Дополнительные проблемы для лизингодателей создает и отсутствие адекватного и современного регулирования бухгалтерского учета лизинговых операций. Лизинговые компании вынуждены руководствоваться устаревшим Приказом Минфина РФ №15 от 17.02.1997 г. «О бухучете лизинговых операций», который, ко всему прочему, противоречит ПБУ 9/99, в частности, в вопросе признания выручки от обычных видов деятельности. Кроме того, в налоговом и бухгалтерском законодательстве нигде нет норм, регулирующих смену балансодержателя в течение срока действия договора (например, порядок определения первоначальной стоимости имущества для целей налогообложения прибыли и для расчета налога на имущество, возможность начислять амортизацию (и по каких правилам) организацией, которая приняла на баланс лизинговое имущество в связи со сменой балансодержателя). В то же время ГК и ФЗ №164 не запрещают менять балансодержателя лизингового имущества в течение договора лизинга.

Еще одной проблемой является вопрос, связанный с порядком учета выкупной стоимости предмета лизинга, который вызвал жесткие дискуссии в 2010 году. Поскольку понятие выкупной стоимости имущества в нормативной базе четко не оговорено, то сложилось два подхода к его трактовке. Согласно первому выкупная стоимость имущества - это сумма, по которой имущество было приобретено при передаче в лизинг; согласно второму - цена, по которой имущество переходит в собственность от лизингодателя к лизингополучателю по окончании сделки.

Еще в конце 2009 г. Минфин в своем письме №03-03-04/1/348 (от 09.11.05 г.) указывал, что, если договором лизинга предусмотрен переход предмета лизинга в собственность лизингополучателя после выплаты всех лизинговых платежей без уплаты выкупной цены, всю сумму лизинговых платежей следует рассматривать как расход, направленный на приобретение амортизируемого имущества, включаемый в его первоначальную стоимость после перехода права собственности к лизингополучателю. В 2010 г. Минфин уточнил свою позицию в ряде писем (например, Письмо №03-03-04/1/113 от 15 февраля 2010 г.), указав, что при отсутствии выкупной цены лизингополучателю следует заключить дополнительное соглашение о ее размере в общей сумме лизинговых платежей и разделить лизинговый платеж на две составляющие: собственно платеж за лизинговые услуги и выкупной платеж с целью приобретения предмета лизинга в собственность. Соответственно лизингополучатель вправе отнести к текущим расходам лишь платеж за услуги по предоставлению имущества в лизинг. Мы полагаем, что было бы полезно четко разделить выкупной платеж и текущие лизинговые платежи в договоре.

Более того, в письмах Минфина говорится, что когда сторонами договора лизинга установлена номинальная выкупная цена предмета лизинга необходимо применять правила трансфертного ценообразования, установленные ст. 40 НК РФ, которая не содержит каких-либо исключений или особенностей в отношении выкупа предмета лизинга. И лишь в Письме от 12 июля 2010 г. №03-03-04/1/576 Минфин упоминает, что при определении рыночной цены выкупа лизингополучателем предмета лизинга должны учитываться особенности данного вида сделок, однако более подробно данное положение не развивается. Данный подход не учитывает специфики лизинговой деятельности как предоставления предмета лизинга во временное владение и пользование и, по сути, пытается приравнять лизинг к купле-продаже с рассрочкой платежа по единственному критерию: отсутствию выкупной цены в договоре лизинга».

При таком подходе все налоговые преимущества лизинга для лизингополучателя в значительной мере сводятся на нет, поскольку в этом случае он может относить на текущие расходы только ту часть платежей, которая превышает стоимость имущества, представляющую собой фактически плату за услуги компании. На практике это означает, что по действующим на сегодняшний день сделкам лизингополучатели смогут уменьшить налогооблагаемую базу в ближайшие несколько лет всего лишь примерно на 80 млрд. рублей (вместо 215 млрд. при другом подходе). В результате только в 2010 году при полном применении этого подхода лизингополучатели должны «переплатить» государству налог на прибыль в размере примерно 8 млрд. рублей.

Также, проблемным вопросом, привлекающим особое внимание налоговиков, являются сделки возвратного лизинга. В большинстве случаев налоговые органы пытаются оспаривать сделки как мнимые, заключенные исключительно ради ухода от уплаты налогов. Их совершенно не смущает логика вещей, согласно которой возвратный лизинг представляет собой ни что иное, как форму долгосрочного кредитования под залог. Они остаются верны своим принципам, даже несмотря на то, что судебная практика далеко не всегда оказывается на их стороне. В результате, в причастности к этому сегменту рынка решается признаться далеко не каждая лизинговая компания. Компании не столько боятся проверок, сколько не хотят создавать лишние проблемы для своих же лизингополучателей - ведь претензии налоговые органы предъявляют прежде всего к ним. В итоге доля этого вида лизинга составляет порядка 4-5% от общей суммы договоров, хотя могла бы быть в несколько раз выше. Согласись налоговики с экономической сущностью возвратного лизинга, и отечественный рынок мог бы вырасти еще на полмиллиарда долларов.

2.3 Возможные стратегии предприятий на рынке

Анализ российского рынка лизинговых услуг показывает, что на нем функционирует несколько основных видов лизинговых компаний:

1. Лизинговые компании, действующие при российских банках. Тесное взаимодействие банка и лизинговой компании обусловливает синергетический эффект с точки расширения клиентской базы - клиент может оптимальную форму финансирования, в том числе совмещение кредитования и лизинга в зависимости от различных условий сделки и особенностей клиента.

2. Лизинговые компании, созданные при иностранных банках, занимающие несколько иную нишу, нежели компании, учрежденные российскими банковскими структурами. Западные банки-учредители ставят обычно более высокие требования к потенциальным лизингополучателям (например, наличие иностранного партнера, значительной кредитной истории и прочих качеств, не характерных для большей части российских заемщиков).

3. Лизинговые компании, созданные в рамках финансово - промышленных групп (ФПГ). Главной целью их создания является обеспечение предприятий, входящих в ФПГ, необходимым имуществом. Как правило, деятельность данных компаний финансирует банк, являющийся членом той же ФПГ. Обычно подобные лизинговые компании не самостоятельны и не ставят перед собой задачу расширения собственной клиентской базы, хотя и могут работать со сторонними клиентами.

4. Лизинговые компании, создаваемые предприятиями - производителями оборудования в целях формирования дополнительного канала сбыта своей продукции, т.е. реализации так называемого лизинга «помощь в продажах» (sales-aid leasing или vendor leasing).

5. Лизинговые компании, созданные государственными структурами. Данные компании, полностью или частично финансируемые из региональных и местных бюджетов, могут работать либо только с определенным кругом лизингополучателей, заключая сделки по пониженным

процентным ставкам, либо действовать преимущественно на коммерческой основе, осуществляя лизинговые сделки за счет собственных или самостоятельно привлеченных средств. Многие такие компании работают по схемам федерального лизинга либо реально пользуются государственной поддержкой.

6. Лизинговые компании, созданные физическими лицами. При этом, как показывают обследования, проведенные Группой развития лизинга МФК, 16% обследованных компаний образованы исключительно физическими лицами, у 29% обследованных компаний - доля физических лиц в составе учредителей превышает 50%. Как правило, такие компании отличаются высокой степенью диверсификации по типам лизингового оборудования, отраслям и клиентам. Средний размер их сделок очень незначителен (обычно не более 20 тыс. дол.), однако количество заключаемых контрактов лизинга довольно значительно - как правило, более 100 договоров в год.

Таким образом, приведенный перечень лизинговых компаний показывает, что роль банковского капитала в их деятельности (за исключением мелких компаний, образованных физическими лицами) очень велика. Банки либо непосредственно выступают как собственники и учредители лизинговых компаний, либо являются центральным поставщиком финансовых ресурсов.

Несомненна прямая зависимость между способностью лизинговой компании эффективно формировать необходимый для реализации лизинговой сделки портфель финансовых ресурсов и выгодностью лизинговой операции для лизингодателя и лизингополучателя. В этой связи особое значение имеет состав и структура источников финансирования, используемых российскими лизингодателями. Группой по развитию лизинга МФК провело обследование 500 лизинговых компаний на предмет состава используемых источников финансирования, в результате которого выяснилась следующая картина:

1) большая часть лизинговых фирм (71% компаний) привлекает кредиты сторонних банков;

29% компаний привлекает кредиты банков-учредителей;

32% лизинговых компаний пользуются коммерческими кредитами своих поставщиков (продавцов оборудования).

Таким образом, как и во всем мире, в России привлечение банковских кредитов служит основным способом финансирования лизинговой деятельности.

При этом можно выделить несколько стадий развития лизинговых компаний, созданных без участия банков:

- начальный этап, при котором в основном используются собственные средства и средства учредителей;

- второй этап: использование коммерческого кредита поставщиков лизингового имущества;

- третий этап: после формирования собственной кредитной истории и закрепления на рынке компания получает доступ к кредитным ресурсам коммерческих банков.

Очевидно, что лизинговые компании, изначально созданные с участием банковского капитала, имею существенные преимущества на рынке лизинговых услуг.

Условно рынок лизинговых услуг в России можно разделить на государственный и негосударственный. Развитие лизинга в последнее время в первую очередь связывается с мощной государственной поддержкой. Правительственные структуры стимулируют проведение крупных лизинговых сделок в интересах крупного бизнеса в отраслях, жизненно важных для государства, через крупнейшие государственные лизинговые компании (например, такие как «Росагролизинг», «Росдоролизинг» и др.).

Особое внимание при этом уделяется авиастроительной отрасли, авиационным грузопассажирским перевозкам, агропромышленному комплексу, дорожной отрасли, железнодорожному транспорту, сфере управления и эксплуатации природных ресурсов.

В то же время развитие негосударственного сектора в сфере лизинговых услуг сталкивается с целым рядом проблем. В первую очередь это касается с серьезными трудностями в привлечении лизингодателями кредитных ресурсов:

1) во-первых, основной массив кредитов предоставляется на срок до одного года, но они могут иметь смысл только для оперативного лизинга, средний же срок сделки по финансовому лизингу составляет около трех лет;

2) во-вторых, поскольку специфика деятельности лизинговых компаний обусловливает высокий коэффициент отношения заемного капитала к собственным средствам, потребность в больших объемах финансирования, то выполнить условия кредитоспособности, необходимые для получения кредита, им оказывается гораздо сложнее, чем прочим категориям заемщиков.

По этим основным причинам банки не кредитуют независимые от них лизинговые компании, которые в связи с этим испытывают трудности с финансированием.

Изначально в России многие лизинговые компании создавались при банках, в отличие от международной практики, где с лизинговых компаний, созданных при производителях оборудования, и начался лизинговый бизнес. Лизинг для банков представлялся лишь как дополнительный, более гибкий инструмент кредитования, в определенных случаях более удобный как для банка, так и для заемщика. Лизинговые сделки применялись при финансировании нестандартных проектов, привлекательных для банка, но не соответствовавших требованиям его кредитной политики. Однако со временем лизинг стал играть самостоятельную роль.

В настоящее время на рынке лизинговых услуг наблюдаются следующие тенденции:

- расширение номенклатуры имущества, предоставляемого лизинговыми компаниями, что связано как со снижением минимальной стоимости имущества, предоставляемого в лизинг, так с дифференциацией портфелей лизинговых компаний. Снижение размера минимальной лизинговой сделки объясняется тем, что небольшие сделки требуют на подготовку гораздо меньше времени и привлеченных ресурсов, следовательно, способны обеспечить компании регулярный доход и все возрастающее число клиентов;

- удешевление лизинговых сделок, что связано как со снижением процентных ставок по банковским кредитам, так и с приходом на рынок «дешевого» иностранного капитала;

- увеличение сроков договоров лизинга, что связано с возможностью привлечения лизинговыми компаниями «длинных» денег;

- снижение размеров авансовых платежей, что характерно в основном для крупных лизинговых сделок. Для среднего и малого бизнеса, размер авансовых платежей остается по-прежнему на уровне в среднем 25-30%;

- расширение спектра дополнительных услуг, оказываемых лизинговыми компаниями, в особенности при лизинге автомобильного транспорта.

Можно отметить и тот факт, что на рынке лизинговых услуг действуют компании, предоставляющие в лизинг широкий спектр видов имущества, так и компании, специализирующиеся на каком-то одном виде имущества, например автотранспорт, авиатехника, сельскохозяйственная техника. Зачастую, в случаях, когда лизинговая компания специализируется на каком-то одном или нескольких видах имущества, она может предложить более выгодные условия лизинговых сделок вследствие получения весомых скидок от поставщиков в результате сложившихся долгосрочных отношений.

Лизинговые компании, полностью или частично созданные с участием иностранного капитала, предлагают в основном более выгодные условия лизинговых сделок из-за возможностей привлечения «дешевых» денег нерезидентов. Таким компаниям легче привлечь зарубежное финансирование - и от международных финансовых агентств, например от ЕБРР, и от поставщиков оборудования, и от других инвесторов. Есть ряд лизинговых компаний (в основном это дочерние компании производителей автомобилей), предлагающие удорожание предмета лизинга от 0% в год.

Поставщики оборудования, понимая, что лизинг является эффективным механизмом продаж, начинают все более активно обеспечивать и финансировать лизинговые сделки. Особенно это касается иностранных поставщиков, которые в целях стимулирования сбыта своей продукции, предлагают оборудование лизингодателям на все более и более выгодных условиях. Лизинговая компания, имеющая стабильные отношения с поставщиком, получает значительные преимущества - это и предоставление коммерческого кредита, и обязательства обратного выкупа поставленного объекта или его продажи на вторичном рынке, скидки, сервисное обслуживание и т.д.

Тем не менее, несмотря на определенные трудности и проблемы, а также снижение темпов роста, в физическом выражении объем российского лизингового рынка в последнее время стабильно растет. В качестве основных тенденций развития отечественного рынка лизинговых услуг на ближайшую перспективу специалисты рейтингового агентства «Эксперт-РА» называют следующие:

1. Наиболее динамичное формирование рынка лизинга ликвидного имущества. Лизинг менее ликвидных активов характеризуется более низкими темпами роста и в значительной степени зависит от государственной поддержки.

Снижение рисков лизинговых компаний посредством их укрупнения (объединения) и отказа от универсальности посредством специализации в нескольких отраслях.

Установление долгосрочных отношений с поставщиками имущества, облегчающими получение товарного кредита, гарантии обратного выкупа предмета лизинга, скидок на приобретение партии оборудования, иных льгот.

4. Постепенное увеличение сроков лизинговых сделок.

Реализация указанных тенденций развития возможна только при определенных условиях. В первую очередь необходима стабильная общеэкономическая ситуация в стране. Очевидно, что наличие высоких темпов инфляции будет приводить не к увеличению сроков лизинговых сделок, а их сокращению, а наличие финансовых и промышленных кризисов не будет способствовать длительным хозяйственным связям между поставщиками, потребителями и лизинговыми компаниями.

Стоит также отметить, что не все прогнозируемые тенденции развития лизинга можно считать положительными, благоприятными для экономики. Так, например, вымывание с лизингового рынка низколиквидных объектов лизинга поставит в сложное положение предприятия, выпускающие уникальную, но высокотехнологическую продукцию, использующие уникальные производственные процессы с длительным циклом. Между тем, очевидно, что продукция таких предприятий жизненно необходима для развития всей экономики. В условиях нехватки свободных финансовых ресурсов они неизбежно будут сталкиваться с производственными проблемами, неспособностью выполнять свою производственную программу. По этой причине в условиях превалирования рынка лизинга ликвидного имущество государственные регулирующие органы обязаны будут принимать соответствующие стимулирующие меры для того, чтобы, в частности, объектом лизинга могло стать оборудование, описанное, например, во второй главе настоящей работы.

Так же нельзя считать положительным повсеместное укрепление и специализацию лизинговых компаний. Да, действительно, это будет способствовать снижению рисков, однако укрупнение и отказ от универсализации не является общемировой тенденцией. Для примера можно рассмотреть банковскую систему, в которой прекрасно уживаются универсальные банки (банки-супермаркеты) с разветвленной филиальной сетью, региональные банки, мелкие городские банки, банки потребительского кредита, сельскохозяйственные банки, ссудо-сберегательные кассы и т.д. По всей видимости, состав учреждений, занимающихся предоставлением лизинговых услуг, будет варьироваться в зависимости от потребностей конкретного лизингового рынка.

Дальнейшее развитие в России лизинга как эффективного инструмента финансирования капитальных вложений в условиях нехватки финансовых ресурсов требует, по всей видимости, выполнение следующих основных задач:

1. Обеспечение законодательной возможности лизинговой компании в досудебном порядке вернуть свою собственность за неуплату или неправильное использование лизингового имущества лизингополучателем.

Законодательное закрепление системы оперативного лизинга, которая в настоящее время регулируется только положениями, относящимися к аренде.

Создание саморегулируемой или нескольких саморегулируемых организаций лизинговых компаний, которые бы несли ответственность за деятельность своих членов.

Обеспечить дальнейшую государственную поддержку развития лизинга в стране. Вместе с тем необходимо устранить монополизацию на некоторых секторах рынка лизинговых услуг, обеспечивая равные условия для различных лизинговых компаний.

Нерешенность многих перечисленных выше проблем, неустойчивая экономическая ситуация в стране и перманентные инфляционные процессы, затрудняющие предоставление долгосрочных кредитов, препятствуют более значительному участию банковского капитала в лизинговом бизнесе.

В этих условиях выбранная коммерческими банками схема косвенного участия в лизинговом бизнесе через кредитование дочерних или подотчетных им лизинговых компаний выглядит наиболее адекватной. Данная схема минимизирует расходы банка и риски банковской деятельности.

3. Разработка конкурентной стратегии компании «БалтИнвест» на российском рынке лизинговых услуг

3.1 Общая характеристика компании

ЗАО ФК «Балтинвест», универсальная лизинговая компания, основана в 1996 году в Санкт-Петербурге. За время работы на рынке лизинговых услуг компания зарекомендовала себя как надежный стратегический партнер и вошла в число ведущих лизинговых компаний России. Более чем за 11 лет работы лизинговая компания ЗАО ФК «Балтинвест» сумела установить партнерские отношения с различными предприятиями большинства отраслей экономики.

Сегодня ЗАО ФК «Балтинвест» предлагает своим партнерам работу по следующим направлениям:

Лизинг транспорта: лизинг автотранспорта, легковых и грузовых автомобилей, пассажирских автобусов различной вместимости, тягачей, прицепов и полуприцепов; лизинг железнодорожного транспорта, подвижного состава, вагонов и контейнеров; лизинг авиатранспорта, судов и т.д.

Лизинг специальной техники: лизинг грузовой, дорожной и строительной техники, спецтехники для лесопромышленного комплекса, сельского хозяйства, лизинг самоходной техники специального назначения и т.д.

Лизинг недвижимости: лизинг коммерческой и производственной недвижимости, складских и административных зданий, первичный и вторичный рынок.

Лизинг оборудования: лизинг полиграфического оборудования, компьютеров и офисного оборудования, производственных комплексов, нефте- и газодобывающего, транспортирующего и перерабатывающего оборудования, оборудования для пищевой и сельскохозяйственной промышленности, лизинг торгового оборудования для ресторанного бизнеса, деревообрабатывающего, строительного, телекоммуникационного оборудования и т.д.

Лизинговая компания ЗАО ФК «Балтинвест» активно работает с регионами на всей территории России. Клиентами компании являются крупные и средние компании добывающей, строительной, машиностроительной, нефтеперерабатывающей, энергетической отраслей. Также ЗАО ФК «Балтинвест» уделяет большое внимание работе с малым бизнесом, создавая гибкие условия финансирования, отвечающие потребностям развивающихся компаний.

Учитывая масштабы современного строительства, модернизации и развития предприятий, компания ЗАО ФК «Балтинвест» предлагает ряд специальных программ лизинга, которые позволяют реализовывать различные проекты в максимально сжатые сроки на оптимальных условиях, и с учетом особенностей бизнеса клиента.

Партнерские отношения с ведущими поставщиками автотранспорта и спецтехники позволяют нам предоставлять своим клиентам скидки и специальные предложения по приобретению имущества в лизинг.

ЗАО ФК «Балтинвест» активно участвует в жизни лизингового сообщества, в т.ч. является одним из учредителей Северо-Западной Лизинговой Ассоциации.

История ЗАО ФК «Балтинвест» и репутация стабильного и надежного партнера, индивидуальный подход к каждому клиенту, минимизация рисков всех участников лизинговой сделки, партнерские отношения с крупнейшими поставщиками оборудования и автотранспорта, ведущими страховыми компаниями позволяют предлагать нашим клиентам современные решения и оптимальные условия лизинга при заключении договоров любой сложности.

За 5 лет насыщенной и плодотворной работы коллективу «БалтИнвест» удалось добиться значительных результатов:

Наряду с максимально привлекательным обслуживанием корпоративных клиентов, компания работает с индивидуальными предпринимателями и предприятиями без образования юридического лица, предлагая им выгодные условия лизинга.

Структура клиентской базы ЗАО «БалтИнвест»

Применение скоринговой оценки позволяет максимально сократить срок рассмотрения документов.

Для отдельных сегментов рынка разрабатываются специальные предложения (в настоящее время действует 6 программ).

До 95% лизингополучателей обращается в лизинговую компанию по совету поставщиков техники и лишь 5% по рекламному продвижению компании.

«БалтИнвест» демонстрирует высокие темпы роста портфеля договоров. За 2007 год прирост количества заключенных договоров лизинга составил свыше 30% по отношению к 2010 г. и свыше 280% по отношению к 2009 г.

За последние 3 года было заключено более 1450 договоров (из них - 720 только в 2007 г.).

Объем проинвестированных средств за 2007 г. cоставил более 50 млн. долл.

Общий объем проинвестированных средств компанией с начала ее деятельности - более 110 млн. долл.

Количество переданной за эти годы в пользование лизингополучателям техники составляет свыше 3000 единиц легкового автотранспорта, грузовой, строительной и специализированной техники.

Объемы бизнеса Компании постоянно увеличиваются, что говорит о доверии клиентов к ЗАО «БалтИнвест» и высокой оценке качества предоставляемых услуг. Свидетельство этому - большое количество повторных обращений клиентов.

С момента начала работы компания выстраивает прочные долговременные партнёрские отношения с поставщиками автомобильной техники, что позволяет гарантировать клиентам одни из самых лучших условий на рынке.

К концу 2007 г. компания подошла с чёткой позицией узкой специализации на сегменте лизинга автотранспорта с целевым сегментом - малый и средний бизнес и ориентации на поставщиков техники.

Компания ставит перед собой следующие задачи на 2012 г.:

Доля рынка к 2012 году - не менее 5%

Вхождение в ТОП-5 автолизинговых компаний России

Объем проинвестированных средств в 2012 г. - 10 млрд. 750 млн. руб. (рост в 8 раз за 5 лет)

Валовый Доход - 1 млрд. 730 млн. руб.

Региональная сеть - 36 филиалов

ЛИЗИНГ+Fleet Managment +Аренда

Численность персонала - 390 человек

Бизнес-процессы на уровне мировых стандартов

Для достижения поставленных целей принято решение провести ребрендинг компании, с цель построения сильного конкурентного бренда и повышение нематериальной стоимости компании.

3.2 Анализ конкурентной позиции и окружения

В настоящее время рейтинги лизинговых компаний составляют и публикуют несколько авторитетных организаций: рейтинговое Агентство «Эксперт РА», журнал «Финанс» и российская ассоциация лизинговых компаний «Рослизинг».

Согласно рейтингу журнала «ФИНАНС», компания ЗАО «БалтИнвест» среди 112 лизинговых компаний заняла:

в 2009 году - 64 место (среди 121 лизинговой компании);

в 2010 году - 47 место (среди 101 лизинговой компании);

в 2007 году - 44 место (среди 115 лизинговых компаний) // .

По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», позиция компании ЗАО «БалтИнвест» по итогам:

- 2010 г. - 58 место в TOP-100 российских лизинговых компаний России;

- 2007 г. - 58 место в ТОР - 170 российских лизингодателей.

По итогам 2007 г. компания ЗАО «БалтИнвест» вошла в TOP-20 российских лизингодателей, заняв:

- 16 место в сегменте лизинга легковых автомобилей (12 место в 2010 г.);

- 19 место в сегмента лизинга грузового автотранспорта и спецтехники (14 место-2010 г.).

По данным Российской ассоциации лизинговых компаний компания ЗАО «БалтИнвест» по итогам 2010 г. заняла в рейтинге европейских лизинговых компаний следующие позиции:

- по объему нового бизнеса в Европе в 2010 г. - 117 место;

- по объему новых сделок с автотранспортом в Европе в 2010 г. - 84 место;

- по объему новых сделок с пассажирским автотранспортом в Европе в 2010 г. - 87 место;

- по объему новых сделок с грузовым автотранспортом в Европе в 2010 г. - 68 место.

Доля рынка «БалтИнвест» в сегменте лизинга грузового автотранспорта в 2007 г. - 1,83% (рис. 3.5.).

С апреля 2007 г. по мере необходимости ведётся мониторинг рынка конкурентов.

Цель мониторинга: предоставление информации о состоянии конкурентной среды «БалтИнвест» - составе предприятий - конкурентов, условий предоставления услуги лизинга, существующие программы лизинга.

Рассматриваемые компании выбраны на основе рейтингов, проводимых рейтинговым агентством «Эксперт Ра».

Для проведения мониторинга выбираются основные параметры: вид предмета лизинга, наименование продукта, валюта, срок лизинга, авансовый платёж, минимальная сумма сделки, максимальная сумма сделки, удорожание, выкупная стоимость, срок рассмотрения заявки, возможность досрочного закрытия, возможность перехода на другую программу, тип платежей, тип клиента, дополнительные услуги. На основе выбранных параметров и количества компаний - конкурентов проводиться мониторинг рынка за тот или иной месяц.

Мониторинг проводится с использованием следующих методов: кабинетных исследований, имитации покупки.

Последний мониторинг рынка конкурентов был проведён в марте 2008 г. Было исследовано 16 компаний - конкурентов: Европлан, Каркаде, ЛК Уралсиб, Глобус-лизинг, Номос-лизинг, Элемент Лизинг, ФБ-лизинг, Интерлизинг, Стоун XXI, Райффайзен-лизинг, РГ Лизинг, Скания лизинг, КамАЗ, Лизингпромхолд, Лизинг Максимум, Москоммерц лизинг.

Мониторинг проводился по следующим параметрам:

· вид предмета лизинга;

· валюта;

· размер аванса;

· минимальная и максимальная сумма сделки;

· наименование продукта;

· срок лизинга;

· удорожание;

· срок рассмотрения заявки.

Предмет лизинга. Большинство компаний выборки (82%) в качестве предмета лизинга рассматривают как автотранспорт, так и оборудование, а некоторые еще и недвижимость (рис. 3.5.). Узкая специализация АМЛ (наряду с остальными 18%) позволяет позиционировать АМЛ как профессионала в лизинге автотранспорта

Распределение конкурентов по предметам лизинга

Программы лизинга. Большинство рассматриваемых в данном исследовании компаний (47%) строят свою программную политику, отталкиваясь от предмета лизинга. Однако все эти компании в качестве предмета лизинга рассматривают как автотранспорт, так и оборудование, а некоторые еще и недвижимость. По пути построения программ по видам лизинга следует всего 12% компаний. 41% (в том числе АМЛ и все компании, специализирующиеся только на автотранспорте) предпочитают давать программам индивидуальные названия. С точки зрения клиента наиболее привлекательны по названию программы компании «Каркаде» («Лизинг по вашим правилам», «Партнер-лизинг»).

Валюта договоров лизинга. Большинство компаний выборки (44%) если судить по открытым источникам работают с тремя видами валюты: рубли, доллары и евро. Выбор валюты зависит от желания клиента или валюты приобретаемой техники.

Однако в реальности ситуация сильно отличается от декларируемой и валюта договора может быть только одна.

Срок договора лизинга. Срок договора лизинга варьируется в зависимости от финансового состояния лизингополучателя и от срока амортизации предмета лизинга. У некоторых компаний существуют специальные программы по определенному виду техники с увеличенным сроком договора. 38% компаний (большинство по изучаемой выборке) работают в рамках 4-хлетних программ.

Авансовый платёж. Рост стоимости привлечения денежных привел к стабилизации авансового платежа на уровне 15-20%. Несмотря на заявленные снижения сумм, по некоторым программам (грузовая и б/у-техника) реально наблюдается повышение аванса до 20-30%.

Минимальная сумма сделки. 88% опрошенных компаний работают примерно в одинаковых параметрах (8 компаний - от 1 машины, 2 - от 5 тыс., 5 - от 10 тыс.) (рис. 2.17.). По сравнению с августом 2007 г. некоторые компании ввели снижение минимальной суммы по экспресс-программам.

Максимальная сумма сделки. 53% исследуемых компаний не декларируют в открытых источниках верхний предел сделки. 47% (в том числе АМЛ), большинство из которых работают в более узком сегменте, ограничения имеют.

Удорожание в год (%). По сравнению с августом 2007 г. заметно некоторое снижение процента удорожания, особенно по легковой технике. Однако финансовый кризис не позволил снизить данный процент в реальности и на сегодняшний день снижение можно назвать просто рекламным ходом: декларируемый процент удорожания в открытых источниках не соответствует реально получаемому лизингополучателем. Имитация покупки по единым параметрам показала примерно одинаковый процент по всем опрашиваемым компаниям (от 8-12%), а по б/у и грузовой технике наблюдается рост процента удорожания.

Срок рассмотрения заявки. 47% рассматриваемых компаний декларируют срок рассмотрения заявки 2-5 дней. 18% - 1 день. Однако в реальности при имитации покупки данные исследуемые лизинговые компании не укладываются в декларируемый срок. Реальный срок рассмотрения заявки составляет до 3 дней.

Выводы: все условия работы «БалтИнвест» с клиентом в сегменте лизинга автотранспорта находятся в среднестатистическом интервале по всем интересующим клиента параметрам. Специализация на рынке лизинга автотранспорта является одним их главных преимуществ компании, так как за годы работы в этом сегменте компания сформировала базу партнёров-поставщиков, банков, страховых компаний.

Следует отметить, что компания обладает рядом конкурентных преимуществ, не вошедших в параметры проведённого мониторинга: гибкость договора лизинга (50% сделок имеют индивидуальные графики платежей с учётом особенностей бизнеса); наличие дополнительных услуг (страхование, отсрочка по погашению основного долга на момент поставки, выкуп автомобиля в конце срока лизинга, прохождение техосмотра, подмена автомобиля…).

3.3 Выбор конкурентной стратегии на 2011-2012 годы

Для решения стратегических задач, стоящих перед компанией на 2012 г., реализации стратегии притягивания инвестиций из внешней среды, построение системы по работе с внутренней информацией, которой достаточно много, используется она в основном для определения финансовых показателей, реализации по максимуму всех функций маркетинга, первостепенно необходимо выделить маркетинг в отдельное подразделение компании.

Высокий статус руководителя службы маркетинга, позволяет службе активно воздействовать на всю деятельность предприятия: как на внутренние процессы, так и на процессы, связанные с внешней средой. Теперь не отдел продаж ставит задачи перед отделом маркетинга, а отдел маркетинга, исходя из анализа соответствующей информации о рынке, ставит задачи перед отделом продаж.

Когда подразделение маркетинга находится в непосредственном подчинении Генерального директора, существует возможность расширения функций отдела и развёртывания стратегической функции маркетинга.

Функции отдела:

- анализ внутренней и внешней среды предприятия;

- анализ конкурентов;

- анализ потребителей: потенциальных и ставших лизингополучателями клиентов (анализ удовлетворённости);

- сегментирование рынка и позиционирование товара;

- ценообразование (расчёт программ лизинга);

- формирование линейки программных продуктов;

- формулирование требований к качеству обслуживания клиентов, работы с предприятиями-партнёрами;

- продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия.

Для полной реализации этих функций необходимо расширение отдела см. табл. 3.1.

Таблица 3.1. Расчёт суммарного фонда рабочего времени сотрудников отдела маркетинга и рекламы

Работы	Время (ср.)	Повтор	Время (год.)
Аналитическая функция маркетинга
Анализ внешней среды предприятия	5 ч.	12	60
Анализ клиентской базы	24 ч.	6	144
Создание портрета имеющихся и потенциальных потребителей	80 ч.	4	320
Исследование и анализ требований целевой аудитории к продукту	40 ч.	6	240
Проведение мониторинга рынка конкурентов	80 ч.	4	320
Программно-ценовой анализ конкурентов	64 ч.	4	256
Отслеживание позиций компании и позиций конкурентов на рынке	20 мин.	4	1, 3
Функция управления, коммуникаций и контроля
Составление годового плана маркетинга	40 ч.	1	40
Составление ежеквартальных отчётов по маркетинговым коммуникациям	40 ч.	4	160
Аудит удовлетворенности лизингополучателей сервисом и услугами компании	24 ч.	12	288
Анализ размещения рекламы и выявление оптимальных каналов размещения	24 ч.	12	288
Разработка годового медиаплана компании	80 ч.	1	80
Создание плана участия в выставках	24 ч.	1	24
Анализ эффективности рекламных кампании и акций (как конкурентов, так и нашей компании)	24 ч.	8	192
Разработка специальных PR-проектов	20 ч.	6	120
Отслеживание информационной деятельности конкурентов	2 ч.	250	500
Создание корпоративного издания	80 ч.	1	80
Создание внутреннего сайта	80 ч.	1	80
Подготовка мероприятий (рекламные акции, выставки, фуршеты…)	10 ч.	8	80
Производственная функция маркетинга
Разработка новых программ лизинга	80 ч.	6	480
Разработке стратегии продвижения продукта на рынок	80 ч.	1	80
Управление жизненным циклом программ лизинга	3 ч.	15	45
Сбытовая функция маркетинга
Разработка мотивационных программ для клиентов	80 ч.	4	320
Разработка мотивационных программ для партнеров (поставщики, банки, страх. компании)	80 ч.	8	640
Формирование и заказ сувенирной продукции	24 ч.	3	72
Формирование и заказ рекламной продукции: буклеты, стойки, промосувениры	24 ч.	10	240
Работа с дизайнером по изготовлению буклетов, брошюр	16 ч.	7	112
Написание статей, пресс-релизов, новостей	5 ч.	150	750
Написание текстов для буклетов	5 ч.	10	50
Подготовка модулей в прессу	3 ч.	12	36
Общение со СМИ	20 мин.	200	66
Регистрация и приём заявок на рекламную продукцию, заполнение базы	15 мин.	80	20
Оперативное информирование клиентов и партнеров об изменениях в продуктовой линейке	30 мин.	6	1,2
Поддержание сайтов компании: обновление инфо, общение с организацией поддерживающей сайт	5 ч	150	750
Общение с партнёрами по созданию совместных рекламных материалов	2 ч.	80	160
Общие вопросы
Написание договоров	5 ч.	50	250
Отслеживание и обзвон по предоставлению закрывающих документов	1 ч.	12	12
Текущая работа: ответы на письма и запросы, тел. разговоры	4 ч.	250	1000
Фонд рабочего времени			8357,5

Норма рабочего времени на 1 человека в 2008 г. составляет - 1993 ч.

Следовательно, для выполнения всех указанных выше работ, при расширении функций отдела маркетинга, службе маркетинга необходим ещё 1 сотрудник (8357,5/1993=4,19).

В обязанности нового сотрудника должны входить следующие функции.

· Рынок:

- Сбор, анализ и систематизация информации по рынку

- Отслеживание позиций компании и позиций конкурентов на рынке

- Программно-ценовой анализ конкурентов.

- Анализ эффективности рекламных кампании и акций (как конкурентов, так и «БалтИнвест»)

· Продукт:

- Разработка новых продуктов.

- Исследование и анализ требований целевой аудитории к продукту

- Выявление неудовлетворительных параметров продукта.

- Участие в разработке стратегии продвижения продукта на рынок и в разработке маркетинговой политики.

- Разработка перспективных каналов продвижения продукта

- Разработка и организация мероприятий по продвижению продукта

· Клиент:

- Анализ клиентской базы

- Разработка мотивационных программ для клиентов.

- Анализ качества обслуживания клиентов.

- Работа с партнерами:

- Разработка мотивационных программ для партнеров.

- Разработка маркетинговых мероприятий совместно с партнерами.

Кандидат должен удовлетворять следующим требованиям:

· Высшее экономическое образование по специализации «маркетинг».

· ПК - уверенный пользователь.

· Отличное знание теории и практики маркетинга, знание общих методов статистического и экономико-математического анализа, опыт в организации и проведении комплексных исследований рынков, ценообразовании, создании новых продуктов.

· Навыки обработки, структурирования и изложения информации.

· Опыт работы не менее 1.5 лет в маркетинге, предпочтительно в банковской сфере, либо сфере лизинга и страхования.

· Активная жизненная позиция; гибкое аналитическое мышление; внимательность, ответственность, умение работать над несколькими задачами одновременно; самостоятельность, инициативность, желание работать на результат.

Должность должна называться «менеджер по маркетингу», так как он будет развивать комплекс маркетинга, разработанные им проекты будут во многом определять работу отдела.

На данном этапе развития компании и для достижения поставленных задач наиболее целесообразным и эффективным будет сохранение регионально-функциональной структуры управления службой маркетинга (рис. 3.2.), так как:

1. существует 6 программных продуктов, которые продвигаются во всех регионах присутствия;

2. для внедрения стратегических функций маркетинга необходимы простота управления и однозначность описания состава обязанностей каждого сотрудника;

3. концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов будет во многом способствовать достижению компании поставленных задач;

4. отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы, конкуренция между отдельными функциональными участками будут решаться за счёт построение прочных горизонтальных (проектных) связей.

Например, построение проектной группы для разработки программ лизинга.

Так как разработка лизинговых программ сложная расчётная процедура, то для её реализации удобнее и эффективнее всего использовать принципы матричной организационной структуры: формирование временной команды специалистов для работы по данному направлению. Перед командой ставится чёткая цель или сформулированная система задач. Назначается управляющий программой (менеджер проекта) со всей полнотой прав и обязанностей в рамках программы и заданной системой взаимоотношений с руководством компании и другими подразделениями. Такая организация решения поставленной задачи имеет более низкую относительную стоимость, которая достигается за счёт жесткого целевого характера функционирования программы.

В проектную группу должны входить: финансовый менеджер, менеджер по маркетингу, менеджер по рекламе, менеджер по продажам.

Управляющим проекта является руководитель отдела маркетинга.

Далее предложенные программные продукты проходят утверждение у Генерального директора и Финансового директора.

Расчёт затрат на внедрение предложенных мер

1. Выделение маркетинга в отдельное подразделение предприятия

Повышение в должности начальника отдела маркетинга и рекламы до заместителя генерального директора по маркетингу и рекламе:

1) Рост заработной платы на 20 000 руб. в месяц

2) Обучение руководителя отдела маркетинга и рекламы - с начала 2008 г. прохождение программы МВА по специализации маркетинг, 2 года, вечерняя форма обучения - 262 500 руб.

2. Наём дополнительного сотрудника в отдел маркетинга и рекламы на должность менеджера по маркетингу:

1) Заработная плата в месяц - 37 000 руб.

2) Обучение в течение 4-х дней - 6727 руб.

3) Поиск кандидата: размещение объявлений на сайте компании, на специализированных сайтах www.rabota.ru, www.hh.ru - 20160 руб.

4) Организация рабочего места:

1. Стол - 4000 руб.

2. Кресло офисное - 2275 руб.

3. Телефон - 300 руб.

4. Амортизация компьютера - 25 000/3=8 333 руб.

5. Канцтовары - 600 руб.

С января 2010 г. в лизинговой компании ведётся внедрение системы SAP R/3, которая во многом способствует работе предприятия. Система SAP R/3 состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени. На данный момент в компании внедрены и активно используются следующие модули: финансы, управление персоналом, контроллинг и управление проектами.

Модуль «финансы» предназначен для организации основной бухгалтерской отчетности, отчетности по дебиторам, кредиторам и вспомогательной бухгалтерии. Он включает в себя: главную книгу, бухгалтерию дебиторов, бухгалтерию кредиторов, финансовое управление, специальный регистр, консолидацию и информационную систему учета и отчетности.

Модуль «управление персоналом». Полностью интегрированная система для планирования и управления работой персонала. Ключевые элементы: администрирование персонала, расчет зарплаты, управление временными данными, расчет командировочных расходов, льготы, набор новых сотрудников, планирование и повышение квалификации персонала, использование рабочей силы, управление семинарами, организационный менеджмент, информационная система персонала.

Модуль «контроллинг» обеспечивает учет затрат и прибыли предприятия и включает в себя: Учет затрат по местам их возникновения (центры затрат), Учет затрат по заказам, Учет затрат по проектам, Калькуляцию затрат, Контроль прибыльности (результатов), Контроль мест возникновения прибыли (центров прибыли), Учет выработки, Контроллинг деятельности предприятия.

Прикладной модуль «управление проектами» поддерживает планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности. Ключевые элементы прикладного модуля: контроль финансовых средств и ресурсов, контроль качества, управление временными данными, информационная система управления проектами, общие модули.

Обобщив, изложенную выше информацию можно сделать вывод о том, что модулей по работе с клиентами и поставщиками, банками, которые бы позволили ответить на многие вопросы маркетинга, нет, есть общая база, которая забивается менеджером по продажам на начальном этапе работы с клиентом и бухгалтерией при регистрации работе с финансовым модулем.

Для решения выявленной проблемы необходимо внедрение модулей по работе с контрагентами, что во многом будет способствовать достижению поставленных целей, повысит клиентоориентированность компании, качество работы, а в целом будет способствовать росту стоимости бренда и следованию концепции привлечения внешнего инвестирования.

Сustomer relationship management (CRM) - инструмент управления продажами, концепция управления взаимоотношениями с клиентами, позволяющая формировать высокую лояльность путем, во-первых, предложения специального расширенного пакета лизинговых услуг, соответствующего конкретным потребностям клиентов, и, во-вторых, стремлением предотвращать появление или оперативно решать возникающие проблемы.

CRM - прежде всего база данных с информацией о клиентах и, в целом, всех контрагентов. Эту информацию можно разделить на составляющие:

- название компании;

- рубрицированные свойства компании (отрасль, регион и т.д.);

- контактные лица;

- хронологическая история взаимоотношений с этой компанией;

- всевозможная дополнительная информация.

Эти сведения о компаниях находятся в локальной сети (к ним имеют доступ многие сотрудники) и обязательно распределены между ответственными лицами. Таким образом, каждый менеджер работает со своими компаниями, видит (если имеет соответствующие права), кто работает с другими, а руководство имеет доступ ко всей информации и может анализировать взаимоотношения с клиентами и управлять ими.

Для удобства работы с информацией организуется много специальных возможностей:

- различные виды поиска, экспорт данных о компаниях и персонах;

- групповые и индивидуальные планировщики, календари;
- конструкторы отчетов для решения управленческих задач.

CRM-системы являются наиболее эффективным способом организации групповой работы с клиентской информацией.

Кроме указанного выше, СRM-система может быть использована для ввода, хранения и анализа информации об отгрузках товаров, оказании услуг, поступлении денег, выполнении заказов и проектов и других задач. Эта информация может вводиться вручную или импортироваться из других информационных систем автоматически.

Система способна формировать следующие преимущества:

- увеличение объема продаж.

Средний показатель - 10% прироста продаж в год на одного менеджера в течение первых трех лет после внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж, которая позволяет проводить больше времени у клиента и проводить его более эффективно, а также с более эффективной системой контроля;

- увеличение процента выигранных сделок.

Средний показатель - 5% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение процента выигранных сделок связано с тем, что с помощью системы (например, с помощью стандартной процедуры квалификации клиента) можно отсеивать нежелательные сделки на более ранних этапах продаж;

- увеличение маржи.

Средний показатель - 1-3% на сделку в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение маржи связано с лучшим пониманием потребностей клиента, более высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и, как следствие, меньшей необходимостью в дополнительных скидках;

- повышение удовлетворенности клиентов.

Средний показатель - 3% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Повышение удовлетворенности происходит в связи с тем, что клиенты считают компанию ориентированной на решение их специфических проблем и видят ее более внимательной к их потребностям;

- снижение административных издержек на продажи и маркетинг.

Средний показатель - снижение на 10% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Во-первых, к снижению издержек приводит автоматизация рутинных процессов. Во-вторых, система позволяет более точно определить целевые сегменты клиентов, понять их потребности и персонализировать продукты и услуги для этих сегментов. При этом не нужно распространять информацию обо всех имеющихся услугах всем клиентам.

Во многом система Terrasoft CRM 3.x X25 будет способствовать управлению маркетингом на предприятии (проводить нацеленные маркетинговые кампании, измерять эффективность воздействий и уровень удовлетворенности клиентов):

Предложенная к внедрению система будет интегрирована с SAP R/3.

Расчёт затрат на внедрение Terrasoft CRM 3.x X25

Покупка 100 лицензий на использование программного продукта

Цена одной лицензии: 18 000 руб.

Итого: 18 000 * 100 = 1 800 000 руб.

Покупка руководства по внедрению Terrasoft CRM - 8 000 руб.

Расширенный пакет технической поддержки предоставляется компании бесплатно (так как количество приобретённых лицензий составляет больше 5).

Старт проекта планируется на начало 2009 г.

Годовой прирост валовой прибыли при внедрении предложенных мер

1. В таблице 3.2. представлены показатели выручки по годам с 2009 г.

Таблица 3.2. Выручка компании по годам

Год	2008	2009	2010	2011 (план)
Выручка (млн. руб.)	250,85	360,21	530,83	1358,3

2. Количество менеджеров по продажам на 01.06.2008 г. в 14 регионах присутствия составляет 55 человек. На конец 2008 г. их количество планируется равным - 60 человек.

3. Таким образом, выручка на одного менеджера на конец 2008 г. составит: 1358,3 млн. руб./60 чел. = 22,64 млн. руб.

4. По прогнозным данным специалистов компании Terrasoft, активная работа с программой Terrasoft CRM 3.x X25 способна увеличить объём продаж на 10% в год на одного менеджера по продажам. Так как компания работает в 14 городах РФ, то первый год внедрения системы увеличит объём продаж на 5%.

Следовательно, на конец 2009 г. выручка на одного менеджера по продажам лизинговых услуг составит: 22,64 млн. руб. * (1+0,05) = 24 млн. руб. Суммарная выручка компании на конец 2009 г. составит: 24 млн. руб. *60 чел. = 1440 млн. руб.