На основе полученных результатов, можно утверждать, что средневзвешенная сумма критериев у Red Bull находится на очень высоком уровне и объясняет доминирование австрийской компании в отрасли. Компания имеет стратегическое преимущество во многих ключевых факторах. За счет инновационных и в то же время эффективных маркетинговых подходов к продвижению своей продукции и бренда Red Bull создал серьезные разрывы перед своими конкурентами. Единственным ключевым фактором успеха, в котором Red Bull уступает своим конкурентам является создание новых продуктовых категорий. Если компания станет менее консервативной в плане дифференциации своей продукции, то у нее есть все ресурсы и способности, чтобы сократить стратегический разрыв между собой и основным конкурентом Monster.

В это же время Monster имеет большой потенциал для развития и усиления своих ключевых факторов успеха. Партнерство с Coca-Cola позволит компании в будущем сократить стратегический разрыв в категории выхода на новые рынки. С помощью использования развитой дистрибуционной сети у компании будет больше возможностей для освоения новых рынков. Также у компании будет больше средств для проведения маркетинговых кампаний, которые позволят распространить бренд Monster.

2. Источники конкурентных преимуществ Red Bull

Одним из главных источников конкурентного преимущества Red Bull в отрасли энергетических напитков стал факт первопроходца на рынке. По сути компания создавала рынок с нуля и задала основные направления его развития.

Важнейшим шагом, способствовавшим успеху энергетических напитков Red Bull и развития рынка энергетических напитков, соответственно, стал выбор правильной аудитории. Компания начала распространять напитки в ночных клубах и университетских кампусах, сделав ставку на молодых и активных людей, нуждавшихся в дополнительном источнике энергии в ночное время. Более того, оказалось, что Red Bull является прекрасным дополнением ко многим алкогольным напиткам. Согласно социологическому исследованию, проведенному среди студентов в США, почти половина молодых людей хотя бы раз в месяц потребляют энергетические напитки, чтобы повысить собственную работоспособность, компенсировать нехватку сна либо добавить в алкогольные напитки [16].

Для дальнейшей популяризации энергетических напитков Red Bull начал распространять их в таких сферах общественной жизни, как спорт, искусство, музыка. Пропагандируя активный и смелый образ жизни, компания стала проводить многочисленные спортивные соревнования и события, спонсировать спортсменов и различные организации по всему миру. Red Bull делал акцент на экстремальные виды спорта: сноубординг (X Games), аэробатика (Red Bull Air Race World Series), клиффдайвинг (Red Bull Cliff Diving World Series), мотофристайл (Red Bull X-Fighters) и др. Еще одним направлением была поддержка различных культурных событий для ассоциации бренда с творчеством. Компания основала свой собственный музыкальный лейбл Red Bull Records и медийный холдинг Red Bull Media House, занимающийся производством различного контента (журналы, фильмы, телесериалы, мобильные игры), а также стала ежегодно организовывать музыкальный фестиваль Red Bull Academy Music Festival. Такая маркетинговая стратегия позволила компании привлечь еще больше потребителей из других отраслей. Однако самым главным достижением Red Bull стало то, что компании удалось построить в умах людей образ жизни «Red Bull», ассоциированный с экстримом, активной жизнью и творчеством.

Несмотря на то, что конкуренты Red Bull устанавливают более низкие цены и предлагают больший объем продукции, это практически не сказывается на продажах австрийской компании благодаря лояльности потребителей. Компания продолжает строго придерживаться стратегии позиционирования как премиум-продукта.

Для большинства потребителей энергетической напиток в первую очередь ассоциируется с Red Bull. Ежегодно Red Bull реинвестирует 30-40% выручки с продаж в маркетинг для построения и усиления собственного бренда [35]. Уникальные подходы Red Bull к продвижению собственного продукта позволили компании создать настолько сильный бренд, что компания имеет самую большую аудиторию лояльных потребителей.

Однако источником конкурентного преимущества Red Bull была не только эффективная маркетинговая стратегия, особую роль сыграл процесс производства. Знаменитая алюминиевая банка Red Bull объемом 250 мл. стала идеальной как с точки зрения дизайна, так и для транспортировки. Перевозка легких и компактных банок Red Bull более эффективна по сравнению с транспортировкой пластиковых и стеклянных бутылок, требующих на 30-40% больше пространства. Также все банки могут быть утилизированы на 100%. Переработка алюминия и его повторное использование для создания новых банок позволяет экономить на 95% энергии, чем при первичном использовании [50].

Еще одной из важной особенностью производства продукта Red Bull, ставшее источником конкурентного преимущества компании, является использование так называемого принципа «wall-to-wall production». Это означает, что производство банки и самого продукта происходит в одном месте. В одной части завода производится банка Red Bull, в то время как в другой готовится сам напиток, и далее банка заполняется напитком. Такой метод позволяет сэкономить на транспортных издержках, сокращая грузоперевозки на 8,75 млн. км в год. Также благодаря производству «стена к стене» выбросы углекислого газа ежегодно сокращаются более чем на 6641 тонн [51].

Следующим источником конкурентного преимущества компании стало построение сильных партнерских отношений со своими основными поставщиками. Когда Red Bull начал выпускать свой продукт в 1987 году, компания заключила соглашение с австрийским предприятием по производству напитков Rauch Group о том, что та будет единственным боттлером (разливщиком) Red Bull. Rauch согласился не работать с другими производителями энергетических напитков. Такое соглашение имело риск для обеих сторон, однако сила и успех продукта Red Bull и развитая дистрибуционная сеть Rauch Group в 90 странах позволили создать сильные интеграционные отношения между двумя бизнесами [52].

Red Bull строит тесные взаимоотношения и с другими своими поставщиками. Со времени начала деятельности компания до сих пор имеет всего одного поставщика алюминиевых банок британское предприятие Rexam. В 2013 году Rexam инвестировала около 180 млн. швейцарских франков в построение завода по производству банок в Швейцарии рядом с заводом Rauch, где разливался Red Bull [53]. Благодаря интеграционным отношениям между Red Bull, Rauch и Rexam компаниям получилось построить эффективную систему производства энергетических напитков «стена-к-стене». Производство банки и разлив напитка практически на одном заводе позволило компаниям сократить транспортные издержки, выбросы углекислого газа и загруженность транспорта в регионе.

Тем не менее, доминирование Red Bull в отрасли энергетических напитков могло бы не произойти без разработки эффективной стратегии диверсификации в индустрию спорта.

3. Мотивы стратегии диверсификации Red Bull в индустрию спорта

Проведенный анализ ключевых факторов успеха в отрасли энергетических напитков позволил нам выявить, что одной из важнейших причин доминирования Red Bull в индустрии является проведение эффективное маркетинговой стратегии продвижения своей продукции и бренда. Однако сама по себе маркетинговая стратегия не может предоставлять компании устойчивое конкурентное преимущество на протяжении долгого времени.

Спонсорские соглашения, которые типично применяются компаниями для ассоциации с каким-либо спортивным клубом, позволяют повысить узнаваемость бренда, развить определенный имидж. Для этого компания вынуждена платить спортивным организациям огромные средства для изображения логотипа своей фирмы, ее марки и слогана на различной спортивной атрибутике. Однако нельзя сказать, что данный маркетинговый инструмент является эффективным источником формирования устойчивого конкурентного преимущества компании. С учетом высокой популярности спорта и большого разнообразия спортивных событий и команд у фирм существует множество вариантов для выбора спонсирования определенной спортивной организации. Это приводит к тому, что в случае успешности данных стратегий продвижения компании из одной отрасли могут применять практически идентичные методы и каналы для маркетинга.

Такая ситуация произошла в отрасли энергетических напитков, когда большинство компаний последовали за успешной маркетинговой стратегией Red Bull. Так же, как и австрийский производитель энергетиков, фирмы стали активно внедряться в индустрию спорта посредством организации и спонсировании спортивных событий, турниров и команд. На основе успеха Red Bull компании начали продвигать энергетические напитки и в других сферах общественной жизни. Эти факторы не могли не сказаться на устойчивости маркетинга компании как источника конкурентного преимущества.

Большую роль в доминировании Red Bull на рынке энергетических напитков сыграла ее стратегия диверсификации в индустрию спорта. Пример Red Bull показывает, что диверсификация представляет собой намного более устойчивый инструмент для формирования конкурентного преимущества. Австрийская компания занимается не только спонсированием различных спортивных и культурных событий и организаций, но и владеет футбольными и хоккейными клубами по всему миру, двумя гоночными командами в высоко затратной индустрии Формулы-1, а также различными организациями из сферы музыки и масс-медиа.

Red Bull эффективно интегрирует свои дочерние предприятия в основную компанию, тесно связывая со своими ценностями и брендом. Спортивные подразделения использует такие же логотипы с изображением двух быков, корпоративные красно-синие цвета проявляются на форме, атрибутике и даже гоночных болидах. Все компании содержат в своем наименовании название Red Bull. В то время как при спонсировании компания зачастую является одной из многих, вовлеченных в определенный спортивный продукт, болельщик-потребитель больше сконцентрирован на самом спорте и спонсорская реклама может не оказать какого-либо влияния на его отношение к продукту компании-спонсора. Диверсификация же, которая при этом разрабатывается под единым брендом всех подразделений, напрямую вовлекает потребителя, повышая узнаваемость бренда основной продукции и формируя определенный имидж для компании.

Одним из самых известных направлений диверсификации Red Bull стала индустрия Формулы-1. В прошлой части были подробно проанализирована привлекательность данной отрасли, а также конкурентоспособность обеих команд Red Bull. Теперь рассмотрим, как же вовлеченность в Формулу-1 влияет на основную компанию, и каким образом Red Bull формирует конкурентные преимущества на основе данного направления стратегии диверсификации.

Отрасли энергетических напитков и гоночной серии Формулы-1 представляют собой совершенно разные индустрии. Однако для австрийского прозводителя энергетика Формула-1 стала очень привлекательной и подходящей индустрией для продвижения своей продукции и бренда. Одним из основных посылов бренда Red Bull является стимулирование к активному и рисковому образу жизни. Высокие скорости гонок Формулы-1, большая опасность выступления для пилотов тесно ассоциируется с ценностями, придвигаемыми австрийским производителем энергетических напитков. Более того, успешное выступление Red Bull в гоночной серии способствовало появлению у команды собственной базы преданных болельщиков, а значит и потребителей бренда Red Bull.

Как уже упоминалось, за время своей деятельности в Формуле-1 Red Bull инвестировал суммарно более 1,6 млрд. долл. в развитие обеих команд. Суммарная прибыль Red Bull Racing и Scuderia Toro Rosso за это время не превысила 20 млн. долл. Это объясняется тем, что для конкурентоспособности в данной индустрии компаниям необходимо вкладывать ежегодно огромные средства для развития технологий и разработки комплектующих. Для Red Bull это не является проблемой, так как основный бизнес компании приносит такую огромную выручку, что компания может себе позволить поддерживать даже такие не прибыльные отрасли. Индустрия Формула-1 представляет для австрийской компании совсем другой интерес, но никак не прибыльность.

Согласно отчету Formula Money, в наиболее успешный период с 2010 по 2013 года, когда Red Bull Racing 4 года подряд становился чемпионом, бренд Red Bull был наиболее популярным в Формуле-1. Его эквивалент стоимости рекламе (AVE) - сумма, которую Red Bull пришлось бы заплатить на рекламу, с целью добиться аналогичного отклика в СМИ - составил в сумме за эти годы 836,5 млн. фунтов и в среднем 209,1 млн. фунтов за год, соответственно [54]. По сути, эта сумма, которую PR-деятельность Red Bull в Формуле сэкономила для основной компании. Эти данные говорят о том, что диверсификация в Формулу-1 намного эффективнее, чем спонсирование команд на протяжении долгого времени. Компания сама владеет командой и по сути бесплатно продвигает свой бренд и продукцию за счет изображения собственного логотипа и марки на всех 4-ех гоночных болидах, форме пилотов и другой атрибутике.

Привлекательность Формулы-1 для Red Bull определяется огромной ее популярностью по всему миру. Формула-1 является самым популярным спортивным события, собирающее аудиторию в размере 450 миллионов человек ежегодно. Это дает компании возможность привлечь огромное количество новых потребителей. Однако Формула-1 позволяет не только повышать узнаваемость своего бренда и формировать сильный имидж компании в глазах потребителя, но и открывает перед предприятиям новые рынки для продажи продукции. Этапы Формулы-1 проходят в 21 разных стран по всему миру. В связи с замедлением темпов роста экономик многих европейских стран индустрия постепенно выходит на новые рынки динамично развивающихся стран Азии (Бахрейн, Катар, Китай, Объединенные Арабские Эмираты), Центральной и Латинской Америки (Бразилия, Мексика), Восточной Европы (Азербайджан, Россия, Венгрия). Данная тенденция открывает перед Red Bull огромные возможности для освоения этих перспективных рынков. Большая популярность Формулы-1 в этих странах же выступает как эффективный инструмент для популяризации энергетических напитков и занятия самых выгодных позиций на этих еще не освоенных рынках.

Фактически команды Red Bull Racing и Scuderia Toro Rosso выступают в качестве элементов в сложной системе интегрированного маркетинга, применяемого австрийской компании. Red Bull построил тесную структуру взаимодействия интегрированных маркетинговых и рекламных действий на основе совместного управления и координирования подразделений из различных отраслей. Это заложило основу эффекту синергии, распространяющийся на всю маркетинговую деятельность Red Bull. Благодаря созданию эффекта взаимодействия различных инструментов коммуникации, возникающий при их совместном использовании в основном бизнесе компании, ее футбольных и хоккейных клубах, гоночных командах и прочих подразделений из других отраслей была заложена основа для построения сильного единого бренда. За счет сохранения единого позиционирования бренда в рамках каждой компании инструменты маркетинговых коммуникации усиливают друг друга, в конечном счете создавая синергический эффект.

Тем самым, реализация централизованной, четко сформулированной и последовательно осуществляемой стратегии интеграции маркетинговых коммуникаций посредством их совместного взаимодействия во всех спортивных подразделениях Red Bull, способствует возникновению эффекта синергии. Такая стратегия Red Bull позволяет сформировать устойчивое конкурентное преимущество над другими компаниями в отрасли энергетических напитков. Для получения такого эффекта компании потребуется потратить огромные финансовые и временные ресурсы на последовательную стратегию диверсификации, что практически исключает возможность ее копирования конкурентами.

Инновационность Red Bull за счет применения диверсификации как инструмента маркетинга позволяет компании удержать и даже укреплять свои позиции на рынке энергетических напитков. Диверсификация выступает в качестве основы для эффективного продвижения продукции и единого бренда Red Bull, при этом также способствуя развитию спортивного имиджа компании и открытию и освоению новых национальных рынков.

Таким образом, реализации стратегии диверсификации Red Bull в индустрию спорта способствовала появлению следующих источников конкурентного преимущества компании:

· Выход на международные рынки

· Развитие единого бренда и имиджа компании

· Построение системы интегрированного маркетинга

энергетический напиток спорт конкурентный

Список использованной литературы

Абдуллина С.В. Роль и значение посредничества в современном обществе / С.В. Абдуллина // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №63. - С.54-58.

Акулич М.В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга / М.В. Акулич // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №6. - С.39.

Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 450 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2008. - 422 с.

Багиев Г.Л. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. - М.: Экономика, 2007. - 703 с.

Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Финансы и статистика, 2008. -- 528 с.

Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009. - 341 с.

Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. - 3-е изд., перераб. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2007. - 105 с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Издательство «ЮНИТИ», 2007. - 412 с.

Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования / В.В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 6. - С.20-25.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. -- 160 с.

Виссема Х. Основы стратегического менеджмента и предпринимательства. - М.: Инфра - М, 2008. - 347 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 569 с.

Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -- 2-е изд, испр. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 416 с.

Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -- СПб.: Спец. лит., 2009. -- 327 с.

Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НГаС, 2010. - 286 с.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 496 с.

Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2009. -- №2. -- С.25-37.

Забелин П.В. Основы стратегического управления. -- М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. -- 451 с.

Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2009. - 278 с.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2010. - 318

Размещено на Allbest.ru