Гостиница «Орхидея» расположена в историческом центре города Санкт-Петербурга, в 12 минутах пешком от Московского ж/д вокзала и станции метро "Площадь Восстания"832 м, от станции метро Чернышевская 641 м, от станции метро Маяковская 834 м, 25 км от аэропорта Пулково. Подобное расположение гостиницы дает множество преимуществ для её гостей. Из центрального района легко добраться в любой другой район города, отсюда отправляются автобусы с различного рода экскурсиями (обзорные экскурсии, в пригород (Пушкин, Петергоф и т. д.), водные экскурсии на катерах и т.д.), здесь сосредоточены знаменитые памятники архитектуры и истории (Казанский Кафедральный Собор, Спас на Крови и т.д.), 360 из которых охраняется государством, музеи (Эрмитаж, Русский музей и т. д.), театры (Мариинский театр, Александрийский театр, Театр Комедии им. Акимова и т. д.), большое количество развлекательных заведений, которые можно посетить семьей или компанией, посмотреть очередную новинку кино можно в кинотеатрах Кристалл-Палас, Нева, выпить кофе в кафе Cinnabon, VinoGrad cafe, вечером можно посетить ночные клубы -- Fish Fabrique, Пьер, Инфинити.

Четырехэтажное здание в котором расположена гостиница представляет историческую ценность, было построено архитекторами Монигетти И. А., Тацки Х. Х., Лежоев П. К., в 1880 - 1881 гг. Изначально особняк был построен для С. А. Трубецкой, а позднее стал доходным домом. Красивейший фасад здания выходит на улицу Некрасова. На первом этаже располагается кафе, остальную площадь занимает гостиница.

Сертификация гостиницы осуществлена в соответствии с Приказом Минэкономразвития и торговли РФ от 21 июня 2003 г. №197 «Об утверждении положения и государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения», согласно этому документу - Гостиница «Орхидея» имеет категорию 3 звезды.

По существующим данным на 2013 г. в центральном районе города Санкт-Петербурга функционирует 313 гостиниц.

2.2 Разработка методов выбора клиентов

Исследование потребительского спроса на гостиничные услуги подразделяется на три этапа: определение критериев сегментации рынка; выбор целевого сегменте (сегментов); позиционирование гостиничного продукта. Сегментация рынка потребителей гостиничных услуг определяется: по уровню дохода (дешевые и дорогие гостиницы); по возрасту (молодежь и пожилые люди, хостелы и специальные средства размещения); по составу семьи путешествующих (номера для родителей с детьми, для одиноких); по типу туризма (городской, деревенский, курортный и т. д.). Единого стандарта сегментации нет, для оценки рыночного потенциала гостиницы и определения метода выбора клиентов используют разные критерии.

Гостиница может применять разные приемы выбора рыночных сегментов, включая дифференцированный, недифференцированный и концентрированный маркетинг. Дифференцированный подход к маркетингу предполагает, что рынок состоит из нескольких категорий потребителей, реагирующих по-разному на какие-либо особенности услуг гостеприимства. Соответственно данному подходу выбираются сегменты рынка - группы потребителей, характеризующихся сходными признаками, обладающими однотипной реакцией на определенный продукт и на те или иные маркетинговые стимулы. Для каждой подобной группы могут использоваться отдельные разновидности продукта и различные маркетинговые стимулы. Данный подход позволяет определять стабильные и выгодные группы потребителей.

Рассмотрим этапы сегментации гостиничного рынка.

Критерии сегментации рынка:

Культурно-географические критерии предполагают деление потребителей услуг гостеприимства по территориальному признаку. В роли географического рынка можно рассматривать отдельные страны, а также группы стран и даже целые регионы обладающие определенной исторической, политической, экономической, этнической и религиозной общностью. Потребители отдельных территориальных рынков обычно имеют схожие стиль поведения и предпочтения.

Социально-экономические критерии сегментации предполагают выделение групп потребителей на основании общности мотивов и целей поездок, статусной и социальной принадлежности, суммы доходов и уровня расходования средств. В соответствии с целями поездок можно выделить основные категории постояльцев отеля «Орхидея»: служащие, студенты, учащиеся, пенсионеры, работники коммерческой сферы, другие категории населения.

В каждой выделенной группе можно дополнительно выделить потребителей различного уровня доходов, социального положения и статуса. Каждому сегменту потребуется свой вариант гостиничного продукта по определенной цене, реализуемый через определенный канал сбыта.

Поведенческие критерии объединяют совокупность характеристик потребителей, обусловливающих модель потребительского поведения человека, формируемую поступками, увлечениями, интересами и т.д. Эти критерии базируются на учете разнообразных аспектов поведения потребителей услуг гостеприимства: предпочтительные средства размещения (мини-отель, новый отель, сетевой отель, отель на воде, исторический отель, дизайнерский отель и т.д.), степень приверженности определенному отелю, отношение к новинкам рынка, рекламе, чувствительность к сервису и т.п.

Демографические критерии предполагают сегментацию потребителей по гендерным и возрастным признакам. Демографические критерии сегментации часто применяются в гостиничном бизнесе в силу устойчивостью этих характеристик во времени и наличия тесной взаимосвязи между ними и спросом.

Так, значительную часть постояльцев ООО «Орхидея» составляют молодые люди возрастом от 18 до 34 лет, у которых низкий или средний уровень доходов, предпочитающие недорогие отели класса 2-3 звезды. Важным критерием при выборе отеля «Орхидея» наличие бара и ночного клуба в соседнем здании. Для данного сегмента характерна высокая туристическая активность, особенно во время каникул.

2.3 Выбор целевого рынка (сегмента)

Целевой рынок составляют наиболее подходящие и выгодные для отеля группы сегментов рынка или же один сегмент, на котором концентрируется маркетинговая активность отеля. После определения основных сегментов рынка, необходимо оценить их привлекательность для отеля и выбрать те, на которые гостиничное предприятие должно ориентироваться, т.е. произвести выбор целевого рынка и разработать маркетинговую стратегию.

Стратегия недифференцированного маркетинга основана на игнорировании отелем различий в предпочтениях и потребностях выявленных сегментов и работе с одним продуктом, с использованием одного набора методов стимулирования сбыта на всем рынке. Основная идея этой стратегии - акцентировать внимание на объединяющих клиентов характеристиках, а не на различающих, и предлагать продукт, который может быть привлекательным для как можно большего количества потребителей. При таком подходе гостиница сокращает затраты на маркетинг, рекламную деятельность, тренинги для персонала, однако, применительно к отдельным сегментам, будет уступать продуктам концентрирующихся на данном сегменте отелей, которые оптимально учитывают ценовые ожидания и потребности представителей своего сегмента.

Применение стратегии недифференцированного маркетинга оправдано в следующих случаях:

· Гостиничное предприятие в связи со своей спецификой производит более или менее однотипный продукт (например, отель).

· Покупатели рынка имеют примерно одинаковый вкус и одинаково реагируют на воздействие инструментами маркетинга.

· Новый продукт проходит этап вывода на рынок - в данном случае имеет смысл запускать только один его вариант; на более поздних стадиях жизненного цикла будет уместно использовать стратегию дифференцированного маркетинга.

Для ООО «Орхидея» стратегия недифференцированного маркетинга не подходит в силу того, что покупатели на рынке дифференцированы, а услуги ООО «Орхидея» не однотипны.

Стратегия дифференцированного маркетинга предполагает, что гостиница выбирает несколько приоритетных сегментов рынка для работы и для каждого из них разрабатывает свой собственный продукт или его вариант (модификации), а также использует для каждого сегмента именно те наборы инструментов маркетинга, которые наилучшим образом воздействуют на потребителей данного сегмента. Для ООО «Орхидея» оптимально подходит стратегия дифференцированного маркетинга, при которой целевым сегментом являются командированные, пенсионеры и молодежь - постояльцы, заинтересованные в низкой цене больше, чем в роскоши.

В отеле останавливаются отечественные и иностранные туристы. Персонал отеля говорит на разных языках(английский, немецкий, французский, итальянский) и в состоянии удовлетворить запросы любого гостя.

Среднегодовая загрузка ООО «Орхидея» на 2013 г. составила 75% и возросла на 6 % по сравнению с 2012 годом. Следует отметить, что пик заполняемости отеля приходится на весенне-летний сезон. Это свидетельствует о влиянии сезонности на уровень загрузки отеля.

2.4 Способы выявления основных направлений сервисной деятельности

Позиционирование гостиничного продукта включает в себя выбор тех конкурентных преимуществ, которые оптимальны для обоснования позиции продукта данного отеля и его продвижения на целевой рынок. Наиболее распространенными являются нижеследующие направления дифференциации гостиничного продукта:

· по местоположению отеля;

· по исторической ценности здания;

· по состоянию материально-технической базы отеля;

· по персоналу;

· по качеству питания;

· по программе поощрения постоянных гостей;

· по торговой марке или имиджу.

Для обеспечения успешного функционирования гостиничного предприятия на рынке необходимо знать характерные особенности различных потребительских групп и их отношение к определенным гостиничным продуктам. Возможность выделить, найти и целиком удовлетворить рыночные потребности существенно повышает эффективность деятельности гостиничного предприятия и стимулирует получение дополнительной прибыли.

В таблице 1.3 рассмотрим основные направления деятельности.

Таблица 1.3 - Основные направления деятельности

Код направления	Направление	Код бизнеса	Бизнес-проект
1	Гостеприимство	1.1	Размещение и проживание постояльцев в отеле
		1.2	Конгресс-услуги
2	Питание	2.1	Услуги общественного питания
3	Экскурсионная деятельность	3.1	Оказание услуг консьержа и гида

Разработка и создание основных, сопутствующих и дополнительных услуг сервисной организации.

Площадь сервисной организации составляет 600 м кв. В гостинице 20 номеров, из них 10 одноместных (Эконом), 8 двухместных (Стандарт Классик) и 2 полулюкса (Делюкс), а так же Конференц-зал.

Общая площадь одноместного номера составляет 18 м кв.В номере стоит односпальная кровать, кресло, письменный стол, телефон, спутниковое телевидение, WI-FI, система кондиционирования, сейф, ванна, туалет, профессиональный фен, зеркало.

Общая площадь двухместного номера составляет 24 м кв. В номере стоит двуспальная кровать (или две односпальные кровати), прикроватные тумбочки, кресла, письменный стол, телефон, спутниковое телевидение, WI-FI, система кондиционирования, сейф, ванна (или душ), профессиональный фен, зеркало.

В номере полулюкс площадью 35 м кв., есть балкон, гардероб, спальня и гостиная. В спальне: двуспальная кровать (или две односпальные кровати), прикроватные тумбочки, письменный стол, стулья. В гостиной: телефон, диван, журнальный столик, спутниковое телевидение, WI-FI, система кондиционирования, холодильник, мини-бар, сейф, набор для приготовления чая и кофе. Ванна и душ, туалет, парфюмерные средства, профессиональный фен, зеркало.

Конференц - зал вместимостью 15 - 30 человек. Площадь 50 кв. метра, оснащен всем необходимым оборудованием, что позволяет проводить семинары, деловые переговоры, пресс - конференции с фуршетом и т.д. Стандартное оборудование: проектор и экран, Флип - чарт, письменные принадлежности, ксерокс, факс, интернет.

Основными производственными процессами на данном предприятии является предоставления услуг по размещению, а также дополнительных сопутствующих услуг (питание, организация конференций). Услуги, предоставляемые в гостинице, могут быть подразделены на основные и дополнительные. Наряду с основной услугой - размещение - гостиница предлагает также ряд дополнительных услуг, организация мероприятий, организация как индивидуального, так и группового питания, имеются средства коммуникации (телефон, Интернет, факс), использование развлекательных услуг (платное телевидение в номерах), возможность заказа транспортных и экскурсионных услуг в отеле. К дополнительным бесплатным услугам, оказываемым в гостинице «Орхидея» (не подлежащим сертификации) относятся: вызов такси; побудка гостя к определенному времени; подноска багажа по просьбе гостя; вызов скорой помощи или пользование аптечкой; доставка корреспонденции. Все остальные услуги являются платными. В гостинице наряду с предоставлением услуг, происходят основные процессы по обеспечению комфортного пребывания в отеле (предоставления качественного сервиса на всех стадиях пребывания, уборка номерного фонда и общественных помещений), безопасности, противопожарной безопасности.

В отеле предусмотрено все, что может понадобиться его гостям:

- кафе;

- круглосуточный рум-сервис;

- ежедневная уборка номеров;

- работающая без выходных прачечная;

- круглосуточный бесплатный доступ в интернет;

- возможность экскурсионного обслуживания;

- предоставление почтовых и курьерских услуг.

Постояльцам с детьми по запросу предоставляется дополнительная кровать.

Осуществление замкнутого технологического цикла обслуживания гостей ООО «Орхидея» предусматривает выполнение следующих основных операций: бронирования места в отеле; приема и размещения постояльца; обслуживания гостя во время проживания в отеле; обеспечения безопасности.

Рис. 8. Технологический цикл обслуживания гостей

Это не означает, что в отеле «Орхидея» работают всего пять служб. В рамках технологического цикла обслуживания гостям оказываются услуги питания, обеспечения санитарии и гигиены, дополнительные досуговые услуги, деятельность отеля обеспечивается работой хозяйственной службы, для продвижения услуг гостеприимства функционирует служба маркетинга.

Все службы отеля «Орхидея» делятся на контактные и неконтактные. К контактным службам, персонал которых непосредственно контактирует с постояльцами, относятся служба приема и размещения, служба обслуживания номерного фонда, служба питания. Неконтактные службы отеля «Орхидея»: бухгалтерская, коммерческая, инженерно-техническая, финансово-экономическая и прочие службы.

Контактная служба (фронт-офис) организует обслуживание клиентов и отвечает за оплату гостиничных услуг. Основным инструментом службы приема и размещения является работа с информацией, которая направляется по двум каналам - к гостям и в администрацию.

При оформлении въезда и выезда происходит обмен информацией между контактной службой и соответствующими подразделениями гостиницы: о занятости номерного фонда, составе гостей по целям приезда и продолжительности пребывания, уровне удовлетворенности предоставленными услугами, запросах на сопутствующие услуги (питание, транспорт, досуг и др.). Главные составляющие в структуре контактной службы: администратор (портье), консьерж (информация), кассир, служба предварительного заказа (резервация).

Основные цели и стратегии службы приема и размещения гостиницы совпадают с главной задачей всей гостиницы, - это предоставление гостям самого высокого качества услуг, а также увеличение процента занятости гостиницы. Что касается стратегий для достижения поставленных целей, то это, например, улучшение рекламы представления отеля, уменьшение времени регистрации гостей. Сотрудники этой службы должны быть предельно внимательны и корректны.

Основными функциями службы приема и размещения являются: бронирование мест в гостинице; регистрация и размещение туристов; оформление расчетов при выезде гостя; предоставление различной информации.

Сразу после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает счет на имя клиента. Гость пользуется услугами различных гостиничных служб, предъявляя при этом карточку гостя, или называя номер комнаты. Эти службы подают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и подает информацию об этом во все гостиничные службы.

Для управления отелем используется программа OPERA Enterprise Solution, которая предусматривает в себе интеграцию следующих компонентов: Система управления службой приема и размещения (PMS), Система управления продажами и мероприятиями. Центральным звеном используемого решения OPERA Enterprise Solution выступает система автоматизации деятельности службы приема и размещения. Очевидные преимущества системы OPERA PMS позволяют значительно повысить производительность труда и уровень рентабельности отеля. Система настраивается под индивидуальные требования и пожелания, она проста в использовании и позволяет менеджменту отеля иметь самую оперативную информацию по целой гостиничной сети или же по отдельной гостинице. При этом управление осуществляется с помощью единой базы данных Oracle.

Cистема автоматизации отдела продаж и маркетинга (Sales and Catering - S&C) - это полнофункциональная система автоматизации отдела продаж и маркетинга, полностью интегрированная с системой автоматизации службы приема и размещения (OPERA PMS) и системой централизованного бронирования (OPERA ORS). Благодаря единой базе данных у отелей больше нет необходимости в установке интерфейсов для обмена данными между этими системами. Управленческий персонал, отдел продаж и бронирования гостиницы может обмениваться информацией о клиентах, счетах, доступности номеров, действующих тарифах и осуществлять общий контроль всей деятельности предприятия. В баре отеля также используется специальная система для предприятий питания - Micros, которая полностью совмещена с системой Opera.

2.6 Продвижение сервисной организации на рынок

Концепция сервисной организации ООО «Орхидея» - быть лидирующей в своей отрасли путем создания долговременных ценностей для своих клиентов, работников и того общества, в среде которого она действует. Миссия организации - предоставлять своим клиентам высококачественные услуги акцентируя свое внимание на нуждах клиентов, проявляя уважение к каждому. Стратегия организации ООО «Орхидея» может быть сформулирована в трех словах: качество, рост и прибыль.

Программа продвижения гостиницы включает в себя интернет-коммуникации, рекламу в прессе.

Приведем ряд основных способов для увеличения посещаемости сайта компании:

- постоянное обновление ресурса (пользователи всегда будут заинтересованы последними изменениями информации);

- предприятие должно постоянно контролировать последние новости, нововведения в сфере своего бизнеса (так компания всегда будет идти в ногу со временем, а значит, и сайт всегда будет полезен и интересен, и будет привлекать все новых и новых клиентов, за счет чего будет постоянно повышаться рейтинг сайта и увеличиваться посещаемость ресурса);

- одним из пунктов считается главное меню (его надо размещать на каждой странице сайта, что будет дополнительным плюсом в навигации по ресурсу);

- важным является размер страницы (она должна загружаться за минимальное время, что, несомненно, оценят пользователи);

- рекомендуется периодически проводить обновление дизайна сайта;

- интерфейс корпоративного сайта должен быть спроектирован таким образом, чтобы в явном виде стимулировал обращение клиента по наиболее приоритетному для компании каналу коммуникации;

- для большинства точек контакта обязательно должны быть заданы стандарты обслуживания (необходимо стандартизировать скорость и манеру ответов на запросы по электронной почте).

В основном пользователь оценивает сайт отеля по следующим критериям:

· Наличие на сайте понятно указанных цен на все предлагаемые номера и услуги.

· Форма контактов позволяет клиенту связаться с Вами по телефону для уточнения информации.

· Сайт позволяет легко подобрать нужный нор даже неопытному пользователю, впервые решившему забронировать отель в интернете.

· Сайт содержит всю необходимую информацию о номерах и дополнительных услугах отеля.

· Наличие на сайте понятной формы оплаты.

Целесообразно размещение рекламы на специальных площадках рекламы, которые используют туроператоры, турагентства, хотельеры. Перечислим основные профессиональные рекламные площадки.

TurPoisk - система поиска отелей, которая предоставляет современному туристу возможность быстро найти актуальное предложение отдыха и приобрести этот тур в ближайшем агентстве.

База туров проекта содержит более 500 млн. предложений от 215 операторов по 65 направлениям с вылетами из всех крупных городов России, СНГ и стран Балтии. Удобный интерфейс системы подбора туров и отелей позволяет выбрать оптимальный тур по цене-качеству.

Возможности площадки:

Горячая линия операторов - текстово-графические блоки с предложениями туроператоров

Баннерная реклама

Тематические туры - создание эксклюзивного спецраздела по определенному виду туризма

Спецакции туркомпаний - текстово-графические блоки с оплатой за переход

TourIndex - это профессиональная поисковая система, ежедневно собирающая аудиторию из более 5500 турагентств.

TourIndex давно стал рабочим инструментом для специалистов гостиничного бизнеса и является эффективной платформой для проведения рекламных компаний и налаживания прочных деловых отношений в туристической среде.

Размещение в системе TourIndex -- это действительно работающий способ донести информацию до потенциальных клиентов. Реклама в TourIndex - это реклама, приносящая реальные результаты.

Возможности площадки:

Баннерная реклама

Текстово-графические блоки - размещение логотипа и текстовых объявлений компаний

Спонсорство страны - комплексное размещение рекламных носителей по выбранной стране

Витрина туроператора и отельера - эксклюзивная рекламная возможность для туроператоров

AllSPO - единая база данных предложений туроператоров.

Проект представляет собой информационную систему, обеспечивающую оповещение участников рынка о выходе новых спецпредложений (СПО) туроператоров. Инструмент поиска, представленный на сайте, позволяет отсортировывать информацию по цене, дате, курортам, типам туров и другим факторам. Данный сервис уникален, не имеет аналогов в рунете и сводит к минимуму время поиска необходимой информации среди большого количества спецпредложений операторов. Так же в рамках проекта работает рассылка SPOList.

SpoList - рассылка оперативной информации о выходах СПО и stop-sales, дает возможность оперативно получать полный список новых вышедших СПО по интересующим странам.

Возможности площадки:

Баннерная реклама

Текстово-графические блоки - размещение логотипа и текстовых объявлений туркомпаний

Рассылка SPOList - размещение текстовых объявлений в листе рассылки.

Наконец, необходимо размещение рекламных баннеров на различных площадках - туристических форумах (одним из наиболее посещаемых является «Форум Винского»), в социальных сетях, на сайтах женских журналов.

Для отельного бизнеса продвижение в социальных сетях это зачастую не столько еще один способов рекламы, сколько вопрос выживания. Сейчас невозможно представить небольшие без собственных страниц в «Вконтакте» или «Facebook». Они не требуют существенных расходов. Более того, подписчики, френды и друзья по сути являются клубом клиентов, которые уже являются или могут в перспективе стать постоянными. Это позволяет четко вычленить аудиторию для услуг, по воздействию такая реклама приближается к целевой.



2.7 Разработка структуры сервисной организации и основных функций отделов

Под организационной структурой предприятия понимается расстановка персонала в различных социальных позициях, влияющих на ролевые отношения сотрудников, а так же определяет функциональную подчиненность.

Данное определение затрагивает вопрос разделения труда - персонал получает в процессе трудовой деятельности различные задания и задачи. Также определение свидетельствует о том, что в организации присутствует иерархия персонала, то есть правила и инструкции, определяющие позиции сотрудников по отношению друг к другу.

Другие определения организационной структуры подчеркивают важность отношений сотрудников в формировании структуры управления, так как происходит диалектическое взаимовлияние деятельности сотрудников и организационной структуры: функциональные обязанности работников также формируют (и воспроизводит) структуру.

Организационную структуру можно назвать комплексом средств контроля, непрерывно взаимодействующими друг с другом.

Приведенные подходы подчеркивают динамическую изменчивость организационной структуры, формирующейся и меняющейся за счет естественных организационных изменений.

Структура управления гостиничным предприятием определяется составом действующих в рамках предприятия органов управления, характером их деятельности, т. е. составом решаемых управленческих задач и формами координации взаимодействия органов управления. Она закрепляется и оформляется нормативно-правовыми документами гостиничного предприятия.

ООО «Орхидея» располагает четкой иерархией менеджмента, в рамках которой все участники управленческого механизма занимают определенное место с учетом своего статуса. Производственный персонал отеля находится в нижней части иерархии.

Управление персоналом отеля осуществляется менеджерами, совокупность которых можно подразделить по уровню отвествености и широте полномочий на следующие уровни:

Менеджеры, руководящие другими менеджерами и отдельными сотрудниками - участвуют в планировании, поиске решений для важных задач.

2. Топ - менеджеры, занятые постановкой глобальных задач, формированием стратегии развития отеля и его внутренних ценностей. Именно они несут ответственность перед собственниками отеля.

Такой структуре управления присущи следующие характеристики:

- четкое разграничение компетенции и ответственности;

- простота контроля;

- высокая скорость принятия управленческих решений;

- простая иерархия внутриотельных коммуникаций;

- персонифицированная ответственность за участки работы.

Одной из форм обеспечения безопасности управления является ответственность за принятые управленческие решения, которая возлагается на высшее звено управления. Подразделения отеля представляют собой функциональные звенья, использующие свои специфические технологии работы, но вместе они нацелены на удовлетворение потребностей постояльцев.

Основные службы отеля «Орхидея»: отдел ресторанного обслуживания, хозяйственная служба, отдел развития бизнеса и связей с общественностью, служба приема и размещения, техническая служба, административная служба, служба безопасности.

Административная служба отеля осуществляет управление всеми службами ООО «Орхидея», решает вопросы кадрового обеспечения, финансовые вопросы, создает и поддерживает необходимые условия труда персонала отеля, отвечает за создание и функционирование внутренних инструкций и корпоративных стандартов, охрану труда и технику безопасности, противопожарную и экологическую безопасности.

В состав службы входят: генеральный директор, секретарь, отдел кадров, инспектор по технике безопасности и противопожарной безопасности.

Служба приема и размещения отвечает за решение вопросов бронирования номеров, приема гостей, прибывающих в отель, их регистрации и размещения в номерах, оказания различных услуг, а также отправки постояльцев домой.

В состав службы входят: менеджер по размещению, служба портье, VIP служба, операторы автоматизированного расчета, телефонные операторы.

Служба консьерж осуществляет заказ и продажу билетов в театры, развлекательные центры, организацию досуга постояльцев, предоставление справочной информации, прокат автомобилей и организацию разноса багажа постояльцев по номерам.

В состав службы входят: консьержи, водители, подносчики багажа.

Хозяйственная служба отеля занята обслуживанием туристов в номерах, поддержание необходимого санитарного состояния номеров и уровня комфорта, осуществляет уборку общественных территорий, оказывает бытовые услуги и занимается продажей цветов.

В состав службы входят: менеджер по эксплуатации, служба горничных, уборщицы, персонал прачечной и химчистки.

Ресторанная служба отеля и входящая в ее состав кухня осуществляют обслуживание постояльцев и других гостей в кафе на территории отеля, а также в номерах.

В состав службы входят: работники кухни, шеф-повар, официанты зала.

Отдел по развитию бизнеса и связи с общественностью занят вопросами оптимизации услуг отеля, анализом состояния гостиничного рынка, изучением потребностей клиентов, оперативным и стратегическим планированием.

В состав службы входят: генеральный директор, служба рекламы, связей с общественностью и маркетинга, служба продаж.

Финансовая служба занята анализом результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В состав службы входят: отдел закупок, аудитор, автоматизированная система управления, бухгалтерия.

Инженерно-техническая служба нацелена на создание условий для функционирования всего санитарного и технического оборудования, применяемых электротехнических устройств, работы службы ремонта и службы строительства, стабильного функционирования систем слабых токов (таких как телевидение и связь), используемых систем теплоснабжения и кондиционирования.

В состав службы входят: механики, электрики.

Служба безопасности нацелена на обеспечение нормального процесса работы отеля в безопасном режиме, занимается охраной всех выходов и входов в отель, осуществляют видеонаблюдение за всеми этажами и периодический обход.

В состав службы входят: охранники, менеджер по охране.

Расчет расходов на оплату труда работников гостиницы «Орхидея».

№ п\п	Наименование должностей	Количество человек	Месячный оклад, руб.	Месячный фонд з.п, руб.
1	Генеральный директор	1	150000	150000
2	Гл. Бухгалтер (на правах старшего администратора)	1	30000	30000
3	Менеджер отд. кадров	1	25000	25000
4	Секретарь	1	15000	15000
5	Менеджер по связям с общ.	1	28000	28000
6	Менеджер по рекламе	1	25000	25000
7	Менеджер по продажам	1	45000	45000
8	Завхоз (снабженец, водитель - экспедитор)	1	40000	40000
9	Инспектор по технике безопасности	1	35000	35000
10	Администратор	2	25000	50000
11	Консъерж	2	20000	40000
12	Горничная	5	12000	60000
13	Аудитор	1	30000	30000
14	Повар	1	22000	22000
15	Официант	3	6000	18000
16	Работник кухни	2	5000	10000
17	Работник прачечной и химчистки	4	11000	44000
18	Водитель	1	30000	30000
19	Слесарь - электрик	2	18000	36000
	ИТОГО:	32		755000

В таблице 1.4 представим функции, обеспечивающие работу перечисленных направлений бизнеса.

Код функционального направления	Направление	Код функции	Функция
1	Административное	2.1.1	Организация
		2.1.2	Планирование
		2.1.3	Контроль
		2.1.4	Управление
2	Размещение	2.2.1	Учет заявок и броней
		2.2.2	Распределение гостей по номерам
		2.2.3	Ведение расчетов
		2.2.4	Контроль выбытия
3	Консьерж	2.3.1	Экскурсионно-туристические услуги
4	Хозяйственное	2.4.1	Поддержание санитарного состояния помещений
		2.4.2	Стирка и бытовые услуги
5	Инженерное	2.5.1	Функционирование оборудования
6	Питание	2.6.1	Закупка запасов
		2.6.2	Приготовление пищи
		2.6.3	Обслуживание гостей
7	Безопасность	2.7.1	Безопасность помещения
		2.7.2	Безопасность гостей
8	Финансы	2.8.1	Разработка финансовой стратегии и тактики
9	Связи с общественностью	2.9.1	Поддержание имиджа

Функции менеджмента представим в таблице 1.5.

Код компонента менеджмента	Компонент менеджмента	Код функции	Функции менеджмента
1	Структура	3.1.1	Организационная структура
		3.1.2	Финансовая структура
2	Финансы	3.2.1	Ведение бюджета денежных средств
		3.2.2	Ведение операционного бюджета
		3.2.3	Аналитика
3	Учет	3.3.1	Ведение бухгалтерского учета
4	Маркетинг	3.4.1	Маркетинговые исследования
		3.4.2	Маркетинговая стратегия
		3.4.3	Рекламная деятельность
5	Бизнес-планирование	3.5.1	Разработка бизнес-планов
6	Персонал	3.6.1	Отбор и набор персонала
		3.6.2	Обучение персонала
		3.6.3	Стимулирование и мотивирование
		3.6.4	Ротация
7	Производство услуг	3.7.1	Организация бесперебойной работы
		3.7.2	Контроль и улучшение качества

В таблице 1.6 приведем организационные звенья.

Код группы	Группа	Код организационного звена	Наименование
1	Администрация	4.1.1	Генеральный директор
		4.1.2	Служба управления персоналом
2	Финансово-экономическая деятельность	4.2.1	Финансовый директор
		4.2.2	Финансовая группа
3	Коммерческая деятельность	4.3.1	Служба продаж
		4.3.2	Отдел резервирования
		4.3.3	Отдел координации групп
		4.3.4	Отдел маркетинга

2.8 Оценка эффективности работы сервисной организации

Для того чтобы четко представить насколько эффективно функционирует гостиничное предприятие в конкурентной среде необходимо применить методику финансового анализа. Его методика заключает в себе три взаимосвязанных блока: анализ финансовых результатов деятельности; анализ финансового состояния; анализ эффективности финансово - хозяйственной деятельности. Главным и самым важным источником анализа финансовой деятельности выступает бухгалтерский баланс предприятия. Данные баланса необходимы: собственникам - для контроля над вложенным капиталом, руководству организации - при анализе и планировании, банкам и другим кредиторам - для оценки финансовой устойчивости. Бухгалтерский баланс характеризует в денежной форме финансовое положение предприятия по состоянию на отчетную дату. По балансу характеризуется состояние материальных запасов, расчетов, наличие денежных средств, инвестиций. Исходной информацией для анализа являлись баланс предприятия (форма № 1) и отчет о прибылях и убытках (форма № 2). Горизонтальный анализ -- это анализ изменений во времени статей баланса, он заключается в построении аналитической таблицы, в которой абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Вертикальный анализ -- это изменения во времени доли каждой из статей баланса в общем объеме активов (пассивов), его цель заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений. С помощью относительных показателей сглаживается негативное влияние инфляционных процессов. Анализ платежеспособности и ликвидности характеризует финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т. е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, а краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения. Анализ финансовой устойчивости- независимость предприятия от источника финансирования. Показатели финансовой устойчивости характеризуют структуру капитала. Анализ рентабельности Рентабельность характеризует результаты деятельности компании, отражают общую эффективность руководства в достижении показателя чистой прибыли, ожидаемой собственниками отеля. Чем выше значение, тем эффективнее работает организация.

На ОСНО организации в полном объёме ведут бухгалтерский и налоговый учёт. Основные налоги, уплачиваемые ООО на ОСНО в 2013 году: налог на прибыль организаций (ставка 20%); налог на имущество предприятия (ставка устанавливается регионами, не может превышать 2,2%); НДС (тарифные ставки 18%); «зарплатные» налоги сотрудников.

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Орхидея» в течение анализируемого периода приведены ниже в таблице 1.9.

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2012 г.	2013 г.	тыс. руб.	± % ((3-2) : 2)
1. Выручка	1550000	1800000	+250000	+16,1	1675000
2. Расходы по обычным видам деятельности	500000	600000	+100000	+20	550000
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	1050000	1200000	+150000	+14,3	1125000
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	80000	125000	+45000	+56,3	102500
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	1130000	1325000	+195000	+17,3	1227500
6. Проценты к уплате	454260	532650	+78390	-	493455
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-	-	-	-	-
8. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)	675740	792350	+116610	-	734045

По сравнению с 2012 г. в 2013 г. чистая прибыль увеличилась на 116610 руб. и составила 729350 руб.



Выводы

В данной курсовой работе мы рассмотрели теоретические основы сервисной деятельности, этапы её развития и становления, определили неоценимую важность и актуальность данной науки в структуре современного научного знания. В практической части данной работы мы разработали модель сервисной организации на примере гостиницы «Орхидея», подробно разобрали все этапы её создания и внедрения на рынок гостиничных услуг. Предприятие функционирует в отрасли с высоким уровнем конкуренции, в нейтральной макросреде. Внутренняя среда организации представляет собой сочетание отлично отлаженного производства услуг гостеприимства с высоким инновационным потенциалом и возможностями для дифференциации продукции, усилий по стимулированию сбыта.

Мое видение миссии организации предполагает расширение масштабов производства и завоевание большей доли рынка. Для реализации этой миссии необходимо вкладывать инвестиции в расширение производства, регулярно проводить рекламные компании, активизировать коммуникации.

Успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.



Список использованных источников

1. К. Хаксевер, Б. Рендер, Роберта С. Рассел, Роберт Г. Мердик «Управление и организация в сфере услуг» - Санкт - Петербург, 2002.

2. Т.Н.Третьякова «Сервисная деятельность» Учебное пособие.- Москва, 2008.

3. М.К.Давыдова «Сетевая организация логистики гостиничного бизнеса» Вестник АГТУ. 2011.

4. В.А. Романов, С.Н.Цветков, Т.В.Шевцова, В.В.Каращенко «Гостиничные комплексы» Организация и функционирование. Учебное пособие.- Москва, 2010.

5. Е. В. Биндиченко «Состав и структура сферы услуг и перспективы развития» Под ред. акад. Ю. П. Свириденко. - М., 2000.

6. Е.В. Сарафанова, А.В. Яцук «Маркетинг в туризме» Учебное пособие.- Москва, 2007.

7. В.А.Карнаухова, Т.А. Краковская «Сервисная деятельность» Учебное пособие. - М.: Издательский центр «МарТ» 2006.

8. М.Н.Дмитриев, М.Н.Забаева, Е.Н. Малыгина. «Экономика туристского рынка» Учебник. Юнити - Дана, 2010.

9. В.Н. Шевченко «Сервисная деятельность». Часть 1. Санкт-Петербург, ФГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный Университет гражданской авиации», 2010.

10. Ж.А. Романович, С.Л. Калачев «Сервисная деятельность» Москва, 2005.

11. http://www.bsn.ru/

12. www.hotelnews.ru

Размещено на Allbest.ru