Внедрение такой стратегии сопровождается определенным рис ком. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат -- например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить внедрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

Среди отраслей сферы услуг, в которых целесообразно использование стратегии лидерства в затратах, выделяются так называемые «производственные» услуги -- транспорт по обслуживанию населения, связь и т. п. В таких отраслях, как правило, существуют широкие возможности для снижения издержек производства -- экономичное расходование топлива и энергии, использование машин с меньшим энергопотреблением, рациональная организация производства и ряд других.

Стратегия дифференциации

Основная идея такой стратегии -- создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей.

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

* широкие маркетинговые исследования, проводимые предприятием;

* особая известность предприятия;

* возможность использования высококачественного сырья и материалов;

* возможность создать современные условия в процессе приобретения услуги (высококвалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т. д.);

* наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность проникновения на рынок услуг заменителей. Такая стратегия целесообразна, например, для крупных учебных заведений, обладающих высоким рейтингом на рынке услуг образования. Высокая квалификация преподавателей и устойчивый имидж создают базу для внедрения специализированных программ, курсов и форм обучения, предоставляемых по достаточно высокой цене.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

Стратегия концентрации

Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе).

Стратегия концентрации базируется на широком сегментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия:

* предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

* преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях услуг, где есть возможность широкой дифференциации потребностей потребителей. Типичным примером является стратегия отраслей сферы здравоохранения, где возможна сегментация потребителей по возрасту, общему состоянию здоровья, отдельным заболеваниям и направлениям медицины.

Например, ориентируя свою деятельность на оказание стоматологической помощи на определенном территориальном рынке, можно реализовать свои ценовые и неценовые преимущества перед конкурентами.

Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на данном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют услуги, предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточно глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.

2.2.2 Матрица Бостонской консультативной группы

Стратегические конкурентные преимущества можно рассматривать как процесс поиска новых позиций, которые обеспечивают приток потребителей, уже существующих на этом рынке, или привлечение на рынок совершенно новых потребителей. В условиях развивающихся рыночных отношений каждый участник рынка должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оперативно реагировать на изменения, происходящие на рынке.

Вследствие этого необходимо отслеживать эффективность существующей системы с целью достижения лучших практических результатов в будущем и своевременно изыскивать новые ресурсы для повышения результативности своей деятельности, чтобы всегда быть впереди соперников.

Определение стратегии развития может производиться на основе метода портфельного анализа, известного как матрица «рост рынка / доля рынка», или Матрицы Бостонской консультативной группы (матрицы БКГ)

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Рис. 9. Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Дойные коровы» -- стратегические бизнес-единицы, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью и не нуждаются в финансовых ресурсах. Стратегические бизнес-единицы, находящиеся в данном сегменте, вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития стратегических бизнес-единиц в других квадрантах. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

2. «Звезды» -- стратегические бизнес-единицы, являющиеся лидерами на быстро растущих рынках. Их прибыльность высока, но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания их лидирующей позиции.

3. «Собаки» -- стратегические бизнес-единицы, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны и поэтому для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

4. «Знаки вопроса» -- стратегические бизнес-единицы, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах. Очень часто затраты превышают их финансовую отдачу. Будущее таких стратегических бизнес-единиц наиболее неопределенно. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

Рис. 10. Сценарии развития

"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

1. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

2. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой".

3. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 12

Рекомендации Бостонской матрицы

Таблица № 12.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования [СЗХ- (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон] Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.), определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

· внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 13.

Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

Таблица № 13.

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO - dT,

где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),G - перспективы роста рынка,P - перспективы рентабельности на рынке,O - положительные воздействия со стороны окружающей среды,T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

3. Повышение конкурентоспособности компании «AviaNet»

3.1 Применение БКГ матрицы

Для портфельного анализа «AviaNet» используются: матрица «рост/доля»

Рассмотрим положение трех основных услуг компании«AviaNet»:

1. Выделенный интернет

2. Компьютерная помощь

3. Покупка комплектующих

Расчет показателей для построения матрицы

Таблица 14

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рис.12)

Рис. 12. Матрица БКГ «рост/доля»

Как видно из построенной матрицы, основные услуги компании «AviaNet» находятся в зане «Вопросительные знаки». «Выделенный интернет» и «Компьютерная помощь» находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками -- таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» -- его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате -- более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

Существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта.

Услуга компании «AviaNet» «Покупка комплектующих» находится в зоне «доеных коров», что говорит о прибыльности данного направления, но объемы предоставления этой услуги у «AviaNet» невелики, т.к. замена и апгрейт компьютеров затратный и производится редко.

3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности компании «AviaNet»

Рассмотрев конкурентоспособность компании «AviaNet» в приведенных выше моделях, следует вывод - компания «AviaNet» имеет маленькую долю рынка, но это растущий рынок. Основная услуга компании по подключению абонентов к выделенной сети Интернет в матрице БКГ оказалась в области «Знаков вопроса». Поэтому по улучшению положения компании на рынке я предлагаю следующие действия:

Ш Подключить Взлетную улицу дома 5 и 7, корпус 1;

Ш Провести рекламную компанию по осведомлению жителей о грядущем подключении, провести акцию «Месяц Интернета в подарок при подключении».

Для подключения была выбрана Взлетная улица, т.к. данная улица подключена только компанией «AviaNet», поэтому прямых конкурентов нет.

Затраты на подключение (табл. 15):

Затраты на подключение

Таблица №15

Нераспределенная прибыль за прошлые периоды составляет - 146,8 тыс. руб.

Следовательно компании «AviaNet» необходимо взять кредит на сумму - 229 тыс. руб.

Расчет выплат по кредиту за 4 месяца:

Сумма выплаты= Сумма кредита* (1+проц. Ставка *Кол-во мес./ / Всего месс в году) = 229000*(1+0,13*4/12) = 238923,3 руб.

Таблица №16 Чистая прибыль

За период 4 месяца величина Чистой прибыли составит - 275,582 тыс. руб., Что на 43 % больше, чем в предыдущем периоде.

Подключив Взлетную улицу, при прочих равных (если конкуренты не последуют примеру компании «AviaNet»), доля рынка увеличится, при неизменной доле рынка конкурентов. В связи с увеличением клиентской базы увеличится не только объем предоставляемой услуги «Выделенный интернет», но и «Компьютерная помощь».

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля»

Рис. 13. Матрица БКГ «рост/доля»

Выводы

Изучив конкурентное положение компании «AviaNet» на рынке Авиагородка было принято решение повысить ее конкурентное положение за счет увеличения клиентской базы по средствам подключения домов 5 и 7корп. 1, на улице Взлетная.

Подключение новых домов затратная процедура, но взяв кредит за счет увеличения клиентской базы, чистая прибыль компании тоже увеличится, следовательно даже взяв кредит «AviaNet» сможет его выплатить, и сделает это в короткий срок, равный 4м месяцам.

Также была проведена рекламная компания, что увеличит узнаваемость марки, поднимет имидж компании, за счет конкурентных преимуществ (низкие цены, высокое качество, ретракинг Torrents.ru, расширение пиринга, набор бесплатных услуг).

Компания «AviaNet» - небольшая организация, работающая только на рынке Авиагородка. За несколько лет ее работы на данном рынке, компания упрочила свое положение и продолжает удерживать свою клиентскую базу.

Выход на другие ранки пока экономически неоправдан, т.к. конкуренция на территории Санкт - Петербурга в целом очень высока. В городе работает более 150 Интернет - провайдеров, при этом зона охвата большинства из них больше территории одного района. Поэтому в дельнейшем компания «AviaNet» планирует развиваться в сторону подключения пригородов Санкт - Петербурга. Но подключение дальних объектов является затратным процессом, а прибыли компании невелики. Поэтому компания должна укрепиться на рынке Авиагородка, что и было предпринято в виде подключения двух домов на Взлетной улице.

Заключение

Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары или услуги, организует свою деятельность.

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов.

Анализируемой в настоящей работе компанией по предоставлению интернет - услуг является«AviaNet», которая была основана в 2006 году. Компания «AviaNet» работает только на территории Авиагородка. Основной услугой компании является подключение и предоставление Интернет через оптико-волоконную сеть. Также компания занимается компьютерной поддержкой абонентов.

Структура управления - линейно-функциональная. На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления компанией. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов.

Деятельность компании протекает стабильно, но доходы компании невелики. За полгода на 42% возросла выручка от реализованных услуг, при этом чистая прибыль возросла всего на 5%. Рост выручки произошел за счет увеличения клиентской базы, чему способствовало подключение двух домов, также компанией были заменены 2 сервера и проведены рекламные мероприятия. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, активный рост клиентской базы явно наблюдался только про проведении активных агитаций. После завершения рекламной компании приток абонентов значительно снизился.

Следует отметить, что при дальнейшем повышении постоянного увеличения скорости интернета на тарифах со стороны конкурентов и сохранении средней степени активности подключающихся клиентов, себестоимость значительно увеличится, а выручка при этом может быть недостаточной. Отсюда невозможность конкурировать на рынке, что может привести к потере имеющейся клиентской базы и возможному банкротству компании.

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к компании «AviaNet» можно отнести стратегию дифференциации.

Рассмотрев конкурентоспособность компании «AviaNet» в моделях Портера и БКГ, следует отметить, что компания «AviaNet» имеет небольшую долю рынка, но это растущий рынок. Основная услуга компании по подключению абонентов к выделенной сети Интернет в матрице БКГ оказалась в области «Знаков вопроса».

Для улучшения конкурентоспособности компании было принято решение о проведении следующих мероприятий:

Ш Подключить Взлетную улицу дома 5 и 7, корпус 1;

Ш Провести рекламную компанию по осведомлению жителей о грядущем подключении;

Ш Провести акцию «Месяц Интернета в подарок при подключении».

Для подключения была выбрана Взлетная улица, т.к. данная улица подключена только компанией «AviaNet», поэтому прямых конкурентов нет.

По итогам подключения увеличилась доля рынка Авиагородка компании «AviaNet». За период 4 месяца величина Чистой прибыли составит - 275,582 тыс. руб., Что на 43 % больше, чем в предыдущем периоде.

Список литературы

Размещено на Allbest.ru