Анализ конкурентной позиции ЗАО "Тихвинский вагоностроительный завод"

Высокая

5. Конкурентное давление поставщиков

Зависимость от поставок сырья и материалов

Высокая.

Чтобы повысить свою конкурентоспособность необходимо в первую очередь иметь надежных поставщиков, чтобы производственных процесс был без перебоев. Далее необходимо стимулировать потребителей и разрабатывать мероприятия по их привлечению. Нельзя недооценивать конкурентов, необходимо использовать их опыт и делать его более совершенным.

Анализ влияния факторов внешней среды на развитие организации представлен в табл. 3.

Таблица 3 - PEST анализ

Анализ данных, приведенных в табл. 3, показал, что наибольшее влияние на развитие организации оказывают экономические и научно-технические факторы. Экономические факторы оказывают существенное влияние на спрос, а научно-технические факторы оказывают большое влияние на себестоимость, конкурентоспособность и предложение организации.

Наименьшее влияние на развитие организации ЗАО «ТВСЗ» оказывают политические и международные факторы.

Влияние международных факторов практически не заметно, так как организация, исследуемое нами осуществляет свою деятельность исключительно на территории России, политические факторы не оказывают существенного влияния, потому что организация не является, не является значительным игроком на политической арене.

Данные анализа среды непосредственного окружения ЗАО «ТВСЗ» сведем в табл. 4.

Таблица 4 - Анализ среды непосредственного окружения

Анализ данных, приведенных в табл. 4, показал, что наибольшее влияние на развитие организации оказывают покупатели и конкуренты.

SNW- анализ услуг предприятия, табл. 5.

Таблица 5 - SNW- анализ

Для победы в конкурентной борьбе ЗАО «ТВСЗ» обладает значимыми преимуществами, так как по ключевым позициям находится в состоянии N (нейтральное).

Матрица Бостонской консалтинговой группы - метод портфельного анализа различных направлений бизнеса компании.

Рассмотрим в качестве направлений деятельности ЗАО «ТВСЗ» следующие виды продукции, которую предприятие производит, а именно: вагон-хоппер, полувагон с глухим кузовом, универсальный полувагон, тележка BARBER S-2-R, вагон-платформа ( рис. 5).

Рис. 5 - Матрица БКГ

Какие же выводы можно сделать, исходя из этой матрицы?

Например, в квадрате «звезда» оказалась продукция: универсальный полувагон и полувагон с глухим кузовом, «Звезде» характерны высокие темпы роста рынка и высокая норма прибыли.

Вагон -платформа, находящаяся в квадрате «дойная корова», является устоявшимся направлением с высоким уровнем прибыли. Этот вид деятельности используется как основа и источник поддержания финансовой стабильности.

Тележка BARBER S-2-R находящиеся в квадрате «собака» приносит мало прибыли и темпы роста этого направления нулевые.

Вагон-хоппер, находящийся в квадрате «вопросительный знак», характеризуется тем, что здесь еще неизвестно, обладает ли направление достаточным потенциалом, стоит ли его развивать или выгоднее ликвидировать.

Благодаря матрице БКГ, руководство ЗАО «ТВСЗ» может разработать стратегии всех направлений деятельности организации.

Направление «полувагон с глухим кузовом, универсальный полувагон» укладывается в рамки стратегии стремительного увеличения доли рынка. Это предполагает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования и продвижение продукции.

Направление «Вагон-платформа» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны, большая часть активов представляют собой свободную наличность.

Направление Тележка BARBER S-2-R попало в квадрат «собака», это означает, что, руководству ЗАО «ТВСЗ» стоит задуматься о целесообразности этого направления и, возможно, ликвидировать его.

Направление Вагон-хоппер. Необходимо рассчитать и принять решение о том, выгодно ли оно. От этого будет зависеть дальнейшая стратегия этого направления: развитие или сокращение.

Матрица Маккензи [14, с.11] («привлекательность рынка / стратегическое положение предприятия») используется для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне. Применим матрицу Джи-И-Маккензи. Рассмотрим деятельность ЗАО «ТВСЗ» с точки зрения рыночной привлекательности и стратегического положения предприятия.

Деятельность ЗАО «ТВСЗ» оценивается в терминах двух основных категорий - рыночной привлекательности и эффективности бизнеса.

В таблице 6 приведен список возможных наборов факторов притягательности рынка для распространения услуг компании. Привлекательность рынка строительных услуг компании зависит от объемов неудовлетворенного спроса, ежегодных темпов роста продаж, показателей конкуренции и т.д. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Объем рынка оценивается в 4 балла - рынок достаточно велик. Оценка в 5 баллов означала бы, что емкость рынка очень велика. Оценка показателя умножается на вес, и результаты суммируются.

Таким образом, определяется, в каком квадранте матрицы находится деятельность компании.

Таблица 6 - Анализ направления деятельности ЗАО «ТВСЗ»

Итак, привлекательность рынка по итогам анализа составила 3,4 балла.

Эффективность бизнеса - 3,5 баллов.

Вносим эти результаты в матрицу.

Можно констатировать, что кружок рассматриваемого направления деятельности ЗАО «ТВСЗ» попал в довольно привлекательный квадрант матрицы, рис. 6.

Рис. 6 - Матрица Маккензи

Вывод: стратегии, которые возможны для компании ЗАО «ТВСЗ» при данном раскладе, следующие:

— инвестиции в расширение ассортимента продукции, т.е. стремление к лидерству на рынке;

— избирательное расширение - интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты рынка;

— управление, ориентированное на доходы - концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

Ориентируясь на результаты проведенного анализа, можно сделать заключение, что для ЗАО «ТВСЗ» сегодня весьма актуальны инвестиции в расширение наиболее привлекательных сегментов рынка.

На основе таблиц проведем SWOT анализ деятельности организации и представим его в виде табл. 7.

Таблица 7 - SWOT анализ организации ЗАО «ТВСЗ»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация ЗАО «ТВСЗ» имеет большой потенциал на рынке и имеет возможность развития на нем.

Проведенный анализ показал, что предприятие занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам рынка. Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций в оборудование, повысить гибкость и качество продукции, ввести дополнительные услуги.

Миссия заключается в удовлетворении потребителя в качественной продукции. ЗАО «ТВСЗ» должен стремиться выпускать продукцию, которую требует рынок, которая должны быть высокого качества и по доступной цене.

ЗАО «ТВСЗ» может это сделать потому, что:

- знает потребности клиентов;

- имеет многолетний опыт работы и стремление к обновлению;

- у него работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.

В своей деятельности ЗАО «ТВСЗ» опирается на следующие принципы:

- честность и открытость в партнерских отношениях;

- безупречное качество продукции - натуральные компоненты;

- пунктуальность в выполнении своих обязательств;

- создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками компании;

- стремление к совершенству.

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным в процессе её деятельности.

Цели ЗАО «ТВСЗ»: создание конкурентного преимущества, способствующего росту спроса на продукцию предприятия, повышение его имиджа и узнаваемости и решения существующих проблем.

Целевые приоритеты ЗАО «ТВСЗ» направлены на увеличение рыночной доли, диверсификацию производства, продукции, поставщиков, рост стоимости продуктовых брендов и экспансию в новые сегменты рынка.

Таблица 8 - Стратегические цели развития ЗАО «ТВСЗ»

Достижение указанных целей позволяет предприятию развиваться, повышать свою конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Стратегические альтернативы приведены на рис. 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7 - Стратегические альтернативы развития предприятия в соответствии с выделенной проблемой

Стоимость данных мероприятий будет составлять примерно 32,5% от стоимости всей реализованной продукции за год.

Оценка альтернатив показывает, что наиболее оптимальной является стратегия модернизации оборудования, которая позволит расширить ассортимент завода.

Таким образом, исследование позволяет нам сделать выводы.

ЗАО «ТВСЗ» - один из самых масштабных объектов транспортного машиностроения в Европе по объему инвестиций, производственным площадям и уровню технического оснащения. Производственные мощности вагонного производства - 13 000 грузовых вагонов, 65 000 колесных пар в год. Производственные мощности литейного производства - 90 000 тонн крупного и среднего вагонного литья в год. Общая площадь - 50 га. Площадь производственных помещений - 233 000 м. Общий объем инвестиций - более 1 млрд. В анализируемом периоде ЗАО «ТВСЗ» является абсолютно платежеспособным и ликвидным предприятием.

Лидером рынка является предприятие ОАО «Тверской вагоностроительный завод» оно занимает 27% рынка. У исследуемого предприятия 20% рынка, у предприятия ОАО «Уралвагонзавод» - 19% - это основной конкурент исследуемого предприятия. Среди прочих конкурентов это европейские производители продукции.

По всем критериям ЗАО «ТВСЗ» не немного отстает от своего основного конкурента. Уступает предприятия конкуренту по стимулированию потребителя, по ассортименту, по ценовой политике, по рекламе.

Стратегии, которые возможны для ЗАО «ТВСЗ» следующие: инвестиции в расширение ассортимента продукции, т.е. стремление к лидерству на рынке; избирательное расширение - интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты рынка; управление, ориентированное на доходы - концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

Заключение

Конкуренция как соперничество между товаропроизводителями является естественным состоянием рыночных отношений. Конкурентное преимущество - это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Управление конкурентоспособностью организации - деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Реализация конкурентной стратегии предусматривает проведение стратегического анализа предприятия с целью определения его конкурентоспособности.

Закрытое акционерное общество «Тихвинский вагоностроительный завод» (ЗАО «ТВСЗ») - один из самых масштабных объектов транспортного машиностроения в Европе по объему инвестиций, производственным площадям и уровню технического оснащения. Завод расположен в городе Тихвине Ленинградской области. Предприятие представляет собой современное производство полного технологического цикла по выпуску грузовых вагонов нового поколения с улучшенными эксплуатационными характеристиками.

Производственные мощности вагонного производства - 13 000 грузовых вагонов, 65 000 колесных пар в год.

Производственные мощности литейного производства - 90 000 тонн крупного и среднего вагонного литья в год.

Общая площадь - 50 га.

Площадь производственных помещений - 233 000 м.

Общий объем инвестиций - более 1 млрд.

Тихвинский вагоностроительный завод - высокотехнологичное инновационное предприятие, отвечающее современным мировым стандартам в области транспортного машиностроения. Вагоносборочное и литейное производства объединены в эффективный производственный тандем, обеспечивающий высокую производительность, гибкость производства и высокое качество продукции.

Проведенный анализ деятельности предприятия позволил нам определить стратегии развития ЗАО «ТВСЗ»:

— инвестиции в расширение ассортимента продукции, т.е. стремление к лидерству на рынке;

— избирательное расширение - интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты рынка;

— управление, ориентированное на доходы - концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

Ориентируясь на результаты проведенного анализа, можно сделать заключение, что для ЗАО «ТВСЗ» сегодня весьма актуальны инвестиции в расширение наиболее привлекательных сегментов рынка - направление «Вагон-платформа». Данный вид продукции предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны, большая часть активов представляют собой свободную наличность.

Таким образом, цели и задачи работы решены.

Список использованных источников и литературы

1. Источники:

1. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 04.06.2014) "О защите конкуренции" // "Российская газета", N 162, 27.07.2006.

2. Азоев Г.Л. Челенков А.П. Конкурентные преимущества организации. - М.: Юнити, 2012.

3. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия. - М.: Феникс, 2011.

4. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2010.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / СПб.: Питер, 2011.

6. Портер М. Э. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2013.

7. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Феникс, 2011.

8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Маркет ДС, 2011.

9. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. - М.: Юнити-Дана, 2011.

10. Устав ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод».

2. Справочные и информационные издания:

11. Белоусов В.В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия // Финансовый менеджмент. - 2009. - №4. - С.10-12.

12. Лукина А.В. Создание конкурентного преимущества на основе дифференциации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №3. - С. 5-10.

13. Толочко С.Ю. Модель конкурентоспособности // Российское предпринимательство. - 2011. - №3. - С. 2-4.

14. Хакимова Е.А. Методические основы оценки конкурентоспособности // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №3. - С. 10-12.

15. Шибакова Т.В. Внутренние факторы конкурентоспособного развития российских предприятий в современных условиях // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - №25. - С.4-9.

Размещено на Allbest.ru