Раз Бостонская матрица представляет собой именно цикл, значит в предложенной идее заложено движение - смена рыночного состояния товара. "Вопросительный знак" - "Звезда" - "Корова" - "Собака" - таким путём продукт переходит из разряда в разряд. Каждая фаза цикла может иметь разную продолжительность, но нет товара, пропускающего фазы. Также нет обратной дороги, цикл движется лишь в одну сторону, для нового оборота процесса необходимы глобальные изменения в товаре. Только при наличии таких глобальных перемен в предложении (модификация товара, появление новой рыночной ниши и т.д.) цикл жизни товара может начаться снова.

Для выявления перехода товара из одной стадии своего развития в другую, для оценки товара, продаваемого или производимого предприятием в настоящий момент, необходимо рассмотреть следующие факторы:

1. Объём получаемой прибыли. Чем больше и стабильнее прибыль, тем выше в бостонском цикле расположен товар, относящийся к разряду "Звезды" или "Коровы".

2. Объем рекламных вложений. При выделении рекламных расходов отдельную статью можно определить, в каком квадранте матрицы находится товар на данном этапе своего развития. "Вопросительный знак" требует больших вложений в продвижение для установления лояльности покупателя. "Звезде" присущи максимальные вложения в рекламу из-за необходимости познакомить с товаром как можно большее количество потребителей. Меньше всего рекламных усилий требует "Дойная корова": она продает себя сама, за счет предыдущих вложений. Затраты на "Собаку" занимают среднее положение, хотя и не приносят результата.

3. Наличие конкурентов у производителя и продавца. "Вопросительный знак" предполагает практически свободную рыночную нишу, полное отсутствие противоборствующей продукции, которая у конкурентов есть только на уровне разработок или плохо оформленных схожих идей. У товара-"звезды" появляются первые немногочисленные конкуренты. "Корова" с точки зрения конкуренции находится в самых сложных условиях: этот товар пытаются производить/продавать все, кто работает в данном бизнесе. Товар-неудачник часто предполагает наличие огромного количества конкурентов или их полное отсутствие (при условии, что товар уже не интересен рынку).

4. Наличие на рынке аналогов и подделок. Этот критерий оценки положения товаров в рыночных сегментах предполагает одновременную оценку борьбы за товар. "Вопросы" аналогов не имеют, "звезды" имеют мало аналогов и подделок, "коровы" - большое количество подделок и аналогов. "Собака" имеет вокруг себя огромный ассортимент подобного товара.

В таблице 2.2 приведены количественные показатели, по которым можно определить положение производимого или продаваемого товара в бостонском цикле, оценить его положение на рынке, перераспределить вложения и сделать правильные выводы относительно дальнейшей судьбы товара, относительно прогнозов его развития и жизни на рынке.

Таблица 2.2 Количественные оценки товаров в Бостонской матрице

	Вопросительный знак	Звезда	Дойная корова	Собака
Прибыль	Прибыль до 10 % от себестоимости	10-50 % от себестоимости	Более 50 % себестоимости	Отсутствие или затраты
Реклама	10-20 % от себестоимости	15-30 % от себестоимости	Около 10 % от себестоимости	Около 15 % от себестоимости
Конкуренты	Отсутствуют	Мало (1-3)	Много (5-10)	Очень много (>15)
Аналоги	В виде идей	Очень мало	Много, вплоть до полного повторения ассортимента	Преобладают над оригинальными изделиями и услугами

ЭТАП 4. Выбор стратегии роста предприятия

После оценки своих СБЕ предприятию необходимо разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности. Существуют четыре различных подхода к росту предприятия, связанные с изменением состояния одного или нескольких аспектов работы предприятия: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология [4].

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

– стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

– стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

– стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интеграционного роста. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путём добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

– стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

– стратегия направленной вперед вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счёт приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи;

– стратегия горизонтальной интеграции - приобретение в собственность предприятий конкурентов.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

– стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей уже освоенного рынка и использования сильных сторон предприятия;

– стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

– стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счёт производства новых продуктов, технологически не связанных с ранее производимыми продуктами и реализующихся на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, наличия необходимых финансовых средств и др.

4. Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перераспределении усилий после периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

– стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

– стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочной перспективы по данной СБЕ в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

– стратегия перераспределения, заключающаяся в том, что предприятие избавляется от одной из своих СБЕ, чтобы получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия видов бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

– стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек. Такая стратегия больше ориентирована на устранение небольших источников затрат, а её реализация имеет временный или краткосрочный характер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства малоприбыльных товаров и закрытием малоприбыльных мощностей.

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Предприятие также может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

2.4 Разработка плана маркетинга по товару

На основе стратегического маркетингового плана предприятия разрабатываются маркетинговые планы по каждой стратегической бизнес-единице. Каждый такой план должен соответствовать общим целям и стратегии фирмы, служить реализации стратегического плана предприятия. Далее рассматривается разработка плана маркетинга на уровне товара/товарной линии. В наиболее полном виде маркетинговые планы состоят из нескольких разделов, которые представлены в таблице 2.3 [11].

Таблица 2.3 Основные разделы плана маркетинга

Наименование раздела плана	Краткое содержание раздела
Краткий обзор и содержание плана (резюме)	Представляет основные тезисы предлагаемого плана
1. Ситуация на рынке	Основные данные, характеризующие конъюнктуру рынка: спрос, предложение, уровень цен и влияющие на данный рынок факторы
2. SWOT-анализ	Раздел содержит анализ основных возможностей/угроз на рынке, сильных и слабых сторон предприятия
3. Цели	Раздел определяет количественные и качественные цели плана, выраженные экономическими, маркетинговыми или социальными показателями
4. Маркетинговая стратегия	Представляет общий маркетинговый подход, который будет использоваться предприятием для достижения запланированных целей
5. Маркетинговая программа	Комплекс конкретных мероприятий, направленных на реализацию стратегии маркетинга. Определяют, что, кем, когда будет сделано
6. Бюджет маркетинга	Предполагаемые расходы на реализацию плана и доходы. Раздел позволяет дать предварительную финансовую оценку данного плана
7. Порядок контроля	Определяет виды, порядок контроля и контролируемые показатели

В литературе по маркетингу выделение разделов и разбивка на этапы планирования могут быть иными. Это связано с различными подходами авторов к проблеме планирования.

ЭТАП 1. Анализ рыночной конъюнктуры

В первом разделе плана делается описание текущей маркетинговой ситуации на целевом рынке. Здесь характеризуются целевые сегменты рынка (в рыночном и географическом разрезах), приводятся показатели объёма продаж и темпов роста рынка (в натуральном и стоимостном выражении) за последние несколько лет. Представляются потребности покупателей, характеристики спроса, анализируются тенденции в поведении покупателей.

Характеризуются основные товары, уже представленные на этом рынке. Указываются основные фирмы-участники рынка. Описываются основные факторы макросреды, влияющие на конъюнктуру данного рынка (социальные, технические, экономические и др.).

ЭТАП 2. SWOT-анализ

Данная процедура представляет собой детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия, в ходе которого делаются оценки:

– сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков). Это наличие или отсутствие соответствующих ресурсов, навыков, компетенции, оказывающих влияние на функционирование предприятия в конкурентной среде;

– возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) рынка. Это внешние события, тенденции и процессы, способствующие или препятствующие развитию и формированию конкурентных преимуществ предприятия.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними. Эти связи могут указать привлекательные направления маркетинговых усилий, на которых предприятие может получить выгоду, которые могут быть использованы для формирования стратегии маркетинга.

Для установления связей составляется матрица SWOT, которая представлена на рисунке 2.6 [4]. На пересечении разделов образуются четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

Рис. 2.6. Матрица SWOT

Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является их учет в стратегии маркетинга.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. И, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

ЭТАП 3. Постановка целей и задач маркетинга

Изучив связанные с данным направлением деятельности возможности и опасности, предприятие ставит наиболее целесообразные в сложившейся ситуации цели и задачи на плановый период.

Целевые показатели маркетинговой деятельности вытекают из общекорпоративных целей и обеспечивают в конечном счете их реализацию. План маркетинга может содержать как экономические цели (объём продажи, прибыль, доля рынка), так и коммуникативные (узнавание марки, отношение, лояльность покупателей).

Правильное определение целей маркетинга является ключом для разработки успешной стратегии. Все цели должны быть:

– конкретными,

– измеримыми,

– достижимыми,

– соответствующими возможностям предприятия,

– ограниченными по времени.

Чтобы было возможно определить степень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно в виде целевых показателей. Такие цели, как "максимизировать", "минимизировать", "проникнуть", "увеличить", будут полезными, если они имеют количественные оценки. Например, цель маркетинга может быть сформулирована так: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10 % его ёмкости в течение одного года. Коммуникативные цели также возможно и необходимо оценивать количественными показателями: число (или %) покупателей, узнающих марку, приверженных марке и т.д. Поскольку такие цели сформулированы количественно, всегда можно проверить, насколько они выполнены.

ЭТАП 4. Выбор стратегии маркетинга

В этом разделе плана излагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных на предыдущем этапе задач. Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития фирмы в целом. Стратегия маркетинга - это общий замысел маркетинговой деятельности, следуя которому стратегическая бизнес-единица предприятия стремится достичь своих маркетинговых целей. Это комплексное логическое построение, которое включает в себя конкретные стратегии:

– по выбору и выходу на целевой рынок;

– конкуренции;

– комплексу маркетинга.

То есть стратегия маркетинга - это "набор" стратегий. Ниже приведены основные стратегии по каждому из приведённых аспектов маркетинга, а подробнее они рассматриваются в соответствующих разделах пособия.

1. Стратегии по целевому рынку включают:

– способы охвата рынка (концентрированный, дифференцированный, массовый маркетинг);

– выбор конкретных рынков и сегментов на основе сегментации или, наоборот, объединения или расширения сегментов;

– способы выхода на рынок (самостоятельная реализация маркетинговой программы проникновения, сотрудничество с другими фирмами, приобретение акций других фирм);

– выбор времени выхода на рынок.

В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые продукты, реклама, цены, продвижение продуктов, доведение продуктов до потребителей; должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

2. Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с учётом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, в целевом сегменте, выбирается стратегия по отношению к конкурентам. В этой области можно выделить следующие стратегии:

– Лидерство (дифференциация). Заключается в придании продукту особых качеств, отличных от качеств конкурирующих продуктов и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

– Обеспечение низких издержек. В этом случае стратегия предприятия заключается в достижении конкурентных преимуществ за счёт более дешёвого производства и сбыта продукции.

– Диверсификация или специализация (фокусировка). Диверсификация - это вид стратегии маркетинга, направленный на выпуск новых продуктов, не связанных с производством продукции компании. Эта стратегия - распространенное явление среди большинства крупных компаний, так как проведение маркетинга нескольких продуктов одновременно на нескольких рынках снижает вероятность крупных провалов. Специализация означает производство продукции, ориентированной на узкий круг потребителей (см. тему "Управление конкурентными действиями").

В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, фирмы бывают трёх типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Действия предприятий первого типа основаны, прежде всего, на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание, как потребителям, так и конкурентам.

3. Стратегии по компонентам комплекса маркетинга. Маркетинговые стратегии охватывают и четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, доведение продукта до потребителя (сбыт), продвижение продукта.

Например, в области продукта могут осуществляться следующие стратегии: разработка новых продуктов, расширение ассортимента существующих товаров, снятие с производства устаревших продуктов и другие (см. тему 6).

Примеры стратегий в области ценообразования: установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке; установление единых цен или проведение разной ценовой политики на разных рынках; выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов (см. тему 7).

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют: каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя; выбор партнёров по сбыту, уровень послепродажного обслуживания потребителей.

В области продвижения продукта применяются стратегии, характеризующие способ связи с потребителями (с помощью индивидуальной работы торговых агентов, через массовую рекламу, выставки и т.п.).

Стратегии, разработанные для отдельных элементов комплекса маркетинга, необходимо интегрировать.

Пример. Целью маркетинга является обеспечение 10%-й доли рынка в зарубежной стране. В этом случае может быть принята стратегия маркетинга, включающая:

– в области продукта - разработку упаковки продуктов специально для рынка выбранной страны;

– цены - должна быть на 10 % ниже цены конкурентов;

– доставки продукта потребителю - создание баз хранения продукта в новой стране и системы транспортировки;

– продвижения продукта - планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями; про-ведение рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок.

При разработке стратегии маркетинга следует учитывать то, что концепция комплекса маркетинга "4Р" представляет собой точку зрения продавца на маркетинговые средства воздействия на покупателя. С точки же зрения покупателя любое маркетинговое мероприятие разрабатывается для обеспечения ему определенных выгод. Поэтому при разработке комплекса "4Р" следует параллельно разрабатывать так называемый комплекс "4С" в соответствии с таблицей 2.4.

Таблица 2.4 Сравнительная характеристика комплексов "4Р" и "4С"

4Р	4С
Товар (product)	Нужды и потребности покупателя (Customer needs and wants)
Цена (price)	Затраты покупателя (Cost to the customer)
Методы распространения (Place)	Удобство (Convenience)
Методы продвижения (Promotion)	Обмен информацией (Communication)

Отсюда следует, что преуспевать будут те предприятия, которые смогут удовлетворить потребности покупателя экономно, удобно и при хорошем взаимопонимании.

ЭТАП 5. Разработка программы мероприятий

На основе стратегии маркетинга необходимо разработать конкретные действия, мероприятия, которые позволят её реализовать на практике. Программа как бы даёт ответы на вопросы: что именно будет сделано? Когда будет готово? Кто сделает? Сколько это будет стоить? Для этого принимаются решения об исполнителях, порядке и сроках исполнения, о выделении денежных средств.

Такая программа может быть организована по схеме, представленной ниже в таблице 2.5.

Таблица 2.5 План маркетинговых мероприятий фирмы А на 200_г.

Наименование (описание) мероприятия	Исполнитель (ответственный)	Срок реализации	Выделяемые средства
1. Участие в торгово-промышленной выставке "Бытовая электроника"	Отдел маркетинга; организатор - Иванов А.А.	Апрель 200_ г.	25 тыс. руб.
И т.д.

Пока предприятие невелико, всю работу по маркетингу - исследования, рекламу, продажи, обслуживание покупателей и другое - может выполнять один человек. По мере роста предприятия возникает вопрос об организации отдела маркетинга для планирования и осуществления маркетинговой деятельности. По мере дальнейшего роста предприятия из единой маркетинговой службы могут выделять специализированные подразделения, которые будут заниматься отдельными функциями.

ЭТАП 6. Определение бюджета маркетинга

Затраты на маркетинг характеризуются следующими свойствами:

– представляют собой не накладные расходы, а затраты, обеспечивающие реализацию товаров;

– имеют инвестиционный характер, в будущем они могут принести немалые доходы.

Затраты на маркетинг нельзя однозначно отнести либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления. Это затраты особого рода, которые, скорее, относятся к инвестиционным затратам, работающим на перспективу. Финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия.

Объём маркетинговых затрат можно определить двумя методами.

Метод "сверху вниз" предполагает исчисление сначала общей суммы затрат, а затем её распределение на отдельные маркетинговые мероприятия. Здесь можно использовать следующие подходы к расчёту суммы затрат:

– целевой подход - определение необходимых затрат для достижения оптимальной прибыли. Чем выше затраты на маркетинг, тем выше вероятный объём сбыта и прибыли. Однако постоянное увеличение затрат может вызвать эффект "маркетингового перебора". Это может быть связано с тем, что имеется некоторый предел увеличения спроса, конкуренты могут быть спровоцированы на ответные действия и т.д.;

– расчёт в виде процента от продажи, то есть от размера выручки предприятия;

– расчёт в виде процента от прибыли предприятия (линейная зависимость);

– оценка затрат конкурентов ("затраты, как у конкурента").

Метод "снизу вверх" предполагает исчисление сначала затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем суммирование всех затрат для определения общей их величины. При таком подходе используется методика калькуляции затрат по отдельным мероприятиям на основе принятых норм и нормативов расходов или на договорной основе (в случае привлечения внешних организаций).

Маркетинговые затраты можно условно поделить на постоянные и переменные. Постоянная часть затрат на маркетинг - это те затраты, которые необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприятии. Сюда обычно относят затраты:

– на содержание работников службы маркетинга (заработная плата, командировки и др.);

– регулярное проведение маркетинговых исследований и создание банка маркетинговых данных для управления предприятием;

– финансирование работ по постоянному совершенствованию товарной продукции предприятия.

Поддержание постоянной маркетинговой системы на предприятии обходится дешевле, чем создание её каждый раз в возникающих благоприятных или неблагоприятных ситуациях. Такие затраты способствуют постоянному получению сведений о рыночной конъюнктуре, действиях конкурентов, развитии спроса, позволяют следить за уровнем конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и др.

Переменная часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуации и принятием новых стратегических и оперативных решений.

Чаще всего, и постоянная, и переменная части затрат формируются при разработке планов маркетинговых мероприятий.

ЭТАП 7. Определение системы контроля

Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым будет измеряться ход реализации плана маркетинга, т.е. контроль результатов маркетинговой деятельности. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определённости устанавливаемых целей маркетинга. Измерение результатов может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

2.5 Контроль маркетинга

На осуществление планов маркетинга влияет множество непредвиденных факторов и событий внешней среды как на макроуровне, так и микроуровне. Поэтому отделу маркетинга и другим смежным службам предприятия необходимо вести постоянный контроль их выполнения. Контроль маркетинга - процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. На практике используют три типа маркетингового контроля:

– контроль сбыта;

– контроль прибыльности;

– стратегический контроль (маркетинг-аудит).

Контроль сбыта. Заключается в замерах и оценке фактических показателей продажи в натуральном и денежном выражении в сопоставлении с аналогичными плановыми показателями. Цель контроля - убедиться, действительно ли фирма достигла запланированных на конкретный год показателей. Источником информации могут служить отчёты сбытовых отделов или данные бухгалтерской отчетности.

Однако показатели объёма продажи еще не позволяют судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный объём продажи необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов посредством анализа доли рынка. Источниками такой информации могут служить данные государственной статистической отчётности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

Контроль прибыльности. После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Анализ соотношения общего сбыта и прибыли предприятия позволяет судить об эффективности сбытовой политики предприятия в целом. Об эффективности же менеджмента и производственной деятельности предприятия можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных СБЕ. Данный вид контроля проводят в разрезе отдельных товаров, территорий, клиентов, производственных подразделений, сбытовых каналов, чтобы выявить прибыльность каждого направления деятельности предприятия. Такая информация необходима при принятии решения о будущем тех или иных СБЕ.

Контроль сбыта и прибыльности включает в себя четыре этапа (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Этапы процесса текущего контроля маркетинга

1. Установление контрольных показателей. Руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и(или) кварталам.

2. Замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются документы финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия.

3. Выявляют причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности.

4. Предпринимают меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Маркетинговый аудит. Это третий вид контроля, применяемого в маркетинге. Другие его названия, встречающиеся в литературе, - стратегический контроль, ревизия маркетинга.

Маркетинговый аудит - это систематическое всестороннее изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании.

Предприятие осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой - создаёт угрозы. Предприятие должно тщательно и непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В таблице 2.6 приведены основные вопросы маркетингового аудита.

Таблица 2.6 Вопросы маркетингового аудита

Аспекты анализа	Содержание анализа
Аудит маркетинговой среды Макросреда
Демографическая среда	Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для фирмы?
Экономическая среда	Какое влияние на предприятие окажут тенденции изменения доходов, цен, сбережений населения и условий кредита?
Экологическая среда	Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Соблюдает ли фирма экологическую безопасность?
Технологическая среда	Какие происходят технические и технологические изменения в отрасли и в обществе в целом?
Политическая среда	Как действующие и предполагаемые законы могут повлиять на работу предприятия в перспективе?
Культурный аспект	Каково отношение населения к деятельности предприятия? Какие изменения в образе жизни потребителей могут оказать влияние?
Область задач
1. Рынки	Как изменятся размеры рынка, темпы его роста и прибыльность? Каковы основные сегменты рынка?
2. Потребители	Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предлагаемые фирмой? Как они принимают решение о покупке товаров данного типа?
3. Конкуренты	Кто основные конкуренты? Каковы их доли рынка, сильные и слабые стороны, применяемые стратегии?
4. Каналы сбыта	Какие основные каналы сбыта использует предприятие для распространения своих товаров? Насколько эффективно они работают?
5. Поставщики	Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступа к ключевым ресурсам для производства (бизнеса)?
6. Контактные аудитории	Какие контактные аудитории вызывают проблемы или представляют возможности? Как следует вести себя предприятию в отношении этих групп?
Аудит маркетинговой стратегии
1. Цель фирмы	Чётко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок?
2. Задачи маркетинга	Сформулированы ли четкие задачи предприятия на рынке? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?
3. Маркетинговая стратегия	Имеется ли у предприятия тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей?
4. Бюджет	Имеются ли у предприятия достаточные средства для каждой СБЕ и для элементов маркетингового комплекса?
Аудит организации маркетинга
1. Формальная структура	Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия фирмы? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий?
2. Функциональная эффективность	Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа?
3. Согласованность	Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями?
Аудит системы маркетинга
1. Маркетинговая информационная система	Обеспечивает ли маркетинговая информационная система точную и своевременную информацию о развитии рынка? Используют ли маркетинговую информацию специалисты, принимающие решения на предприятии?
2. Система маркетингового планирования	Разрабатываются ли на предприятии годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли они реализуются?
3. Система контроля маркетинга	Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководство объём продажи и прибыльность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта?
4. Разработка новых товаров	Хорошо ли организовано на предприятии разработка новых продуктов? Проводится ли тестирование новых товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары?
Аудит эффективности маркетинга
1. Анализ прибыльности	Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании? Следует ли предприятию выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут последствия?
2. Анализ издержек	Насколько обоснованы издержки каждой СБЕ? Как уменьшить издержки?
Аудит маркетинговой политики
1. Товарная политика	Разработаны ли в фирме четкие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик?
2. Ценовая политика	Каковы цели, стратегии и методики предприятия в области ценообразования? Соответствуют ли цены товаров их ценности с точки зрения покупателя? Эффективна ли система скидок?
3. Сбытовая политика	Каковы задачи и стратегии распространения? Имеет ли предприятие достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распространения или вводить новые каналы? Надлежащим ли образом организована система сбыта?
4. Маркетинговые коммуникации	Каковы цели фирмы в области продвижения товара и самой себя? Как определяются расходы на эти цели? Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются ли у предприятия тщательно разработанные программы стимулирования сбыта и пропаганды товара?

Маркетинговый аудит не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о состоянии всех элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках.

Ситуация для обсуждения по теме

Анализ возможностей сбыта и эффективности работы торговых агентов

Задание. Предприятие "Электра" производит бытовые электроприборы. Товары предприятия распространяются пятью торговыми агентами, каждый из которых обслуживает свою территорию, получая за это комиссионное вознаграждение в размере 5 % от объёма продажи. По данным отчётности фактический объём продажи за прошедший год оказался ниже запланированного. Необходимо проанализировать отчетные данные и выяснить, почему это произошло и какие меры следует предпринять.

Таблица 2.7 Отчёт о результатах продаж

Территория сбыта	Объем продажи, ден. ед.	Общее количество визитов	Общее количество заказов	Количество покупателей
	план	факт
А Б В Г Д	960 000 600 000 720 000 900 000 360 000	480 000 600 000 360 000 1 080 000 540 000	1200 1320 480 1560 720	360 780 300 1200 360	420 300 240 480 120
Итого	3 540 000	3 060 000	5280	3000	1560

1. Рассчитайте проценты выполнения плана продажи по каждой территории. Что можно сказать о работе каждого торгового агента, анализируя их показатели выполнения плана по сбыту, а также данные таблицы 2.7? Один пример показан.

Территория А: (480 000:960 000)??100=50 %.

Объяснение: фактический объём продажи здесь значительно ниже запланированного. Возможно, у агента много покупателей (см. графу 6) и он делает слишком "быстрые" визиты.

2. Для того чтобы выяснить причины таких результатов работы торговых агентов, необходимо провести дополнительный анализ. Поэтому, используя данные таблицы 2.7, выполните необходимые расчеты и заполните таблицу 2.8.

Таблица 2.8 Показатели эффективности работы торговых агентов

Территория сбыта	Среднее количество заказов на 1 визит	Средний объём продажи на 1 заказ, руб.	Средний объём продажи на 1 покупателя, руб.	Комиссионное вознаграждение, руб.
А Б В Г Д
В среднем по фирме

Примечание. Строку "В среднем по фирме" необходимо рассчитывать, пользуясь данными строки "Итого" из таблицы 2.7.

3. Объясните, что вообще означает каждый рассчитанный показатель, что он показывает.

4. Проанализируйте работу каждого торгового агента на основе показателей таблицы 2.8. Для этого сравните показатели каждого агента с показателями других агентов, а также со средними значениями по предприятию. Сопоставьте между собой три показателя одного агента.

Вопросы для обсуждения. Какие еще факторы необходимо исследовать, прежде чем делать выводы о работе торговых агентов и принимать меры по улучшению положения? Какие меры можно предложить?

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ДЕЙСТВИЯМИ

3.1 Содержание и инструменты конкурентной деятельности

Одним из главных факторов внешней среды, с учётом которого предприятие планирует свою маркетинговую деятельность, является конкуренция.

Конкуренция - соперничество и противоборство юридических и физических лиц за достижение преимуществ на рынке перед другими хозяйствующими субъектами в условиях рыночных отношений и действия антимонопольного законодательства. Конкуренция, как явление на рынке, существует в виде конкурентных действий (борьбы) предприятий.

Конкурентная деятельность - совокупность нападающих и защитных действий предприятия, направленных на достижение и удерживание наилучшего для себя положения на рынке относительно конкурентов. Наилучшего именно для фирмы, а не на рынке вообще, потому что не все фирмы стремятся в лидеры и способны ими стать. Но они могут избрать для себя вполне выгодную и стабильную позицию относительно конкурентов. Для стабильного существования на рынке предприятие должно обладать конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность фирмы - её способность продавать товары в условиях конкуренции, противостоять действиям конкурентов и самой влиять на конкурентов и конкурентную среду. Конкурентоспособность фирмы обусловливается не только её маркетинговой деятельностью, а несколькими факторами, которые представлены на рисунке 3.1.



Рис. 3.1. Составные элементы конкурентоспособности фирмы

С точки зрения покупателя конкурируют товары. Но за этим явлением стоит конкуренция производителей и продавцов. Конкурентоспособность товара - это проявление конкурентоспособности фирмы. Таким образом, на рынке конкурируют предприятия, а маркетинг - инструмент этой деятельности.

Предметом конкуренции в узком смысле является товар, который фирмы-конкуренты пытаются продать потребителям. В широком смысле предметом конкуренции является потребность покупателей, за удовлетворение которой борются фирмы. Фирма, видящая свою цель в производстве супов быстрого приготовления, фирма, преследующая целью удовлетворение потребностей людей в быстром питании и фирма, преследующая целью удовлетворение потребности в питании вообще, будут не только по-разному оперировать на рынке, но и иметь разных конкурентов.

При узком понимании конкуренции предприятие выявляет другие предприятия, производящие товары-аналоги или товары-заменители. Широкое понимание конкуренции приводит и к более широкому кругу конкурентов. Это все субъекты рынка, которые каким-то способом могут удовлетворить данную потребность, на которую работает предприятие, или перевести её в иную потребность, или вообще исключить её из жизнедеятельности потребителя. Появление автомобилей привело к исчезновению конных экипажей и всех потребностей, связанных с этим, всех соответствующих товаров, например, кучерских кнутов.

Объектом конкуренции является покупатель или потребитель. Разделение предмета и объекта показывает, что в конкурентной борьбе две сферы воздействия: товар (предмет) и потребитель (объект).

Инструментами или средствами конкуренции являются элементы комплекса маркетинга - продукт (товар), цена, сбытовая система и маркетинговые коммуникации.

Товар. Средствами конкуренции являются свойства товара, комплектация товара, упаковка, марочные обозначения, предлагаемый ассортимент, инновации. Каждый элемент товара и товарной политики является одновременно и инструментом, и "полем" конкурентной борьбы.

Цена. Средствами конкуренции являются повышение или понижение цен, дифференцирование цен, скидки. Это гибкий и быстродействующий инструмент конкурентной борьбы, поскольку цены можно быстро изменить, реагируя на спрос, издержки или конкуренцию. Однако ценовые действия быстрее и проще копируются конкурентами. Кроме того, государство может регулировать цену.

Сбытовая система. Инструментами конкуренции являются места и способы продажи, торговое обслуживание, условия оформления сделок, условия оплаты, искусство торговых работников, этикет фирмы. В настоящее время сильным средством конкуренции в России является продажа товаров в кредит. А вот этикет торговых работников пока остается слабым местом большинства фирм.

Маркетинговые коммуникации. Средствами конкуренции являются реклама, взаимодействие с обществом, стимулирующие меры, личная продажа.

Кроме того, инструментом конкуренции является использование возможностей внешней среды: приучение школьников к работе на компьютере своей марки, юридически грамотное использование нормативных актов, затрудняющих производство и сбыт данного товара.

Уровень и качество рассмотренных инструментов конкуренции обеспечивается всеми функциями предприятия - производством, научно-техническими исследованиями, менеджментом, финансированием. Все это ещё раз подтверждает, что маркетинг - это интегрирующая, т.е. объединяющая функция предприятия.

3.2 Определение конкурентов предприятия

Первым этапом конкурентной деятельности предприятия является точное определение его конкурентов. Это тоже является одной из проблем конкуренции, поскольку ответ на вопрос "Кто наши конкуренты?" - далеко не однозначный. Рассмотрим два различных подхода к определению конкурентов.

Отраслевая концепция конкуренции. Согласно этой модели конкурентами являются предприятия, работающие в одной отрасли экономики.

Отрасль экономики - совокупность предприятий, предлагающих рынку определённую группу товаров и(или) использующих определённую технологию.

При определении конкурентов рассматривают два основных фактора:

– количество и размер предприятий, действующих в отрасли;

– степень отличия предлагаемых ими товаров.

На основе этих факторов определяют тип конкуренции (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия) и вы-текающие из этого условия конкуренции (возможность манипулирования ценами, степень свободы фирмы, уровень угрозы со стороны других фирм).

Определение конкретных конкурентов в отрасли делается на основе сходства используемых предприятиями рыночных стратегий "качество - цена" или "ассортимент - цена" или "качество - ассортимент". Ближайшими конкурентами в отрасли являются фирмы, принадлежащие к одной стратегической группе, т.е. придерживающиеся одинаковых или сходных стратегий. Естественно, что наиболее сильная конкуренция существует между фирмами, выпускающими похожие по качеству товары и продающими их по близким ценам. Но и между предприятиями из разных стратегических групп существует соперничество, поскольку их комплексы маркетинга в определенной степени взаимозаменяемы и покупатели могут переходить при покупке с одного соотношения "качество товара - цена" на другое. Например, пассажиры на внутригородских перевозках могут воспользоваться и такси, и автобусом. Соответственно, таксопарк и автопредприятие - в определённой степени конкуренты, хотя и находятся в разных стратегических группах.

Хотя данная концепция практически применима, она имеет, по крайней мере, два маркетинговых недостатка. Во-первых, здесь не учитываются потребности покупателей. А ведь предприятия, работающие в одной отрасли, могут выпускать товары, рассчитанные на разные потребности, и тогда они не прямые конкуренты. И, наоборот, не учитывается возможная конкуренция со стороны продукции других отраслей, которая ориентирована на ту же потребность покупателей. Рыночная концепция конкуренции. Согласно этой концепции конкурентами являются предприятия, действующие на одном рынке. Отличие рынка от отрасли заключается в том, что рынки объединяют покупателей и продавцов товаров, а под отраслью имеют в виду объединение только продавцов (производителей).

Для установления конкурентов предприятие должно точно обозначить два уровня рынка, на которых оно действует или собирается работать: рынок потребности и рынок товара. (Подробно вопросы выбора и обозначения рынков рассматриваются в следующей теме). В узком смысле конкуренты - это предприятия, действующие на рынке одного типа товара (рис. 3.2).



Рис. 3.2. Узкое определение конкурентов

Конкуренты в широком смысле - это предприятия, действующие на рынке одной потребности, даже если у них разные технологии и принадлежат они к разным отраслям. Поскольку один товар может удовлетворять разные потребности, круг конкурентов предприятия ещё больше. Конкурентами становятся предприятия, действующие на разных родовых рынках. На рисунке 3.3 показано, что, например, настенный календарь может продаваться - покупаться в качестве подарка, и тогда с ним конкурируют другие сувениры, услуги поздравления по телевидению и т.д. Также календарь может приобретаться для украшения квартиры, и тогда с ним конкурируют другие настенные украшения и материалы для самостоятельного изготовления таких украшений.

Рис. 3.3. Широкое определение конкурентов

Для более точного определения конкурентов необходимо обозначить четыре границы рынка (см. тему "Выбор целевого рынка"). Прямыми конкурентами являются предприятия, которые предлагают один тип товара для одной и той же потребности, для одного и того же типа потребителей в одном географическом районе. Если же в определении рынка данной фирмы и её конкурента хотя бы один из признаков отличается, то эти фирмы уже не являются полными конкурентами.

Не являются конкурентами предприятия, выпускающие газированные напитки в Ростовской области и на Сахалине. Предприятие, выпускающее продукцию, аналогичную данному предприятию, не рассматривается как конкурент, если стоимость транспортировки его товаров в данный регион увеличивает цену до уровня, неприемлемого для покупателя.

На одном родовом рынке разные типы товаров тоже могут быть конкурентами, если предназначены для одной потребности, одного типа потребителей в одном географическом регионе.

3.3 Выбор конкурентов для слежения

После определения конкурентов предприятия необходимо выделить тех из них, которые будут объектом внимания предприятия (конкурентная разведка, анализ). В зависимости от ситуации и целей предприятия объектами конкурентной разведки могут быть следующие.

1. Ближайшие конкуренты. В этом случае для слежения выбираются предприятия, продающие товары, аналогичные продукции данного предприятия. А их объём продажи сопоставим с показателями анализируемого предприятия. Такой подход целесообразен при олигополии, когда на рынке сравнительно немного фирм, которые его контролируют. Такие фирмы чувствительны к действиям друг друга, поэтому есть необходимость следить за этими действиями.

2. Более крупные конкуренты. Для слежения выбираются конкуренты, обладающие более крупными, по сравнению с данным предприятием, финансовыми средствами и(или) большей долей на рынке. Такой выбор объекта разведки подходит предприятиям, которые не являются лидерами на данном рынке. На основе конкурентного анализа можно выбирать стратегии действий по отношению к фирмам-лидерам: вступление в прямую борьбу, дифференциация своей продукции, переход в другие сегменты рынка и т.д.

3. Все действующие на данном рынке конкуренты. Подобный анализ позволяет выявить общую ситуацию в отрасли (на рынке). Знание этой ситуации и перспектив её развития позволяет разработать более обоснованные планы роста и развития предприятия.

4. Все возможные конкуренты. В этом случае помимо действующих в настоящее время конкурентов в качестве объектов рассматриваются и потенциальные конкуренты: строящиеся предприятия; предприятия, которые могут прийти на данный рынок и т.д.

Однако в дополнение к мониторингу нынешних и потенциальных конкурентов эффективная конкурентная разведка должна также наблюдать за всей деловой средой в целом - на той территории, где есть интересы предприятия и где присутствуют его конкуренты. То есть слежение за конкурентами необходимо рассматривать в контексте всей внешней среды (технологии, законодательство, состояние экономики, ситуация в социальной сфере), ибо эта среда определяет характер конкуренции на конкретном рынке. Те фирмы, которые лучше других адаптировались к этой окружающей среде, оказываются в более выгодном конкурентном положении.

3.4 Конкурентная разведка

3.4.1 Понятие конкурентной разведки

Одним из возможных способов получения достоверной информации о состоянии рынков является конкурентная разведка (competitive intelligence, CI). Общество профессионалов конкурентной разведки СКИП (SCIP) даёт следующее определение [3]:

Конкурентная разведка - спланированные действия предприятия по систематическому и этичному сбору, анализу и управлению той информацией о внешней среде, которая может повлиять на осуществление планов предприятия и его работу в целом. Конкурентная разведка - особый подход к изучению конкурентной среды, интегрирующий методы маркетин-говых исследований, элементы стратегического маркетинга и маркетинго-вого консультирования, а также включающий специальные методики сбора и анализа информации.

Применяются также идентичные термины: бизнес-разведка, деловая разведка, конкурентный анализ, конкурентный бенчмаркинг.

Конкурентная разведка позволяет в оперативном режиме получать новое знание о конкурентной среде организации, опираясь на анализ информации по следующим направлениям [9]:

– объём, структура и динамика рынков;

– изменения рыночных позиций основных конкурентов;

– действия конкурентов;

– изменения в законодательстве и политике государственного регули-рования на рынке;

– новые технологии, товары и услуги;

– ситуация на смежных рынках.