Самым популярным форматом стал дискаунтер - магазин, базирующийся на пяти выгодах для покупателя: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей. Ассортимент дискаунтера небольшой (1500-3000 наименований), площадь до 1000 кв. м, при этом почти весь товар выставляется в торговом зале, тем самым достигается экономия на складских площадях.

Существовать в формате дискаунтера со средней наценкой 10-12%, чтобы конкурировать с мелкооптовым рынком, компания может только за счет снижения издержек на доставку, предпродажную подготовку и т. п. Скажем, в "Пятерочке", одной из крупнейших сетей дискаунтеров нашей страны, основной резерв экономии - жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. В них даже указаны кратчайшие пути для грузчиков при традиционном распределении товаров и нетрадиционном - через зал в подсобку, если вдруг машина подъехала к главному входу. Строгое соблюдение инструкций позволяет повышать производительность погрузки-разгрузки на 35%. Комплект таких инструкций в компании считают основным ее капиталом. Следуя принципу экономить на всем, в своих первых магазинах компания ставила стеллажи и кассовые тумбы, вырезанные из фанеры и покрашенные тут же - в ремонтируемых залах. Когда же в сети стало появляться по нескольку новых магазинов в месяц, было создано собственное мебельное производство.

Цель усилий - создать компанию-микросхему, работа которой заранее смоделирована и запрограммирована. Благодаря этому, как утверждают менеджеры, удается в 5 раз снизить издержки по сравнению с обычным универсамом. Кроме того, компанию-микросхему легче тиражировать путем продажи франшизы: партнер получает не только бренд и договоры с поставщиками, но и отлаженную технологию работы, программное обеспечение и полное обучение персонала.

Когда в 2001 году "Пятерочка" открывала свои первые магазины в Москве и заявила об амбициозных планах, эксперты сильно сомневались в успехе: плохое оборудование, минимальный ремонт, аскетичное оформление - привыкшие к красивым и удобным супермаркетам москвичи вряд ли пойдут в такие магазины. Но экономичный формат пришелся по душе покупателям, обедневшим после кризиса. В 2001 году в Москве заработали 15 магазинов "Пятерочка", в 2002 году - уже 40.

Больше половины покупок в то время приходилось на продовольственные рынки. Доля организованной сетевой торговли в 2000 году составляла лишь 1% общего торгового оборота, затем стала удваиваться каждый последующий год: 2001 год - 2,7%, 2002 год - 4,5, 2003 год - 8, 2004 год - 15,6%. Кризис 1998 года помог отечественным компаниям. Объявив себя техническим банкротом, наша страна сильно испортила имидж в глазах иностранных инвесторов. Приостановка планов на развитие производства и экспансию зарубежных торговых сетей дала отечественным фирмам пару лет форы, чтобы подготовиться к их приходу.

Подъем экономики за счет импортозамещения продолжался до 2001 года. В 2002 году влияние этого фактора уменьшилось, но экономическая стабильность и растущие с 1998 года цены на нефть положительно отразились на кошельках наших сограждан. Как показали исследования среднего класса, проведенные агентством "Эксперт", россияне не склонны к накопительству. Отойдя от кризиса, средний класс не стал особо задумываться о сбережениях, а ударился в загул потребления.

Повышались требования не только к качеству и ассортименту товаров, но и к уровню сервиса. Россиян перестали устраивать открытые рынки и маленькие магазинчики. Начинался отток покупателей в сетевые дискаунтеры и супермаркеты. Люди все больше стали потреблять продуктов "вне дома" - в кафе и ресторанах. Как показывают исследования, обеспеченные люди меньше реагируют на откровенную рекламу и становятся более восприимчивыми к "промо-акциям".

Многие отечественные производители воспользовались кризисом, мгновенно вымывшим многие популярные импортные товары, для наращивания своего производства. И уже к 2003 году по некоторым позициям рынки подошли к стадии насыщения, что вызвало локальные кризисы перепроизводства. Например, некоторые супермаркеты предлагают более 50 сортов растительного масла, снижают маржу в среднем до 5%. Производители начинают возлагать большие надежды на организованную торговлю, обещающую им существенное увеличение оборотов.

Серьезный толчок к развитию розничной торговли в России дал приход западных торговых сетей. Первый магазин с иностранным участием был открыт в 1997 году в Москве - супермаркет розничной сети "Рамстор", который не сильно выделялся на фоне российских супермаркетов, например "Перекрестка" или "Седьмого континента". А вот появление в Подмосковье в 2000 году шведского концерна ИКЕА и в 2001 году немецкой компания Metro Сash & Сarry, входящей в международную группу Metro AG, стало настоящим событием.

Шведский концерн пришел не только торговать, но и сделать Россию одной из основных своих производственных площадок. Главное в маркетинге ИKEA - создание моды. Успех ИКЕА заставил серьезно заняться развитием розницы и отечественных производителей мебели. Крупнейшая российская мебельная компания "Шатура", только увидев, как активно развивается ИКЕА, сменила стратегию: с развития дилерского направления и открытия франчайзинговых магазинов на развитие сети собственной фирменной торговли. Также на больших площадях созданы жилые зоны квартиры, расставлены образцы мебели, оформлены интерьеры. Это позволило компании поддерживать ежегодный рост на уровне 40%. В 2006 года "Шатура" прочно заняла первое место на мебельном рынке с долей 11%.

Компания Metro декларирует обслуживание мелкооптовых (корпоративных) покупателей в сетевых магазинах, напоминающих розничные. Во всем мире основа ее клиентской базы - отели, рестораны, кафе. В России же к моменту прихода гиганта все еще велика была доля неорганизованной торговли, а ресторанов было явно недостаточно. Поэтому основными покупателями стали владельцы магазинчиков, ларьков, а также частные лица, получающие карточки доступа как представители своей фирмы и покупающие товары лично для себя, хотя сама компания это активно отрицает. При этом компания приучала покупателей к ультрасвежим продуктам или к такой экзотике, как дорогие ресторанные продукты - живые омары, охлажденное филе акулы, мраморная говядина.

Главным результатом прихода крупных иностранных корпораций в российскую розницу стала серьезная борьба за снижение цен.

Иностранные ритейлеры использовали свои договоры с крупными международными производителями продуктов питания и товаров народного потребления для получения самых низких цен на рынке. Для отечественных торговцев это, с одной стороны, стало проблемой, с другой - дало возможность научиться "продавливать" поставщиков.

Еще в 2001 году, когда компания Metro объявила о скором открытии своего первого магазина, выяснилось, что по условиям договоров, которые она требовала подписать, местные поставщики должны были гарантировать, что никому не дадут цену меньше, чем для Metro. Тогда "Перекресток", "Седьмой континент" и "Копейка" пригрозили бойкотом отечественным поставщикам, если те дадут слишком большие скидки "западному агрессору". Конфликт удалось решить миром. Производители прислушались к доводам местных сетей, предоставив Metro и другим крупным сетям одинаковые условия для работы.

"Седьмой континент" в 2003 году, обсуждая условия поставки для нового гипермаркета "Мосмарт", к планируемому в нем годовому обороту в 50 млн. долларов добавил собственный оборот (320 млн долларов в 2002 году). Поставщики оценили суммарные возможности торговых сетей и пошли на уступки, позволившие сравнять цены с иностранным конкурентом.

Были и более серьезные случаи борьбы за цены. Например, в 2006 году шесть крупнейших российских ритейлеров электроники ("Эльдорадо", "Евросеть", "М.Видео", "Связной", "Техносила", "Мир") выступили против одного из крупнейших ее производителей Panasonic, отказавшись от закупок его техники. Конфликт разгорелся из-за того, что большая часть продукции под этим брендом была выставлена в только что открывшихся гипермаркетах бытовой электроники Media Markt (принадлежат Metro AG) по ценам ниже минимальных, которые Panasonic указал в договорах с сетями. Так, плазменный телевизор Panasonic TH 42 PA 60 стоил в Media Markt 1270 долларов, в остальных сетях - 1700-1800. Компания Panasonic вынуждена была пойти на мировую.

Благодаря своим масштабам международным компаниям проще входить на наш рынок с крупными форматами (торговые площади - от 5 тыс. кв. м, ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров - от 40 до 150 тыс. позиций), и это для них особенно привлекательно. Средняя площадь магазинов ИКЕА - 25 тыс. кв. м, Metro Сash & Carry - 7-9 тыс.). На непищевую продукцию в гипермаркетах приходится от 35 до 50% общего ассортимента. Непродовольственный сектор представлен самыми разными группами товаров: одежда и обувь, косметика, бытовая химия, электроника, различная бытовая техника, мебель, стройматериалы.

Низкий уровень наценки компенсируется масштабными оборотами. А высокая концентрация бизнеса позволяет экономить на логистике, оформлении документов и прочих расходах, что делает инвестиции более выгодными.

Первым серьезным проектом открытия иностранцами гипермаркетов в России стал магазин французской сети "Ашан", распахнувший свои двери перед покупателями в августе 2002 года в Подмосковье. Компания серьезно подготовилась к борьбе за наш рынок. Специально для капризных граждан самого большого российского мегаполиса было даже изменено название компании".

Если бы иностранные компании вошли на российский рынок пораньше, то скорее всего смогли бы без проблем захватить его, как произошло в Польше, Чехии, Венгрии. Зарубежные операторы пришли туда в начале 1990-х годов, подавили местные сети и примерно за пять лет завоевали господствующее положение. Но в нашей стране иностранцев сильно напугал кризис 1998 года, когда многие западные компании даже вывели свои представительства в соседние, как им казалось, более благополучные страны. Благодаря этому у наших сетевых операторов появился шанс окрепнуть и набраться опыта. Ведь самое важное при открытии и управлении крупным гипермаркетом - это постоянное снижение издержек за счет отлаженных бизнес-технологий.

При этом российским ритейлерам зачастую "везет" гораздо больше. И если "Ашан" открывал свой первый магазин за пределами Москвы, потому что в столице для него не нашлось места, его отечественный конкурент - первый российский гипермаркет "Мосмарт" (совместный проект "Седьмого континента" и девелоперской компании "Гиперцентр") распахнул свои двери всего в десяти километрах, но на московской земле.

Впрочем, отечественные торговые сети конкурируют с иностранными ритейлерами не только благодаря более близким отношениям с местными властями. Они активно учатся у своих более опытных коллег. Владельцы "Мосмарта" назначили генеральным директором и директором магазина двух иностранцев, работавших до этого во французской розничной сети Carrefour. А крупнейшая в стране сеть бытовой техники "Эльдорадо" еще в 2000 году специально открыла в Польше гипермаркет бытовой электроники MaxMedia, чтобы изучить технологию работы в условиях жесткой ценовой конкуренции, в том числе и с Media Markt (входит в группу Metro AG). "Эльдорадо" переняла у Media Markt даже содержание рекламных роликов и фирменный красный цвет. Поэтому немецкая компания, открывая в 2006 году свои магазины в России, вынуждена была сменить цвет в своей символике на темно-розовый. [17]

С 2004 года фиксируется тенденция опережающего роста оборота иностранных ритейлеров на российском рынке. Но разница в приросте не превышает 10%, благодаря чему их доля в общем обороте сетевой розницы сохраняются на уровне 20%.

По данным консалтинговой компании A.T. Kearney, ежегодно публикующей глобальный индекс развития розничной торговли (GRDI), Россия занимает одно из первых мест среди развивающихся стран по привлекательности для входа мировых розничных сетей.

В 2003-2004 годах наша страна занимала в рейтинге первое место, к 2007 году опустилась до третьего после Индии и Вьетнама.

По данным компании Jones Lang LaSalle, в 2007-2008 годах Турция и Россия стали ключевыми рынками для расширения деятельности ритейлеров на международном рынке. На турецкий рынок вышло 11,3% всех международных ритейлеров, на российский - 10,6%. Ходит много слухов о возможных покупках иностранцами отечественных сетей. К российской рознице присматриваются Carrefour, WalMart и Aldi.

Осенью 2008 года до нашей страны докатились первые волны мирового финансового кризиса. Рухнул фондовый рынок страны, исчезла возможность кредитоваться в стране и за рубежом. На сектор оптовой и розничной торговли к этому моменту приходилось более четверти всех кредитов коммерческих организаций. Поэтому компании розничной торговли одними из первых ощутили влияние кризиса. В первую очередь пострадали малые оптовики и ритейлеры, живущие на краткосрочных кредитах и отсрочках платежа. Если у продовольственной розницы сохранился спрос со стороны населения, то на одежном рынке ситуация более печальная. За последний квартал 2008 года обороты многих торговцев одеждой упали на 15%, а издержки выросли вдвое. Несетевые магазины массово закрываются - у них нет денег на покупку следующей коллекции одежды. Массовые увольнения, особенно на градообразующих предприятиях в регионах, привели к резкому падению спроса. Лихорадит и сетевые компании, которым франчайзинговые магазины возвращают уже оплаченные коллекции. Появились первые банкроты - сеть детской одежды Banana Mama, одежные гипермаркеты в регионах.

Правительство пыталось снизить напряженность, поручив в октябре 2008 года ВТБ и Сбербанку кредитовать продуктовые сети страны для пополнения оборотного капитала и рефинансирования долгов. Возможность получить такие кредиты была предоставлена девяти ритейлерам: X5 Retail Group, "Магниту", "Дикси", "Седьмому континенту", "Мосмарту", "Виктории", "Ленте", "О'кей" и "Холидей классик". Менее масштабным игрокам предложено изыскивать собственные резервы.

Некоторые ритейлеры начали испытывать давление со стороны кредиторов. Бинбанк 3 октября 2008 года предъявил требования калининградской розничной сети "Вестер" о досрочном погашении кредита в объеме 6 млн долларов, мотивировав их ухудшением финансового положения заемщика. Только через суд "Вестеру" удалось решить этот вопрос. Значительно легче почувствовали на себе веяния кризиса те региональные компании, которые не гнались за бурным ростом, а, хорошо изучив потребности жителей своих регионов, планомерно работали последние годы на повышение рентабельности, практически не пользуясь заемными средствами.

Отдельный быстро растущий сегмент российского рынка составляют компании, положившие в основу своего развития самые современные цифровые технологии.

Активно развивается и дистанционная торговля, история которой насчитывает около 130 лет. По данным переписи 1913 года, в России регулярно приобретали товары по почте более 9 млн. семей, то есть каждая третья семья. После революции ситуация резко изменилась, торговлю сменило распределение, но продолжали существовать посылторги, "Книга почтой". Дистанционная торговля вернулась в начале 1990-х годов, как только был утолен первичный товарный голод и необходимо было придумывать более эффективные приемы продаж.

Пережив кризис 1998 года, оборот дистанционной торговли каждый год удваивался и в 2005 году достиг 1 млрд. долларов. Почти 70% оборота обеспечили бумажные каталоги или прямые письма-оферты, 20% - интернет-торговля, 10% - телемагазины и SMS-продажи.

До 50% продаж приходится на книги (лидеры - "Мир книги", "Ридерз Дайджест", IMP2, Ozon), 30% - на сектор B to B (в основном издательства "Главбух", "Бератор Пресс" и др.), 13% - на одежду (Mail Order Service, дочерняя компания фирмы Quelle, Lemonti, Provea, OTTO), 13% - на косметику ("Ив Роше", "Креома", "Баттега Верде"). Всего около 80 компаний занимается дистанционной торговлей. В ближайшие годы ожидается опережающее развитие интернет-торговли.

Успех дистанционной торговли обеспечивается за счет ее преимуществ: ассортимент всегда больше, чем в магазине, компании стараются включать в каталоги максимальное количество уникальных предложений; потребителям удобно выбирать товар дома, не вставая с дивана; из-за отсутствия затрат на аренду торговых площадей цены на 10-15% ниже, чем в розничной торговле.

Идею экономить на торговых площадях при продаже продуктов с помощью новейших технологий использовала компания "Новый импульс" для создания розничной сети нового поколения "Утконос". Это небольшой магазин с тремя секциями: прием заказов, выдача заказов и дискаунтер - зал с небольшим количеством товаров первой необходимости, которые можно купить прямо сейчас. В каталоге заказов "Утконоса" содержится около 20 тыс. наименований товаров. Средняя площадь магазина 180 кв. м. Чтобы выложить такой ассортимент в обычном супермаркете, требуется в пять раз большая площадь.

Сделать заказ покупатель может непосредственно в магазине через интеллект-терминалы, через интернет или по телефону. Получить заказ можно примерно через 12 часов, проверив и при необходимости отказавшись от любых продуктов. Заказ оплачивается при получении. Для бесперебойной работы создан распределительный центр, куда на обработку поступают заказы со 150-200 магазинов. Такая технология позволяет маленьким "Утконосам" экономить на аренде помещения, численности персонала, энергозатратах и держать цены примерно на 15% ниже, чем в супермаркетах. Дистанционный бизнес начинает серьезно конкурировать с традиционной розницей.

Еще одно направление, где технические новшества меняют привычные представления о способах оплаты услуг, - платежные терминалы, успех которым обеспечил рынок мобильной связи. Внесение денег за услуги мобильных операторов - первый их шаг. Следующий шаг они сделали вместе с банками по мере развития потребительского кредитования. Банку дорого обходится открытие многочисленных филиалов для приема ежемесячных платежей по кредитам. Альфа-Банк, например, попытался создать специальный формат отделения для быстрого проведения стандартных операций, но добиться серьезной экономии времени потребителей не смог и вынужден был признать проект неудачным. А платежные терминалы позволяют заемщикам оплачивать взносы в метро, магазинах, банках, бизнес-центрах, учебных заведениях, государственных организациях, на вокзалах и в других местах. Через терминалы теперь оплачиваются интернет, хостинг, услуги по регистрации доменных имен, спутниковое телевидение, пополняются электронные кошельки, переводятся деньги на пластиковые карты, оплачивается и загружается через Bluetooth или ИК-порт контент для мобильных телефонов. Из множества компаний, ринувшихся на рынок платежных терминалов, наибольшего успеха достигли системы NovoPlat, Qiwi, Money-Money, применяющие технологические новинки. [19]

Таким образом существуют значительные возможности для дальнейшего роста и развития торговой отрасли. Эти возможности связаны, в первую очередь, с увеличением общего количества торговых площадей, увеличением доли современных форматов, увеличением консолидации отрасли, увеличением конкуренции между торговыми компаниями, развитием малого и среднего бизнеса, развитием кооперации и дистанционной торговли.

Заключение

На сегодняшний день торговый бизнес в России стремительно развивается.

Появилось множество современных форматов магазинов (супермаркетов, гипермаркетов, дискаунтеров и т.д.), новейших видов организаций общественного питания (арт-клубы, кофейни, спорт-бары, фуд-корты), новых профессий (менеджеры, маркетологи, мерчендайзеры, и т.д.), существенно нового торгового оборудования, используется совершенно иной подход к обслуживанию покупателей, к организации торгово-технологического процесса и многое другое. Это невероятно быстрое развитие происходит буквально на наших глазах и, как мне кажется, просто не может не заинтересовать человека, живущего в восходящей перспективной стране.

В последние годы наша жизнь стала невообразимой без научно-технического прогресса: бытовая техника, электроника, компьютеры, телефоны вошли в привычный стандарт жизни.

Однако, современное оборудование сыграло огромную роль и для торгово-технологического процесса. Теперь каждое современное предприятие торговли пользуется продуктами научно-технического прогресса. Роль торгового капитала, если не считать некоторых производственных операций, таких как транспортировка товаров, их расфасовка, упаковка, хранение, сводится к превращению товарной формы стоимости в денежную. В этой роли торговый капитал не создает ни новой стоимости, ни прибавочной стоимости и не переносит на товар своей собственной стоимости. Тем не менее торговый капиталист должен не только возместить (вернуть) затраты своего капитала, но и получить прибыль на него.

Бизнес как система функционирует и развивается в результате предшествующих вложений капитала и, прежде всего, в основные средства. Получение прибыли сегодня, это результат правильных решений о пропорциях вложения капитала в основные и оборотные средства, принятых еще до начала операционной деятельности предприятия. Поэтому эффективное управление капиталом предполагает ясное представление о специфике их функционирования и воспроизводства. В сфере развития торговли существуют значительные возможности для дальнейшего роста и развития торговой отрасли. Эти возможности связаны, в первую очередь, с увеличением общего количества торговых площадей, увеличением доли современных форматов, увеличением консолидации отрасли, увеличением конкуренции между торговыми компаниями, развитием малого и среднего бизнеса, развитием кооперации и дистанционной торговли.

Таким образом, торговля как экономическая категория охватывает отрасли обмена в сфере товарного обращения, а так же отрасль экономики - конкретную профессиональную деятельность по обслуживанию операций в сфере товарного обращения, соединяющую производителей с потребителями.

Библиографический список

1. Краткий экономический словарь. М.: Политиздат, 1989. - 399 с.

2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. №145-ФЗ (с последними изм. и доп. от 29 декабря 2004 г. №195-ФЗ) // СЗ РФ. 1998. №31. Ст. 3823; СЗ РФ. 2005. №1 (Ч. I). Ст. 21.

3. Иванова Н.В. Бухгалтерский учет на предприятиях торговли: учебное пособие / Н.В. Иванова. - Москва: Академия, 2010. - 208 с.

4. Дашков, Л.П. Коммерция и технология торговли: учебник / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К0", 2005. - 700 с.

5. Зубкова С. Надо играть в свою игру // Наши деньги - Федеральный выпуск ноябрь 2008 - №6 - С. 8-10

6. Ивашутин А.Л. Макроэкономика: учеб. пособ. / А.Л. Ивашутин. Минск: Амалфея, 2008. - 339 с.

7. Черкасов А. Мультиформатность: требование покупателя или вынужденный шаг II Мое Дело Магазин. -2003. - №12. с. 23-24.

8. Малое предпринимательство // Налоговый вестник, №2, 2002, стр. 3

9. Носова Н.Т. Государственная политика в области малого бизнеса // ФиК. 2009. №9. - С. 9

10. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник/ Л.И. Кравченко. - Минск: Новое знание, 2009. - 512 с.

11. Громова А.Ю. Оптовая и розничная торговля: учебное пособие / А.Ю. Громова, Е.А. Рыхлова. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2010. - 272 с. - с. 9-16

12. Ходов Л.О структуре малого бизнеса и особенностях его мотивации // Вопросы статистики. 2002. №7.

13. Экономическая теория: учебник / Е.Н. Лобачёва [и др.]; под редакцией Е.Н. Лобачёвой. - Москва: Высшее образование, 2008. - 515 с.

14. Экономика: Учебное пособие / Под ред. А.С. Булатова. - М.: Юристъ, 2009. - 896 с.

15. Громова А.Ю. Оптовая и розничная торговля: учебное пособие / А.Ю. Громова, Е.А. Рыхлова. - Москва: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2010. - 272 с.

16. Экономическая теория: Учеб. пособие / Под ред. Н.И. Базылева.- М.: ИНФРА - М, 2011. - 662 с.

17. Капралов Н.Л. // Мир России, №7, 2007, стр. 84-106

18. Экономическая теория: Учебник / Под ред. Н.И. Базылева, С.П. Гурко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с.

19. Монин А.А. [Электронный ресурс] // История развития торговли в России. - 2010. - Режим доступа: www.ru-90.ru

Размещено на Allbest.ru