресурсов;

- соотношение начальных и текущих расходов;

- оценки расходов на сырье и прочих издержек;

- экономия на масштабе производства;

- издержки в каналах сбыта;

- уровень достижения окупаемости;

3. оценку конкуренции:

- краткосрочные и долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании;

- вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы;

4. оценку требуемых инвестиций:

- в НИОКР;

- испытания;

- продвижение;

- подготовку производства;

- распределение и сбыт;

5. оценку прибыльности :

- период покрытия первоначальных расходов;

- краткосрочная и долгосрочная общая и относительная прибыль;

- контроль над ценами;

- скорость возврата инвестиций и доход от них;

- риск. [52, с. 5]

Концепция продукта и разработанный продукт - совершенно разные вещи. Между ними годы и огромные издержки на НИОКР и подготовку производства. После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции собственно в производство. Чтобы снизить риск, необходимы соответствующие испытания продукта, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Для того, чтобы окупились затраты на разработку и производство продукта, он должен сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. Следует проверить ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе.

Пробный маркетинг - это идеальное средство для оценки продукта, продвижения и распределения в небольших масштабах. [7, с. 77]

При проведении пробного маркетинга должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- какой рынок исследуется (где он, это испытуемый город или телевизионный ареал, какая область наиболее подходит для оценки специфических характеристик);

- что именно исследуется;

- как долго продолжаются исследования;

- что является критерием успеха. [31, с. 8]

Измерение потребительского эффекта конкретной инновации представляется актуальным, поскольку позволяет дать нововведению количественную оценку на основе анализа потребительского поведения как реакции на его внедрение, отнести каждую отдельную инновацию к одной из трех классификационных групп и, в конечном итоге, обеспечить формирование инновационной политики предприятия с маркетинговых позиций.

Для решения данной задачи разработан метод, в основу которого положено использование рейтинговых оценок, полученных на основе ранжирования экспертного мнения по нескольким шкалам порядка. Экспертами могут быть потребители или их общественные организации. Применение экспертных оценок является необходимым в условиях информационной непрозрачности данных.

Товар имеет несколько потребительских выгод, совокупность которых и образует ценность данного продукта.

Реализация метода начинается с формирования перечня таких выгод. Формулировки при этом должны даваться в терминах, понятных потребителю, и не содержать количественных данных.

Далее, каждой полезности присваивается рейтинговая оценка по следующей шкале порядка:

5 - очень высокая полезность;

4 - высокая полезность;

3 - средняя полезность;

2 - низкая полезность;

1 - очень низкая полезность.[7, с. 81]

Дополнительно для учета цены и издержек владения вводится поправочный коэффициент стоимости полезности, принимающий следующие значения:

1,5 - потребитель готов платить за полезность дополнительно;

1,2 - потребитель заинтересован в полезности, но будет интересоваться ценой;

1,0 - потребитель не будет платить за полезность. [7, с. 82]

Представляется, что характеристика инноваций, дополненная их субъективной оценкой, позволяет не только проследить развитие новшеств, но и более четко представить сам инновационный процесс. Он может быть охарактеризован как последовательная цепь событий, в ходе которых нововведение вызревает от идей до конкретного продукта, принимающего различные формы и распространяемого путем коммерциализации и предпринимательства.

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

Процесс разработки и вывода продукции на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара: генерация идей, этап фильтрации, экономический анализ идей, разработка продукта и его концепции, пробный маркетинг, реализация товара.

2.2 Методы стратегического маркетинга

В обстановке жесткой конкуренции постоянное новаторство в выпуске товара (услуги) -- обязательное условие выживания компании. Приступая к его разработке, следует больше внимания уделять не самому нововведению, а потребностям рынка. Без их понимания невозможно предложить действительно конкурентный товар (услугу).

Разработка и выведение на рынок нового товара (услуги) обусловлены следующими факторами:

- необходимостью оградить компанию от последствий неизбежного процесса устаревания существующих товаров, который вызывается конкуренцией или моральным износом. Снижение рентабельности выпускаемых товаров или оказываемых услуг может быть компенсировано в долгосрочном плане только за счет введения нового товара (услуги), который пользовался бы спросом у потребителя. Введение нового товара или услуги в ассортимент необходимо для защиты уже вложенных в компанию средств;

- необходимостью расширять производство более быстрыми темпами, чем это возможно при узком ассортименте выпускаемых товаров, распределять коммерческий риск на более широкий спектр товаров и услуг, уменьшать влияние конкуренции на отдельную сферу деятельности компании;

- необходимостью обеспечить более быстрое и постепенное увеличение общей рентабельности компании, выражающейся отношением прибыли к вложенному капиталу, путем сохранения и увеличения конкурентоспособности, более рационального использования отходов производства, более полного использования производственных мощностей и возможностей персонала и, как следствие, более равномерного распределения некоторых накладных расходов, уменьшения сезонных и циклических колебаний в уровне производства и сбыта. [41, с. 79]

Если в итоге было принято решение о создании нового направления, то на первый план выходит необходимость проведения стратегического анализа. С его помощью можно узнать каковы запросы потребителя и как компания, обладая определённым набором ресурсов, наилучшим образом сможет их удовлетворять.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть подобный раздел. [53, с. 21]

Первоначально такой анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться для конструирования стратегий.

С его появлением аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).[16, с. 144]

SWOT-анализ включает в себя:

- Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

- Слабые стороны (Weaknesses) -- недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. [23, с. 704]

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части -- внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей -- на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы

Рис. 9. SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

SWOT-анализ применяется для:

- анализа факторов конкурентного окружения;

- планирования реализации стратегий

- конкурентной разведки. [12, с. 30]

По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 2010г.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах. [24, с. 57]

Таблица 2

Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы. Организация управления. Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки. Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура

Этапы проведения SWOT-анализа:

1.Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

2.Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные «Обзор и прогноз целевого рынка» и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

3.На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.

4.Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность -- эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию -- вероятность реализации для возможностей и угроз).

5.Проводится опрос экспертов.

6.Выводится оценка каждого показателя.

7.Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). [44, с. 21]

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости -- сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT- анализ должен быть как можно более сфокусированным -- для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничиваются лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на компанию. Необходимо подкреплять выводы доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей).

Ещё одним инструментом стратегического анализа является Матрица БКГ.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. [40, с. 56] Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. [50, с. 198] Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду. [44, с. 30]

Преимущества:

- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

- наглядность получаемых результатов и простота построения;

- матрица позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

- информация проста и доступна для понимания;

- легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.[28, с. 12]

Недостатки:

- сильное упрощение ситуации;

- в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

- отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

- допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли. Это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

- допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис. [28, с.14]

Каждому из квадратов в модели БКГ даются образные названия:

1. Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли.[23, с. 355] Их можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

2. Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка.[23, с. 357] Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно дойные коровы - это звезды в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. [23, с. 358] Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

3. Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. [23, с. 360] Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако трудные дети с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. Здесь имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций они скорее всего скатятся до позиций собаки.

4. Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. [23, с. 363] Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции собак.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

- для Звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

- для Трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

- для Дойных коров: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

- для Собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. [28, с. 20]

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). [23, с. 370] Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция.

Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время модели BCG модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.[40, с. 205]

Как и все классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.[23, с. 376]



Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиливания конкурентных преимуществ	Лидер вида бизнеса
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия риска
Стратегия свёртывания бизнеса	Стратегия частичного свёртывания бизнеса	Стратегия генератора денежной наличности

Рис.10. Модель Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Лидер бизнеса. Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером, потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие, слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. [53, с. 17]

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Стратегия роста. Отрасль умеренно привлекательна, организация занимает в ней сильные позиции. Она является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. [53, с. 18] Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции. Позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Стратегия генератора денежной наличности. Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Она, если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. [53, с. 19]

Возможные стратегии: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ. Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. [53, с. 20] Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций. Чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие вложения в бизнес-область. Но необходимо помнить, что рассматривается она как весьма подходящая для инвестирования только, если может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

Продолжать бизнес с осторожностью. Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. [53, с. 20]

Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.

Стратегии частичного свертывания. Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет. Рынок непривлекателен - низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли. [53, с. 21]

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, целесообразно будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного направления.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес. Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. [53, с. 21]

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такой организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия - удвоение объема производства. В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство. Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.[53, с. 22]

Возможные стратегии: никаких инвестиций. Все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности. Необходимо стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль, постепенно сворачивая бизнес.

Стратегия свертывания бизнеса. Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.[53, с. 23]

Возможные стратегии: поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы определённые переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли. [23, с. 23]

Таблица 3

Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели

Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации (ось X)	Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось У)
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание	Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Имидж отрасли в обществе

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что её можно использовать как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий.

После того, как проанализирована ситуация во внутренней и во внешней среде руководство принимает окончательное решение о целесообразности вывода новой продукции (услуги) и начале инвестиционного проекта.

Таким образом можно сделать ряд выводов.

Основные методы стратегического анализа:

1. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

2. Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

3. Матрица направленной политики (Direct Policy Matrix). В отличие от модели BCG модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2.3 Анализ спроса на нововведения и создание конкурентного преимущества

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение, поскольку от его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации его продукции и, следовательно, финансовые результаты его деятельности.

Рыночный спрос на товар -- это то количество товара, которое может быть куплено определенной группой потребителей в указанном регионе, в заданный отрезок времени, в рамках конкретной маркетинговой программы.

Спрос на товар компании -- это часть совокупного рыночного спроса, приходящаяся на товар данной фирмы при различных уровнях маркетинговых расходов.

Анализ спроса на новую продукцию -- одно из важнейших направлений деятельности компаний. [51, с. 3]

Анализ спроса на нововведения проводится в следующих направлениях:

- анализ потребности в выпускаемом или реализуемом новшестве (продукте или услуге);

- анализ спроса на нововведение и связанные с ним услуги, а также влияние на них различных факторов;

- анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия;

- определение максимального объема сбыта и обоснование его плана с учетом проведенного анализа и производственных возможностей фирмы.[51, с. 3]

Виды анализа спроса на новшества:

- предварительный;

- текущий;

- последующий относительно периода, когда продукция считается новой.[43, с. 311]

Предварительный анализ спроса на новую продукцию -- один из наиболее важных, поскольку на его базе разрабатывается производственная программа и строится стратегия продвижения на рынке новой продукции. Он проводится на базе данных, получаемых с помощью специальных исследований, проводимых в сфере потребления инноваций, когда продукция находится в стадии подготовки опытного образца, запуска в производство или на этапе выведения ее на рынок.

Спрос отражает объем продукции, который потребитель хочет приобрести по некоторой из возможных цен в течение определенного времени на конкретном рынке. [7, с. 92]

Из этого определения видны основные показатели, по которым компания может судить о спросе на ее продукцию или услуги:

- количество потенциальных покупателей для данного вида продукции;

- объем спроса;

- время реализации продукции на рынке;

- цена предлагаемой продукции;

- чувствительность спроса к цене. [3, с. 201]

В анализе спроса на новую продукцию могут применяться различные методы. Один из них -- анализ чувствительности спроса. Он позволяет определить изменение его величины в зависимости от изменения какого-либо из его факторов. С этой целью рассчитывают коэффициент эластичности спроса, показывающий, насколько изменится спрос при 1%-ном изменении какого-либо его фактора (чаще всего, цены).

В общем случае эластичность спроса -- это зависимость его изменения от какого-либо рыночного фактора. Различают ценовую эластичность спроса и эластичность спроса от доходов потребителей. [5, с. 88]

Если коэффициент эластичности спроса равен нулю, спрос абсолютно неэластичен. Иначе говоря, при любом изменении цены спрос остается постоянным.

Если коэффициент эластичности меньше единицы, это свидетельствует об относительно неэластичном спросе.

При коэффициенте, равном 1, эластичность спроса единична. Это случается, когда процентное изменение спроса равно процентному изменению цены.

Если коэффициент ценовой эластичности спроса больше единицы, спрос относительно эластичен.

При коэффициенте эластичности спроса по цене, стремящемся к бесконечности, спрос считается абсолютно эластичным. Это происходит в том случае, когда при неизменной цене спрос неограниченно растет, что является следствием действия неценовых его факторов: моды, рекламы, ожидания роста цен, экологической обстановки и др. [1, с. 52]

Зависимость между альтернативными уровнями цен, которые могут быть установлены в данный период времени, и сложившимся в результате этого уровнем спроса отражается кривой спроса.

Графически она выглядит так [1, с. 57] :

Рис. 11. Кривая спроса

а) абсолютно неэластичный спрос;

б) абсолютно эластичный спрос;

в) Д1 -- относительно неэластичный спрос, Д2 -- относительно эластичный спрос.

Изображенная на рисунках кривая спроса показывает норму рыночных покупок при различных возможных ценах. Чем больше угол наклона кривой спроса, тем эластичнее спрос (иными словами, спрос более чувствителен к цене). На продукцию с неэластичным спросом цена существенно не влияет. В тех случаях, когда речь идет об эластичном спросе, спрос в значительной мере зависит от цены на продукцию. [1, с. 60]

Большинство компаний использует в анализе кривых спроса следующие методы:

- статистический анализ имеющихся данных об установленных ценах, объемах продаж и оценка их соотношения за определенный период времени;

- проведение экспериментов с ценами (изменение цены на отдельные виды товаров и отслеживание изменения спроса);

- проведение опросов покупателей для того, чтобы выяснить, какое количество продукта они готовы приобрести при различных предполагаемых уровнях цен. [29, с. 179]

Указанные методы анализа спроса позволяют избежать ошибок при проектировании новой продукции и планировании производственной программы и не включать в нее те виды нововведений, которые не будут пользоваться спросом.

Большинство прогрессивных нововведений находят реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Конкуренция заставляет предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства, оперативно реагировать на изменение желаний потребителей. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности -- это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально-экономических и других не менее важных проблем.

Конкуренция в инновационной сфере имеет следующие особенности:

- конкуренция -- главный фактор восприимчивости предприятия к техническим новинкам;

- конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей;

- конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства;

- конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и могут удовлетворять потребности рынка. [24, с. 63]

Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы:

1. параметры внешней среды, оказывающие влияние на конкурентоспособность компании, но находящиеся вне сферы ее непосредственного влияния (внешние факторы).

К ним относятся:

- уровень конкурентоспособности соперничающих фирм;

- государственная экономическая политика в странах-импортерах товаров и услуг;

- государственная экономическая политика в странах -- экспортерах товаров и услуг.

2. состоит из факторов конкурентных преимуществ фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности инновационной фирмы, а также параметры, отражающие использование внутренних ресурсов. [39, с. 45]

К этой группе относятся:

- технический уровень и темпы обновления продукции;

- темпы обновления технологии;

- организация производства на фирме;

- наличие и полнота использования трудовых ресурсов;

- наличие и полнота использования капитала;

- уровень квалификации руководства и персонала компании;

- рыночная стратегия фирмы;

- репутация фирмы;

- связи фирмы с покупателями;

- инвестиционная привлекательность;

- эффективность производства;

- цена потребления производимых товаров;

- полезный эффект производимых товаров. [53, с. 24]

Известный специалист в области маркетинга М. Портер предложил классификацию (иерархию) конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости. [26. с. 32]

Преимущества низкого ранга (доступное сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены.

К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения таких преимуществ. Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать свои позиции.

К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М. Портер относит:

- технический уровень продукции;

- запатентованную технологию производства;

- высокий профессионализм персонала. [26, с. 33]

Следовательно, среди внутренних факторов конкурентоспособности компании ведущая роль принадлежит технологическому фактору, а важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.

Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно, если:

- фирма обладает новой совершенной технологией;

- фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;

- созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;

- имеется значительный спрос;

- отсутствует интенсивная конкуренция и т.д. [26, с.35]

На этапе зарождения конкурентного преимущества предприятие должно определить его концепцию и осуществить инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы.

На этапе ускоренного наращивания преимуществ стратегия компании должна быть основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями и т.д. [43, с. 338]

Этап замедления роста связан, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ должно стать повышение технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и т.д. [43, с. 339]

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. На этом же этапе необходимо задуматься о том, какие новые конкурентные преимущества можно создать. [43, с. 342]

Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации.

В зависимости от характера товара и стадии его жизненного цикла могут наблюдаться различия в методах конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и продвижения товаров.

Таким образом можно сделать ряд выводов.

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение, поскольку от его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации его продукции и, следовательно, финансовые результаты его деятельности.

Виды анализа спроса на новшества: предварительный, текущий, последующий относительно периода, когда продукция считается новой.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Вывод

Влияния инноваций на развитие экономики предприятия системно дополняют методические подходы по разработке новых продуктов, включающих в себя анализ перспективности новых технологий и возможностей их реализации на предприятии, а также расчет текущих эффектов от технологических инвестиций.

Процесс разработки и вывода продукции на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара: генерация идей, этап фильтрации, экономический анализ идей, разработка продукта и его концепции, пробный маркетинг, реализация товара.

Анализ спроса на новую продукцию -- одно из важнейших направлений деятельности компаний.

Виды анализа спроса на новшества: предварительный, текущий, последующий относительно периода, когда продукция считается новой.