Разработка стратегии привлечения клиентов для торгового предприятия

а) удовлетворение потребностей клиентов - первоочередная задача каждого сотрудника;

б) развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом;

в) создание плодотворной рабочей среды и привлекательных условий труда;

д) мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды;

ж) сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды;

и) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения.

Персонал - основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании.

Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

ООО «Трест СКМ» - один из крупнейших в уральском регионе поставщиков широкого ассортимента строительных и отделочных материалов. В основу деятельности компании положен принцип: "Продукция наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам".

Основная деятельность - это предоставление услуг по продаже строительных и отделочных материалов, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций, после продажных услуг (упаковка, хранение, доставка товара), а также производство мебели. В магазинах «СуперСтрой» представлены строительно-отделочные материалы различных производителей как отечественные, так импортные, при этом качество товара обязательно соответствует всем стандартам и сертификатам. Постоянным покупателям предоставляются скидки и подарки.

При этом большое внимание уделяется качеству обслуживания потребителя, для этого постоянно совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов, внедряются системы самообслуживания и кодировки товара.

Кроме предоставления услуг по продаже строительных и отделочных материалов, в тресте разработана программа помощи социально- необеспеченному населению. Программа включает: ремонт квартир, подарки на различные праздники.

Магазины «СуперСтрой» - это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы помочь людям в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и красивой.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности нашего магазина в таблице 2.1.

Из данных таблицы нам стало известно, что в основных показателях коммерческой деятельности преобладают положительные тенденции роста.

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности магазина «СуперСтрой»

Продолжение таблицы 2.1

По данным таблицы видно, что товарооборот за 2007 год вырос по сравнению с аналогичным показателем прошлого года, как в абсолютном показателе, так и в относительном на 4 541 тыс. р. и 12% соответственно. Возросли также показатели валового дохода на 5 447 тыс. р. в абсолютном показателе, возрос и уровень валового дохода на 31,6 %. Возросли и издержки обращения на 867,8 тыс. р. Возросли показатели прибыли на 5 055 тыс. р. или на 53,7 %. Производительность труда увеличилась на 64,5 тыс. р., что составило 6 %. Среднегодовая стоимость основных увеличилась на 4 %, а также на 22 % увеличилась фондоотдача.

Исходя из проведенных расчетов, мы можем определить уровень прибыли, товарооборота и издержек. На основании полученной пропорции мы сможем оценить финансово хозяйственную деятельность магазина «СуперСтрой».

Уровень прибыли, > Уровня товарооборота, > Уровня издержек обращения. Нам известно, что уровень прибыли равен за 2006 год 24,9, а за 2007 он составил 34,2. Уровня издержек обращения за 2006 год равен 12,8, а за 2007 он возрос до 13,5. Коэффициент уровня товарооборота за два периода составляет 1,12.

Чтобы узнать коэффициент уровня издержек и коэффициент уровня прибыли за два периода разделим отчетный год на базисный, а полученный результат внесем в пропорцию:

1,37 > 1,12 > 1,05

На основе данного неравенства можно сделать следующие выводы:

а) все взаимосвязи между основными показателями хозяйственной деятельности соблюдены;

б) уровень прибыли больше уровня товарооборота;

в) уровень товарооборота больше уровня издержек обращения, что подразумевает окупаемость предприятия.

В целом показатели, приведенные в таблице, дают положительную характеристику деятельности магазина «СуперСтрой», но для проведения нашего исследования по привлечению потребителей нам необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.

2.2 Анализ среды магазина «СуперСтрой»

Анализ внешней среды предприятия.

Руководителю любой организации, независимо от ее размера или же места на региональном уровне, надлежит учитывать влияние внешней среды, поскольку организация, как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он должен уметь проявить значащие факторы в окружении, которые влияют на его организацию. Поэтому организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Организация все время находится под прямым или косвенным влиянием внешних факторов.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции [27,С.73].

Анализ внешней среды магазина «СуперСтрой», расположенного по адресу Белинского, 149, мы начнем с анализа конкурентов. Как нам стало известно, в данном районе города есть еще два магазина занимающих ту же торговую нишу, что и мы, то есть, сбывающих ту же продукцию примерно по тем же ценам и ориентированных примерно на тех же покупателей. Это магазин «М-Квадрат», расположенный по адресу Щорса, 7 и магазин «Хозтовары», соответственно, расположенный по адресу Циолковского, 84. Оба магазина занимаются сбытом строительных материалов и находятся на расстоянии двух кварталов от нашего магазина.

Проанализируем влияние конкурентов на основе внешних факторов [22,С.51], таких как расположение, уровень дохода, широта ассортимента, доля рынка, уровень коммуникации, система сбыта организации, уровень сервиса и др. По полученным данным составим таблицу.

Таблица 2.2

Анализ конкурентоспособности

Продолжение таблицы 2.2

Из таблицы конкурентоспособности мы видим, что наше предприятие ООО «Трест СКМ», а именно магазин «СуперСтрой» в сравнении с магазином «Хозтовары» превысил абсолютно все показатели. Кроме месторасположения, так как основной поток покупателей идет со стороны Химмаша, а оба магазина расположены вблизи остановки, то здесь мы в равных условиях.

Магазин «М-Квадрат» является сравнительно большим конкурентом и имеет больше равных нам показателей, таких как уровень коммуникации, системы организации сбыта, широты ассортимента, а так же в области исследований и разработок. Но, из-за месторасположения, низкой осведомленности целевой аудитории наш конкурент может рассчитывать только на оптовые продажи со своей системой скидок строительным организациям. Такое положение вещей исключает преимущества данного конкурента, так как у нас тоже имеется сеть постоянных клиентов из числа строительных организаций, а уровень нашего дохода, квалификация персонала, соответственно, уровень сервиса и доля рынка превышают аналогичный уровень конкурента.

Несмотря на то, что анализ конкурентноспособности магазина «СуперСтрой» показал преимущества нашего магазина перед конкурентами, нам необходимо продумать и принять ряд мер по продвижению нашего товара, привлечению новых как оптовых, так и розничных покупателей.

Кроме конкуренции, к внешней среде относят так же покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров и предоставления услуг. Магазины розничной сети «СуперСтрой», снискали себе широкую популярность среди населения.

В ассортименте нашей фирмы более 35 000 наименований товара, т.е. сегодня можно найти весь спектр необходимого для ремонта и отделки: различные покрытия для стен, пола и потолков, электрическое и сантехническое оборудование, клеи, грунтовки, шпатлевки, всевозможные лакокрасочные материалы, то есть действительно все. Причем на всю продукцию имеются необходимые сертификаты. Покупатель найдет в нашем магазине все необходимое для ремонта. Как показывает практика, клиентами нашего магазина являются самый широкий круг аудитории. От профессиональных строителей до простых граждан. Поэтому так важно иметь квалифицированных состав продавцов-консультантов, который может найти подход к любому покупателю, предложить все необходимое от сопутствующих товаров до скидок на отдельные виды продукции.

Сеть магазинов «СуперСтрой» снискала широкую популярность у покупателей еще по одной причине. Нигде в городе вы не найдете такой богатый ассортимент по таким низким ценам. А это подводит нас к следующему этапу анализа внешней среды - работе с поставщиками.

Поставщики с точки зрения системного подхода организации это механизм преобразования входов и выходов. Основными разновидностями входов на предприятии ООО «Трест СКМ» являются непрерывный приток стройматериалов и других товаров, сопутствующих ремонту. Сотрудники нашего магазина имеют возможность в режиме реального времени через Интернет заказать все необходимое в свой отдел, а также оформить доставку товара непосредственно от поставщика клиенту в течение суток. Такая мобильность в оформлении заказов к поставщикам возможна благодаря хорошо наработанным связям, сложившимся на протяжении многих лет совместной успешной работе.

Проанализировав внешнюю среду предприятия ООО «Трест СКМ», а именно магазина «СуперСтрой», расположенного по адресу Белинского,149 мы пришли к выводу, что в целом наш магазин занимает лидирующее положение на данном этапе развития. Не смотря на наличие двух конкурентов, хорошо сбалансированная система заказа товаров и популярность нашего бренда «СуперСтрой» среди населения дает нам хорошую основу не опасаться за внешние факторы.

Анализ внутренней среды предприятия.

Внутренняя среда организации вычисляется внутренними переменными, то есть ситуационными факторами внутри организации. Основными внутренними переменными, в какой либо организации считаются цели, структура, технологии и люди (работники) [31,С.49].

Начнем с целей предприятия ООО «Трест СКМ». А именно с магазина «СуперСтрой», расположенного по адресу Белинского, 149. Цель - это количественно измеримая версия стратегии.

Основной целью всех магазинов «СуперСтрой» является стремление стать ведущей Российской компанией в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности. Кроме основной цели у нас есть собственные «текущие» цели, определяющие наши ближайшие планы и стратегию развития предприятия. Цели:

а) удовлетворение потребностей клиентов - первоочередная задача каждого сотрудника;

б) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения;

в) основной целью нашего магазина является увеличение уровня дохода;

д) повышение годового товарооборота до 45млн. рублей;

ж) увеличение средней стоимости чека каждого покупателя до 700 рублей;

и) привлечение и удержание новых клиентов.

Исходя из текущих целей магазина «СуперСтрой» можно определить ближайшую стратегию, как стратегию продаж. Это дает нам выбор широкого перечня маркетинговых инструментов влияния на потребителя.

Определившись с целями, рассмотрим структуру управления магазином «СуперСтрой», представленным на рисунке 6.

Как видно из рисунка 6, каждый магазин «СуперСтрой» представляет собой весьма сложную систему управления персоналом. У каждого сотрудника нашего предприятия есть непосредственный начальник. Это особенно важно при работе с материальными ценностями. Так, например, сам продавец-консультант не несет материальной ответственности за продаваемый им товар. Ответственным является старший отдела продавец-консультант. Это позволяет новому сотруднику магазина чувствовать себя более уверено при общении с покупателями.

3

Рисунок 6 - Структура управления магазином «СуперСтрой»

Так же на схеме не указан охранник, так как наш магазин оборудован системой видеонаблюдения. Сама система управления весьма эффективна для работы в розничной торговле.

В последнем этапе анализа внутренней среды нашего предприятия мы поговорим о сотрудниках. Каждый сотрудник сети магазинов «СуперСтрой» проходит сложную систему обучения, а так же каждый год обязательные курсы повышения квалификации с последующим экзаменом на профессиональную подготовленность. Если сотруднику не удается пройти экзамен, то последующие полгода он будет лишен прибавки к заработной плате от реализации товара. Такая суровость на первый взгляд может показаться странной, но она необходима: и вот почему. Основным конкурентным преимуществом ООО «Трест СКМ» является профессионализм каждого сотрудника предприятия. «СуперСтрой» на протяжении долгого времени создавал свой имидж магазина с грамотным персоналом и по праву гордится им.

Наряду, с суровыми требованиями, предъявленными к персоналу, предприятие ООО «Трест СКМ» старается создать атмосферу дружного и сплоченного коллектива. Для этого раз в два месяца проводятся мероприятия по организации праздников и досуга сотрудников. ( Поход в боулинг - центр, спортивные соревнования и т.д.).

Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

Анализ внутренней среды магазина «СуперСтрой» показал, что у предприятия существуют конкретные цели, наработанные технологии и грамотный персонал для их реализации.

2.3 Анализ клиентской базы магазина «СуперСтрой»

Для анализа клиентской базы магазина «СуперСтрой» нам необходимо определить потенциальный уровень развития нашего предприятия, так как мы должны определиться со своими потенциальными возможностями для привлечения новых клиентов.

Потенциал предприятия (торговый потенциал) - прогнозируемые объемы реализации розничного торгового предприятия на конкретном рынке в рамках существующей или планируемой ассортиментной концепции.

Предприятия, обслуживающие потребителей, проживающих в разных районах города, рассчитывают базовый потенциал магазина, сравнивая исследуемый торговый район с аналогичными районами, в которых, в которых подобные предприятия уже работают.

Для этого выбирают несколько магазинов одного формата в районах с близким по значению численностью населения и уровнем доходов. Объемы продаж этих магазинов суммируются, и вычисляется средний объем продаж в расчете на 1 тыс. жителей. Полученное значение умножается на число жителей исследуемого района, в результате чего мы сможем определить потенциал магазина «СуперСтрой».

Так как все магазины «СуперСтрой» примерно одного формата, выберем три из них близких нам по значению численности населения и уровня доходов. Такими магазинами стали: магазин «СуперСтрой», находящийся по адресу Черкасская, 25 в административном районе Верх-Исетский с населением в 180 тыс. человек, а также магазин «СуперСтрой», находящийся по адресу Фурманова, 107 в административном районе Ленинский с населением 127,7 тыс. человек и, наконец, магазин «СуперСтрой», находящийся по адресу Мамина-Сибиряка, 145 в административном районе Октябрьский с населением 112,8 тыс. человек. Необходимо отметить, что данные по численности населения в данных районах взяты из числа зарегистрированных избирателей, то есть лиц, имеющих прописку в данном районе и достигших определенного возраста. Реальное число жителей в таком мегаполисе как Екатеринбург обычно превышает официальную статистику на несколько процентов. Но в данном исследовании нам важно выявить закономерность развития магазинов подобных нашему (Белинского, 149) , а также определить наш торговый потенциал развития. Для достижения данной задачи используем данные таблицы 2.3.

В результате проведенных расчетов мы выяснили, потенциал магазина «СуперСтрой», расположенного по адресу Белинского,149. Он равен 237 тыс. р. товарооборота в день, тогда как сейчас он равен 116 тыс. р. Следует учитывать, что величина торгового потенциала характеризует только возможный объем сбыта. В реальности же мы видим открывающиеся перед нами перспективы развития нашего

Таблица 2.3

Расчет торгового потенциала магазина «СуперСтрой» методом сравнения

магазина. Данные таблицы показывают нам максимально возможный результат при грамотном управлении и разработке собственной стратегии развития. Верхняя планка, поставленная нам примером развития наших коллег в других магазинах «СуперСтрой», позволяет нам разработать стратегию привлечения новых клиентов.

Определив возможности развития нашего предприятия, мы попытаемся ответить на вопрос: Кто является нашим клиентом? Для этого нам необходимо определить целевую группу потребителей.

Одним из главных стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение целевого рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.

Совокупность покупателей никогда не бывает однородной. Они различаются по своим желанием, сумме денег, которую готовы заплатить за товар, требуемому его количеству, и источникам получения информации. Следовательно, фирме целесообразно разделить рынок на определенные группы потребителей (сегменты), а затем выбрать один или несколько сегментов для освоения. Рыночный сегмент - это группа потребителей, имеющих особые, существенно важные характеристики для разработки стратегии маркетинга. На большинстве рынков необходимость в разработке предложений применительно к конкретным сегментам очевидна, поскольку одна разновидность товара не способна одновременно удовлетворить запросы всех потребителей.

Целевая группа потребителей - это группа лиц, на которую направлены рекламное сообщение и рекламные мероприятия. Подавляющее большинство целевой группы потребителей -- потенциальные покупатели рекламируемого товара.

Сегодня стратегией сегментирования пользуется большинство компаний. Процесс сегментации имеет для фирмы стратегическое значение, поскольку приводит к определению области ее деятельности и к идентификации факторов, ключевых для достижения успеха на выбранных рынках. Способность сегментировать рынок - одно из самых главных умений, которым должна обладать фирма.

Основная проблема, возникающая при проведении сегментирования, заключается в правильном выборе критерия (критериев), по которому будет производиться сегментирование. Обычно в качестве критериев сегментирования используются потребности (нужды) и особенности потребителей. Нужды потребителей являются основным критерием (переменной) сегментирования рынка. Фирма стремится выделить сегмент, состоящий из потребителей, имеющих схожие потребности, т.е. ищущих подобные блага, а поэтому одинаково воспринимающих маркетинговое предложение и стратегию компании. Под особенностями потребителей понимают такие имеющие отношение к ним характеристики, которые маркетологи имеют возможность описать или числено оценить (например, отрасль, географическое местоположение, национальность, возраст или доход)

Чтобы определить целевую группу потребителей необходимо ответить на следующие вопросы:

- какие категории потребителей представлены на рынке;

- каковы их характерные особенности;

- какие из имеющихся на рынке категорий потребителей удовлетворяют целям и задачам предприятия.

Социально-демографическая структура - структура населения или его отдельных групп, представленная в единстве социальных и демографических характеристик.

Как показывает практика, клиентами нашего магазина являются самый широкий круг аудитории. От профессиональных строителей до простых граждан.

Всех потребителей магазина «СуперСтрой» можно на следующие группы:

а) люди, решившие сделать косметический ремонт;

б) профессиональные строители, нанятые для проведения сложных строительных работ;

в) организации и фирмы, занимающиеся строительством новых домов.

Рассмотрим каждую из представленных групп.

Около 70 процентов клиентов, посещающих магазин «СуперСтрой» относятся к первой группе. Это люди, как правило, не разбирающиеся в строительстве и не знающие: какие строительные материалы нужны, сколько их понадобится для конкретного вида работ, что еще кроме основных товаров может понадобиться для той или иной строительной операции. Безграмотность в проведении ремонтных работ 70-ти процентов целевой группы потребителей налагает массу забот на продавцов-консультантов.

Профессиональные строители, нанятые для проведения сложных строительных работ, составляют около 20 процентов от всех клиентов нашего магазина. Это самая беспроблемная целевая аудитория потребителей, состоящая из профессионалов и не требующая дополнительных консультаций при выборе товаров.

Последняя часть нашей целевой аудитории - это организации и фирмы, занимающиеся строительством новых домов. Как правило, такие клиенты работают с нашим центральным магазином, но по необходимости данные клиенты могут обращаться в любой из магазинов «СуперСтрой» за товаром. Здесь ключевую роль играет расположение нашего магазина «СуперСтрой», так как некоторым фирмам проще подъехать за товаром непосредственно в магазин, находящийся недалеко от строительного объекта.

Рисунок 7 - Группы целевых потребителей магазина «СуперСтрой»

Как показано на рисунке 7, основными целевыми потребителями магазина «СуперСтрой» являются простые граждане, решившие сделать ремонт. Разработку стратегии по привлечению клиентов для нашего магазина мы направим на самую большую целевую аудиторию. Для этого нам необходимо более пристально присмотреться к рыночному сегменту.

Характеристика первой целевой группы.

Сделаем это на основе таких критериев, как географические, демографические, критерии жизненного стиля потребителей.

Географические критерии представляют собой основные характеристики территорий проживания потенциальных потребителей (городов, областей, регионов). К данной группе критериев мы можем отнести проживание наших основных потребителей в районе Химмаш, а также в районе автовокзала и непосредственно вблизи магазина. Для нас важно, что большинство домов в данных районах панельного типа и квартиры в них нуждаются в ремонте.

Демографические критерии представляют собой основные особенности отдельных людей или их групп. К демографическим критериям принято относить такие признаки, как: возраст, пол, размер семьи, этап жизненного цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения и национальность. Рассмотрим данный критерий для первой целевой группы. Магазин «СуперСтрой» посещают люди среднего возраста, в основном мужчины. Род их деятельности, как впрочем, и образование широко варьируются от среднего до высшего. Это в основном семейные люди со средним уровнем дохода.

Жизненный стиль потребителей определяет то, как люди живут и расходуют время и деньги. Разрабатывая профили стилей жизни, К основным критериям жизненного стиля потребителей относятся:

Первое. Степень использования товара. Потребитель может использовать совсем немного, немного или очень много. В нашем случае, для данной целевой аудитории характерно среднее использование наших товаров, то есть степень использования товаров можно характеризовать, как «немного».

Второе это опыт использования. Он означает прежний опыт потребителя в отношении товара или услуги. Поведение не имеющих опыта потребителей существенно отличается от поведения потребителей, имеющих значительный опыт.

Как мы выяснили ранее, наша целевая аудитория имеет маленький опыт в строительстве.

Третье. Приверженность к торговой марке (маркам) может иметь три формы: отсутствие, определенная и полная. Если она отсутствует, то потребитель ничего не предпочитает, его привлекают распродажи, он часто меняет торговые марки и готов испробовать новые товары и услуги. Если существует определенная приверженность, то потребитель предпочитает несколько марок, его привлекают скидки по ним, он редко их меняет и обычно не стремится апробировать новые. При полной приверженности потребитель настаивает на одной марке, его не привлекают скидки по другим, он никогда не меняет марки и не будет пробовать новую. В нашем случае потребитель доверяется мнению продавца - консультанта, так как сам мало разбирается в торговых марках тех или иных фирм.

Подводя итоги данной главы, мы можем с уверенностью сказать, что у магазина «СуперСтрой» высокий торговый потенциал, а также широкая целевая аудитория для привлечения новых клиентов.

Дальнейшим этапом нашего исследования будет разработка стратегии, постановка целей и анализ проблем.

2.4 Анализ проблем, связанных с достижением поставленных целей и выработка стратегии

Исходя, из двух предыдущих глав мы подошли к анализу проблем, связанных с достижением поставленных целей.

Для этого мы предприняли все необходимые шаги, а именно:

— анализ внешнего окружения;

— анализ внутреннего окружения.

Нашим следующим шагом будет проведение SWOT-анализа и построении «дерева проблем», связанных с достижением поставленных целей [19,С.83].

Цель построения SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать наше внимание на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

-- силы -- возможности (S-O);

-- силы -- угрозы (S-T);

-- слабости -- возможности (W-O);

-- слабости -- угрозы (W-T).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы -- угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Из данных SWOT-анализа магазина «СуперСтрой», мы видим, что у нас имеется широкий спектр возможностей, к которым мы должны стремиться.

Рисунок 8 - анализ магазина «СуперСтрой»

а) стратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы;

б) стратегии WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;

в) стратегии ST cилы -- угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;

д) стратегии SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Подведем итоги анализа внешней и внутренней среды, составив SWOT-анализ магазина «СуперСтрой» (Рисунок 8).

Из данных SWOT-анализа магазина «СуперСтрой», мы видим, что у нас имеется широкий спектр возможностей, к которым мы должны стремиться. Присутствуют сильные стороны, исходя, из которых мы сможем реализовать эти возможности. Анализ слабых сторон и угроз предприятию показал, что некоторые производственные аспекты, связанные с недостаточной информированностью потребителя, требуют особого внимания руководящего персонала организации.

Проанализировав все пункты SWOT-анализа, мы можем выбрать стратегию

продаж, опирающуюся на стратегию силы SO.

Для реализации наших возможностей выделим основные проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии продаж. Существует множество способов поднять уровень продаж. На уровень продаж оказывают влияние множество факторов. Давайте узнаем, какие из факторов влияющих на стратегию продаж у нас более развиты, а какие менее.

Во-первых, проблема ассортимента. С ней связаны такие факторы как «углубление отдельных ассортиментных групп». Наш магазин предлагает более 35 000 наименований товара, удобно расположенных в 6 отделах нашего магазина. Второй фактор также не вызывает опасений - это фактор «товаров сопутствующих основной покупке». При ремонте большая часть покупателей, приходя в магазин за основной покупкой, забывает о мелочах. Например: Покупатель пришел за обоями и клеем для них. При этом он забывает о лотке для клея, валике, обойном шпателе, ноже для резки обоев и лезвий к нему. Данный фактор имеет большое значение для увеличения объемов продаж.

Во-вторых, проблема атмосферы в магазине. «Атмосфера» в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов продаж. В магазине «СуперСтрой» царит праздничная атмосфера, созданная с помощью музыки и ярко красных прилавков. Мы не зря остановили свое внимание на данном факторе. Дело в том, что сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. В потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

В-третьих, проблема цены и качества. Этот фактор менее всего влияет на магазин «СуперСтрой», так как у нас самые средние цены с товарами высокого качества. Продавец-консультант всегда расскажет основные характеристики того или иного товара, а также отзовы покупателей о качестве товара. Потребитель может сам выбрать товар по той цене, которая ему подходит.

В-четвертых, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. В основном она зависит от опыта продавца-консультанта. Как показывают исследования, потребитель приходит в магазин и покупает конкретно спланированный товар 26%, запланированный в общих чертах 18%, незапланированный товар 53%. Потребительский спрос во многом основан на внушении, так как более половины всех покупок совершается незапланировано. Наша задача заставить покупателя прийти именно в наш магазин.

В-пятых, проблема оформления витрин в местах продаж. Повышению объема продаж помогут тщательно продуманные и привлекательные витрины и стеллажи, где покупателю будет приятно разыскивать свои товары. Как показывают исследования, лучше всего на потребителей действуют отдельно стоящие напольные стеллажи-витрины. Магазин «СуперСтрой» оформлен по заказу дизайнерского агентства. Несмотря на большое количество товаров, магазин тщательно продумывает местоположение всех товарных групп, а отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить силы и время продавцов-консультантов.

В-шестых, проблема обслуживания. Залогом успешного продвижения стратегии продаж является обслуживание потребителей. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество сети магазинов «СуперСтрой». Но, не смотря, на это главные проблемы по привлечению новых покупателей относятся к сфере обслуживания потребителей. Здесь решающее значение приобретает опыт, квалификация и личные умения продавцов-консультантов.

Рисунок 9 - «Дерево проблем» магазина «СуперСтрой»

Чтобы более полно оценить поставленные перед нами проблемы нам необходимо составить «дерево проблем» и попытаться найти решение хотя бы для одной - двух из них. Это позволит определиться с дальнейшими действиями по достижению целей магазина «СуперСтрой».

Итак, рассмотрим «дерево проблем» (Рисунок 9), связанных с реализацией стратегии продаж.

Из рисунка 9 мы видим основные проблемы магазина «СуперСтрой», связанные с выработанной нами стратегией продаж, а также некоторые меры по решению этих проблем. Для дальнейшего продвижения нашей стратегии продаж нам необходимо выработать план по решению данных проблем.

Для начала определимся с целями нашего маркетингового исследования. Для этого нам понадобятся следующие экономические данные:

Товарооборот = 42 228 тыс. р.

Товарооборот однодневный = 116 тыс. р.

Среднее число покупателей = 290 человек

Средняя стоимость чека = 400 р.

Исходя из экономических данных, мы поставим перед собой ряд экономических целей, что и будет являться итогом нашего исследования, а также проверкой его результатов.

Экономические цели МИ:

Увеличить число покупателей с 290 до 350 человек.

Увеличить среднюю стоимость чека с 400 р. до 500 р.

Увеличить товарооборот однодневный с 116 тыс. р. до 175 тыс. р.

Как видно из рисунка 10, мы построили дерево целей, которое будет являться планом действия к дальнейшему маркетинговому исследованию. На рисунке 8 представлены три основные цели по реализации стратегии продаж (улучшить атмосферу в магазине, улучшить стимулирование сбыта в местах продаж, улучшить обслуживание покупателей), а также пути решения данных целей.

3

Рисунок 10 - «Дерево целей» магазина «СуперСтрой»

В следующей части нашего исследования мы попытаемся решить поставленные перед нами цели стимулирования сбыта, обслуживания и атмосферы в магазине, тем самым, попытаться реализовать стратегию продаж и добиться экономических результатов.