Операционный и стратегический маркетинг: содержание и планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу «Маркетинг»

На тему: «Операционный и стратегический маркетинг: содержание и планирование»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАЦИОННОГО И СТРАТИГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

1.1 Роль и задачи стратегического маркетинга

1.2 Операционный маркетинг

ГЛАВА 2. ОПЕРАЦИОННЫЙ И СТРАТИГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ В ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

2.1 Анализ деятельности компании ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

2.2 Маркетинговый анализ объекта исследования

2.3 Цели и стратегическое проектирование маркетинга на ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

2.4 Тактические шаги по реализации плана маркетинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике, когда предложение превышает спрос, постоянно идет конкурентная борьба среди производителей за существующие рынки сбыта. Крупные компании могут вкладывать средства в создание новых рынков, однако наиболее привлекательными для большинства фирм остаются существующие рынки с устоявшимися приоритетами потребления и правилами обслуживания клиентов.

Для эффективной конкурентной борьбы предприятия используют маркетинг, как инструмент увеличения доли рынка и более полного удовлетворения потребностей населения предоставляемыми услугами. То есть, маркетинг является одним из наиболее важных элементов деятельности предприятия, которому должно уделяться достаточно внимания.

Существует множество различных направлений маркетинговой деятельности: маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, товарная политика, система формирования спроса и стимулирования сбыта, ценовая политика, сбытовая политика, рекламная деятельность и т.д. Таким образом, проблема управления стратегией маркетинга не является внутренней проблемой самого предприятия, от того насколько эффективно будет осуществляться такое управление, будет зависеть, насколько само предприятие сферы услуг удовлетворяет требованиям рынка. Задачи стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и при необходимости переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется ввиду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество «выхода» данной системы (при условии высокого качества ее «входа»), который одновременно является «входом» другой системы - потребителя. Целью курсовой работы является разработка маркетингового плана деятельности предприятия.

Задачи, которые следует решить для достижения поставленной цели:

- рассмотреть теоретические основы операционного и стратегического маркетинга;

- провести анализ деятельности компании ЗАО "ЯТК";

- провести маркетинговый анализ объекта исследования; - охарактеризовать цели и стратегическое проектирование маркетинга на предприятии;

- изучить тактические шаги по реализации плана маркетинга.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАЦИОННОГО И СТРАТИГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

1.1 Роль и задачи стратегического маркетинга

В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охватывать любые сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой - в сторону оперативного. Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы. Роль маркетинга в стратегическом планировании компании: - обеспечивает руководящие методологические принципы - маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей - предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы - помогает разрабатывать стратегию в рамках каждого отдельного подразделения компании. Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о способности компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование стратегическим маркетинговым планированием. Для большинства успешных современных компаний маркетинг является основополагающей идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение фирмы на рынке. В связи с этим, выделяют два основных прикладных аспекта маркетинговой деятельности фирмы: - аналитический (понимание рынков, всесторонний их анализ); - активный (проникновение на рынки, воздействие на них). Поэтому в условиях современной экономики для маркетинга компании уже недостаточно только опираться на одну из маркетинговых концепций, необходимо иметь четко выраженное разделение на два направления: стратегический и операционный маркетинг. Стратегический маркетинг - маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. Операционный маркетинг - активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста. В рамках стратегического маркетинга: -уточняется миссия фирмы, -определяются цели, -разрабатываются стратегии развития, - обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании. Так же процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий - определение задач предприятия: -определение стратегических хозяйственных единиц -установление целей маркетинга - комплексный анализ ситуации (анализ окружающей среды маркетинга - анализ деятельности предприятия) -разработка стратегического плана маркетинга - реализация тактики маркетинга.

Для более полного представления следует подробнее рассмотреть задачи каждого этапа. Стратегическая хозяйственная единица - это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. Каждая стратегическая хозяйственная единица имеет следующие общие характеристики:

- Конкретный целевой рынок.

- Определенную ассортиментную группу продукции.

- Контроль над своими ресурсами.

- Собственную стратегию.

- Четко обозначенных конкурентов на рынке.

- Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

В качестве стратегической хозяйственной единицы можно рассматривать и самостоятельные юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения. Целью маркетинга каждой стратегической хозяйственной единицы должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов. Стратегическое управление является составной частью стратегического маркетинга и представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно является, по сути, основой для принятия всех управленческих решений. Основная сложность процесса планирования стратегии связана с процессом предварительного принятия решений, который напрямую зависит от структуры полномочий в организации. В процессе разработке стратегического плана следует учитывать такой элемент, как стратегическая хозяйственная единица , целью которых должна стать ориентация на потребителя.

1.2 Операционный маркетинг

Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана. Если маркетинговое планирование задается вопросами что и почему, то реализация задает вопросы кто, где, когда и как. Для реализации маркетинговых планов и стратегий требуется слаженная работа на всех уровнях реализации маркетинга. Успешная реализация маркетинговой стратегии зависит, во-первых, от программы действий, которая координирует работу всех исполнителей и всю деятельность в целом. Во-вторых, важную роль в реализации маркетинговой стратегии играет формальная организационная структура фирмы. Стратегическая и операционная части маркетинга взаимно дополняют друг друга: структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом.

Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных в деятельности компании, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг нацелен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из данного прогноза, операционный маркетинг устанавливает конкретные цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. После выбора общей маркетинговой стратегии компании необходимо детальное планирование маркетингового комплекса (4 Р) - совокупности поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос. Если в рамках стратегического маркетинга вырабатывается механизм контроля за реализацией стратегии, то операционный маркетинг осуществляет этот контроль.

Контроль маркетинга - процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

Целями оперативного контроля может быть, например, оценка достижения компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных годовым планом, определение прибыльности различных товаров, территорий, рынков и каналов сбыта.

Этапы оперативного контроля: - формулировка конкретных маркетинговых программ; - количественная оценка результатов выполнения задач на рынке и анализ причин любых отклонений реального исполнения от запланированного; - осуществление корректирующих действий для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением (при необходимости возможно изменение программ действий или пересмотр ранее сформулированных задач).

Процессы стратегического и операционного маркетингового планирования осуществляются непрерывно, имеют циклический характер, каждый из них включает пять основных этапов.

Процесс стратегического маркетинга начинается: 1. с аналитических процедур в отношении потребностей потенциальных и реальных покупателей; 2.макро-имикросегментации рынка организации; 3. анализа привлекательности выбранных сегментов рынка; 4.конкурентоспособности организации 5. выявление возможных стратегических альтернатив с целью принятия решения о выборе наиболее приемлемой маркетинговой стратегии . Процесс операционного маркетинга осуществляется в форме годового маркетингового планирования, основные этапы которого включают: 1.выбор целевого рынка, 2.составлениемаркетингового плана, 3.разработку маркетингового комплекса, 4.составление маркетингового бюджета 5. реализацию мероприятий в области организации и контроля за выполнением маркетингового плана.

Таблица 1. Две стороны «маркетинговой медали»

Обобщенные характеристики стратегического и операционного маркетинга представлены в таблице 2. Очевидно, что операционный и стратегический маркетинг должны быть скоординированы в едином процессе маркетингового планирования в организации. В то же время следует установить то, каким образом взаимосвязаны эти различные процессы внутри организации.

Таблица 2. Сравнительная характеристика операционного и стратегического маркетинга.

Операционный маркетинг	Стратегический маркетинг
Ориентация на действия	Ориентация на анализ
Существующие возможности	Новые возможности
Переменные, не связанные с продуктом	Переменные, связанные с рынком продукта
Стабильная среда	Динамичная среда
Реактивное поведение	Упреждающее поведение
Повседневный менеджмент	Долгосрочный менеджмент
Отдел маркетинга	Межфункциональная координация

В маркетинговом планировании различают стратегию и тактику, или долгосрочное и краткосрочное планирование. Из-за непонимания разницы между ними возникает путаница. Стратегический план охватывает период от трех до пяти лет со следующего фискального года, в то время как тактический план - год и меньше. В последнем более детально расписаны мероприятия и бюджет, но, как и стратегический, он состоит из целей и способов их достижения. Разработка стратегического маркетингового плана всегда предшествует тактическому. Таким образом, с точки зрения функционирования как системы, стратегический маркетинг есть процесс непрерывного и систематического анализа потребностей реальных и потенциальных заказчиков, который осуществляется на трех уровнях организации (корпоративном, бизнес единицы и продуктовой линии (марки) и представляет собой неразрывное единство и взаимодействие подсистем стратегического и тактического маркетингового планирования. Подводя итог, можно сделать вывод, что стратегический маркетинг представляет собой органичное единство двух составляющих - системы и процесса. Система определяет иерархическую структуру, характеризующую единство трех организационных уровней, и границы области функционирования стратегического маркетинга в современной организации. Процесс стратегического маркетинга отражает его динамическую сторону в виде последовательности этапов, а также порядок взаимодействия подсистем стратегического и текущего маркетинга. Операционный маркетинг - это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации. Основная цель операционного маркетинга генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга - решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей, и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества.

Операционный маркетинг - наиболее драматичный и наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом ввиду важной роли, которую играет деятельность по рекламе и продвижению товаров. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга не бывает. Каким мощным ни был бы план операционного маркетинга, он не может создать спрос там, где отсутствует потребность, и не может сохранить направление деятельности, обреченное на исчезновение. Следовательно, для обеспечения рентабельности операционный маркетинг должен базироваться на стратегическом мышлении, которое в свою очередь опирается на потребности рынка и его ожидаемую эволюцию. Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам. Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения.

ГЛАВА 2. ОПЕРАЦИОННЫЙ И СТРАТИГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ В ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

2.1 Анализ деятельности компании ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

стратегический маркетинг рынок поведение

ЗАО «Ярцевская технологическая компания АМО ЗИЛ» - машиностроительное предприятие в г.Ярцево, Смоленской области, основано в 1999г. Предприятие находится по адресу: г.Ярцево, ул.2-я Машиностроительная, стр.9. Предприятие производит широкую номенклатуру поршневых колец, как на отечественные автомобили, так и на импортные. Продукция предприятия отвечает международным стандартам, сертифицирована на соответствие стандарту ISO. Предприятие активно развивает производство, ассортимент выпускаемой продукции за счет номенклатуры, которая по качественным характеристикам соответствует лучшим мировым аналогам. В период с 2008 по 2012 годы на предприятии была проведена модернизация - построены новые цеха, закуплено новое оборудование. Сегодня «ЯТК АМО ЗИЛ» - современное производство, выпускающее поршневые кольца.

На предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Начальники высшего уровня предоставляют рекомендации от функциональных руководителей, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Предприятие возглавляет генеральный директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.

Генеральному директору подчинены все нижестоящие руководители. Все руководители отчитываются за проделанную работу генеральному директору. Все решения и приказы отдает непосредственно генеральный директор. Организационная структура предприятия является удобной, компактной, но не рациональной - допускается дублирование функций, предусматривается дополнительный контроль в лице генерального директора и его заместителей.

Проведем анализ деятельности предприятия.

Таблица 3. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Основные показатели	2012	2013	Отклонения	Темп роста
Реализовано продукции, т.
- поршневые кольца	7 241	8803	1 562	121,5
- поршневые пальцы	957	995	38	103,9
Себестоимость реализованной продукции, тыс.р.	20784	34984	14200	168,32
Товарная продукция, тыс.р.	12002	13566	1564	113
Себестоимость товарной продукции, тыс.р.	11692	12516	824	107
Среднесписочная численность, чел.	450	450	0	100
Сумма материальных затрат, тыс.р.	10 712	20 972	10260	195,8
Затраты на 1 руб. товарной продукции	98,06	91,62	-6,44	93,4
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	95,82	96,23	0,41	101
Производительность труда, тыс.р.	77,68	159,45	81,77	205,2
Прибыль от реализации, тыс.р.	869	1049	180	120,7
Балансовая прибыль, тыс.р.	7 686	16 140	8454	209,9
Рентабельность продаж, %	4,37	8,3	3,93	189,9

Из таблицы видно, что на рост реализации поршневых колец и пальцев с 2012 г. по 2013 г. на 1562 т. повлияло значительное увеличение количества новых потребителей и потребности в данной продукции. За отчетный период предприятие обновило ассортимент с учетом потребительского спроса. Реализация продукции увязана со спросом и изменяется в соответствии с заказами торгующих организаций. Заявки предприятия выполняются полностью. Прибыль является важнейшим показателем деятельности предприятия, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности. Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.

Прибыль отчетного периода по предприятию составила 1049 тыс. р, что на 180 тыс. р. больше соответствующего периода 2012 г.

Таблица 4. Динамика прибыли предприятия.

Затраты на рубль реализованной продукции - один из важнейших показателей эффективности производства. Затраты на рубль реализованной продукции в 2013г. составили 96,23 коп., что на 4,1 коп. выше уровня 2012 г. Затраты на производство на предприятии меньше рубля, т.е. предприятие окупает затраты и работает с прибылью.

Рассмотрим финансовое положение предприятия за последних два год.

Таблица 5. Исходные данные для анализа финансового состояния, тыс. р.

Статья	На 01.01.12	На 01.01.13
АКТИВ
1. Оборотные активы
2.Денежные средства и их эквиваленты	117,755	63,102
3. Расчеты с дебиторами	0,298	61,371
1.Запасы и прочие оборотные активы	-	-
2. Итого по разделу 1	118,053	124,473
3.2. Внеоборотные активы:
4. Основные средства	31,792	30,067
5. Прочие внеоборотные активы	-	-
6. Итого по разделу 2	31,792	30,067
7. Всего активов	1095,502	1374,536
ПАССИВ
8.1.Привлеченный капитал
9. Краткосрочные пассивы	721,769	857,160
10. Долгосрочные пассивы	-	-
11. Итого по разделу 1	721,769	857,160
Собственный капитал
Уставной капитал	55,970	55,970
Фонды и резервы	-	-
Итого по разделу 2	55,970	55,970
Всего источников	1095,502	1374,536

Данная таблица является основой для расчета ряда аналитических показателей - коэффициентов ликвидности и платежеспособности. Основными коэффициентами ликвидности являются: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности:

Экономическую результативность управленческой деятельности предприятия показывает коэффициент К_ЭР, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год З_ПР:

К_ЭР²⁰⁰⁰ = Д / З_ПР = 10 303 / 326 = 31,6

К_ЭР²⁰⁰¹ = Д / З_ПР = 15 839/ 402 = 39,4

Коэффициенты К_ЭР²⁰⁰⁰ и К_ЭР²⁰⁰¹ >1, это означает то, что предприятие работает с прибылью, и имеются возможности для расширения производственной и коммерческой деятельности. Соотношение численности аппарата управления Ч_ВУ к численности промышленного, производственного, коммерческого персонала Ч_ППК показывает коэффициент К_Э:

К_Э = Ч_ВУ / Ч_ППК = 35/415 = 8,4

Показатель данного коэффициента остается неизменным в течение последних двух лет, что говорит о стабильности численности персонала предприятия ЗАО"ЯТК АМО ЗИЛ" и об отсутствии текучести кадров.

2.2 Маркетинговый анализ объекта исследования

Проблема качества и конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, поскольку успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной любой стране, практически любого потребителя. Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

Главными конкурентами по выпуску поршневых колец и поршневых пальцев являются китайские компании. Если товар аналогичен товарам основного конкурента, он назначает цену близкую к цене товара того конкурента. В противном случае предприятие может потерять сбыт. Если товар ниже по качеству, предприятие не сможет запросить на него цену такую же, как и у конкурентов. Запросить больше, чем конкурент, предприятие может тогда, когда его товар выше по качеству. Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя, и естественно гарантируют удовлетворение данной потребности.

Анализ сбытовой сети - это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Построение сбытовой сети - важное решение руководства предприятия, определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли. Но сегодня от сбытовой сети зависит степень контроля предприятия над доведением своей продукции до конечного потребителя, а значит и эффективность оборотной связи между производителем и потребителем. Анализируя каналы распределения продукции можно сказать, что канал сбыта идет не только от изготовителя к потребителю, но и охватывает также взаимодействие производителя с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Рассмотрим каналы распределения потребительских товаров. Здесь выделяю четыре канала.

Первый канал - это канал нулевого уровня.

Достоинством этого канала распределения является то, что на продаваемый товар не накладываются торговые наценки, транспортные затраты на доставку продукции минимальны. Основная часть всей продукции ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» осуществляется через магазины. Недостатками данного канала является потребность в необходимости широкой рекламы, на продукцию, производимую ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ»".

Вторым нестандартным каналом распределения является бартер на материалы, энергоресурсы. Его достоинство - это возможность оплаты, так как нет денежных средств.

Третий канал - торговая сеть Смоленской области, при этом реализуется 70 % продукции.

Четвертый канал - торговая сеть других городов, при этом реализуется 25 % продукции.

В настоящее время без системы маркетинговой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, производителю трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому немаловажную роль в деятельности предприятия играет отдел маркетинга.

Основная цель управления маркетинговой деятельности - обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления, в том числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка. Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение проблем предприятия и организацию планомерного, целесообразного функционирования всей производственной системы - это сложный циклический процесс.

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга на предприятии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

Основные задачи отдела маркетинга:

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

- исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

- ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

- исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

- подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

- выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж, сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

- разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

- организация рекламы при помощи СМИ;

- обеспечение наружной рекламы;

- организация участия предприятия в выставках;

- разработка предложений по формированию фирменного стиля.

2.3 Цели и стратегическое проектирование маркетинга на ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на развитие предприятия. Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 6.

Таблица 6. Возможности и угрозы развития предприятия

Факторы внешней макросреды	Возможности	Угрозы
1. Экономические	Удорожание товара конкурентов Появление новых поставщиков	Повышение цен на поршневые кольца Нестабильная экономическая ситуация в мире и как следствие снижение покупательной способности и спроса
2 .Политические	Программа по замене поршневых колец и ремонту автомобилей	Неблагоприятная политика органов государственного управления
3.Социальные	Увеличение списка клиентов	Нехватка персонала
4. Технологические	Появление новых технологий производства	Нехватка специалистов ИТР

Оценка конкурентных позиций. Результат представлен в таблице 7.

Таблица 7. Оценка конкурентных позиций.

Факторы, определяющие конкурентные позиции	Оценка
1. Услуги
Качество	4
Ассортимент услуг	5
Потребительские качества	3
Уникальность	4
Технико-экономические показатели	4
Гарантии	5
Надежность	4
Престиж фирмы	4
Сумма баллов по группе	38
2. Цена
Прейскурантная цена	5
Скидки с цены (наличие, размер, условия)	3
Срок платежа	4
Сумма баллов по группе	12
3. Система сбыта
Интенсивность сбыта	3
Степень охвата рынка	3
Сроки исполнения заказа	4
Система управления запасами	2
Сумма баллов по группе	12
4. Система продвижения
Реклама для конечных потребителей	2
Стимулирование сбыта среди конечных потребителей	2
Сумма баллов по группе	4
Общая сумма баллов	66

По результатам экспертной оценки сделаем вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов.

Таблица 8. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его основных конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
		А	Б
Сильные стороны (+)	ассортимент услуг; гарантии; сопутствующие услуги; цена	качество; гарантии; надежность; сопутствующие услуги; сроки платежа; интенсивность сбыта; охват рынка; реклама	ассортимент услуг; сроки исполнения
Слабые стороны (-)	управление запасами; реклама; стимулирование сбыта	цена	сопутствующие услуги

Таблица 9. Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
		А	Б
+	цена на услуги; ассортимент услуг; гарантии на работы;	надежность; сроки платежа; охват рынка; реклама	сроки исполнения
-	управление запасами;	реклама; цена	сопутствующие услуги

Из приведенного анализа следует, что в стратегии развития предприятия стоит обратить внимание на рекламу фирмы и услуг, а также на систематизацию учета при управлении запасами техники.

Определим уровень угрозы появления новых конкурентов. Приведем характеристику и значимости барьера входа в таблице 10.

Таблица 10. Оценка угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы-барьеры входа в отрасль
1	Лояльность заказчиков к предприятию (постоянство клиентов, сотрудничающих с какой-либо фирмой)
2	Потребность в прямых инвестициях (затраты на рекламу и технику)
3	Доступ к технологиям (отсутствие опыта использования технологий, квалифицированных кадров)
4	Преимущество по издержкам (более низкий уровень издержек и высокая скорость исполнения услуги)

Степень угрозы появления новых конкурентов на рынке не так высока.

Оценим степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию по таблице11.

Таблица 11. Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков
1	Наличие заменителей комплектующих (различные модели и марки производителей)
2	Возможность поставщиков диктовать свои цены и условия поставок
3	Значимость для поставщиков объемов закупок
4	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков (заключение новых договоров)

Степень давления со стороны поставщиков невелика.

Основные заказчики предприятия характеризуются следующими признаками:

1.Сфера обращения 2.Цель покупки (производство, личное) 3.Географическое размещение (местные, иногородние) 4.Частота заказов (постоянные клиенты) 5.Величина заказов (крупные и мелкие клиенты) 6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние)

Определим сегменты в таблице 12.

Таблица 12. Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента	Основные признаки сегмента	Удельный вес сегмента
Розничные (частные заказы)	Малые объемы заказов; большое количество клиентов;	0,4
Мелкооптовые (коллективные- распределительные заказы)	Фирмы и малые предприятия; среднее количество	0,3
Оптовые	Сложные заказы; малое количество	0,3

Проведем оценку рыночной силы покупателей по таблице 13.

Таблица 13. Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей
1	Наличие возможности смены поставщика (высокая степень стандартизации продукции, большой выбор товаров-заменителей
2	Издержки переключения на других поставщиков (заключение договоров)
3	Чувствительность заказчиков к уровню цен
4	Доступ заказчиков к информации о товарах
5	Лояльность к торговым маркам (постоянный контракт с одной фирмой)
6	Уровень спроса (объем заказов)
7	Чувствительность заказчиков к уровню качества товаров и обслуживания
8	Угроза прихода покупателей (новые клиенты)
9	Значимость суммарных закупочных затрат для покупателя

Таблица 14. Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции
1	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции
2	Угроза появления новых конкурентов
3	Угроза появления услуг-заменителей
4	Способность поставщиков диктовать свои условия
5	Способность покупателей диктовать свои условия

На рынке производства поршневых колец и поршневых пальцев общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2.9 балла).

Максимальное давление на рынок действует со стороны потенциального появления услуг-заменителей (интенсивность 4.1 балла).

Уровни давления со стороны покупателей и новых конкурентов не превосходят средней отметки. Минимальный уровень давление наблюдается со стороны поставщиков (интенсивность 1.9 балла). Интенсивность внутриотраслевой конкуренции значительно выше средней отметки, что свидетельствует о наличии борьбы предприятий за счет давления на конкурентов. Ключевые мероприятия, позволяющие сформулировать цель и стратегию маркетинга предприятия для достижения проектного конкурентного профиля:

1.Саморекламасредиклиентов 2.Отлаживание системы управления запасами 3.Внедрение скидок для постоянных клиентов 4. Дополнительное гарантийное обслуживание

2.4 Тактические шаги по реализации плана маркетинга

В соответствие с проведенным анализом можно выделить следующую цель:

1. Увеличить затраты на рекламу на 30% в течение полугода

2. В соответствии с ситуацией старого рынка и нового товара деловая активность направлена на развитие товара.

Для ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» подойдет стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар») предполагает минимальное расширение деятельности предприятия. В нашем случае производство продолжает реализовываться в пределах существующего рынка. Увеличение рыночной доли возможно за счет сокращения издержек и соответствующего изменения ценовой политики, активизации рекламы и стимулирование сбыта, расширение комплекса сопутствующих услуг.

3. Текущий ассортимент услуг направлен как на частные заказы, так и на коллективные. Для охвата большего сегмента рынка следует использовать стратегию расширения ассортимента, вводя новые виды услуг, а также стратегию наращивания «вниз» для обеспечения конкурентоспособности внутри какого-либо спектра услуг.

4. В соответствии с текущими целями маркетинга, конкурентной и товарной стратегией, цель предприятия - долгосрочная стабильность и доходность. Это определяет следующие ценовые стратегии: стратегию средних цен и стратегию скидок. Применение системы скидок для постоянных клиентов обеспечит наличие постоянных клиентов и стабильный денежный поток в течение долгого времени, а так же, при поддержании надлежащего качества услуг, положительную саморекламу среди потребителей. Данная совокупность ценовых стратегий согласуется с базовой, конкурентной и товарной стратегиями.

5. В соответствии со спецификой деятельности предприятия стратегия распределения - селективный сбыт. Так как, присутствует дифференциация групп клиентов и внимания концентрируется на наиболее доходной в данной момент группе (количество заказов их стоимость, а так же важность клиентов).

6. Цель коммуникации: информирование потребителей об услуге и ее свойствах, формирование потребности в услуге.

Целевая аудитория: покупатели и пользователи услуг предприятия, а также конкурирующих услуг, относительные не потребители.

Коммуникационные стратегии: рациональное рекламное объявление, так как услуга является высокотехнологичной и данная стратегия соответствует конкурентной стратегии широкой дифференциации. Также в ряде случаев можно прибегать и к сенсорной стратегии для демонстрации удобства и качества услуги. Для реализации этих коммуникационных стратегий будем использовать рекламные объявления, а так же мультимедиа презентации на телеэкранах и в Интернете. Составим план коммуникационных мероприятий.

Таблица 15. План коммуникационных мероприятий

Мероприятия	Планируемый период (т.р.)
	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв
1. Реклама
Реклама в СМИ	7	5	4	5
Участие в выставках		15
2. Стимуляция сбыта
Скидки постоянным покупателям	5	5	5	5
Дополнительное гарантийное обслуживание	10	9	8	8
Итого	22	34	17	18

Проведенный анализ деятельности предприятия и структуры рынка позволил достаточно точно определить направления совершенствования маркетинговой деятельности ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ": совершенствование организационной структуры, планирования, системы обеспечения кадрами, информационной системы предприятия. Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы- покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента вина за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

1. Расширение сбытовой команды.

2. Подготовка и обучение сбытового персонала.

3. Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие.

4. Изучение и анализ потенциальных рынков.

5. Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

6. Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

7. Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

8. Расширение сбытовой команды. Службу сбыта можно организовывать по-разному: по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы по территориям. Решения по территориям рекомендуется принимать в нескольких случаях: организация нового подразделения и освоение новой продукции.

9. Следующим шагов в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью может быть подготовка и обучение сбытового персонала, приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.

Таблица 16. Планируемые экономические показатели ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ».

Показатели	2013г.	После внедрения	Изменения
			Абсол.	Темп роста %
Товарооборот, тыс. рублей	9798	10328	530	104
Валовой доход, тыс. рублей	1612	3042	1430	102,16
Издержки реализации продукции, тыс. рублей	516	416	-100	69
Чистая прибыль, тыс. рублей	1049	2579	1530	219
Затраты на работу отдела маркетинга	60	10	-50	17
Издержки отдела маркетинга	24	6	-18	25
Прибыль на одного работника, тыс. рублей (прибыль/чел.)	64,5	141	+76,5	218,6
Рентабельность продаж, % (прибыль/выручку)	8,3	19,3	+11	210

По данным таблицы можно сделать следующие выводы: 1. Разработанные мероприятия позволяют повысить прибыль до 2579 тыс. рублей, что больше в 2,19 раз по сравнению с суммой прибыли в 2012 г. 2. Следовательно, повышается и рентабельность продаж в 2,1 раз. 3. Затраты на работы отдела снижаются на 81%.

Чтобы изучение и анализ спроса на товары были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса.

1. Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента. Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании - зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.

- Требования к качеству, внешнему виду

- Ценовые предпочтения

- Место приобретения

2. Одним из методов определения приоритетности изделия с точки зрения интересов покупателей является анкетирование, которое позволяет выяснить степень и мотивы предпочтения при выборе товара. Здесь можно применить следующие методы изучения спроса:

- Опрос посетителей на выставках: продажах и специализированных выставках, распродажах. Эффективен для опроса покупателей по новым моделям для определения приоритетов ассортиментной политики. Этот метод помимо изучения спроса способствует увеличению продаж. Выставке-продаже, распродаже предшествует мощная рекламная кампания, представляет новые модели для изучения спроса. Непосредственно на самом мероприятии проводится опрос посетителей.

2. Метод регистрации заявок, возвратов - эффективен для изучения спроса на модели в потоке, применяется для планирования ассортимента. Регистрируются неудовлетворенные заявки, анализируются движения товара по складу, выносятся предложения.

3. Метод пробных продаж - наиболее эффективный и объективный метод изучения спроса на новые модели.

Все эти методы дополняют друг друга и для всестороннего изучения спроса необходимо им постоянно пользоваться. Отделу маркетинга необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику. Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрено положение на рынке компании ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ», рассмотрены основные довлеющие силы со стороны конкурентов, клиентов и поставщиков. Выявлены сильные и слабые стороны структуры, намечены цели развития. Далее, определены стратегии перспективного поведения на рынке, в конкуренции, а также в распространении услуг и ценовой политике. В заключении проведен план мероприятий по обеспечению коммуникационного взаимодействия с потребителями, что, к тому же, является слабой стороной предприятия, нуждающейся в развитии.

По результатам курсовой работы можно сделать следующие выводы: 1. ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ" динамично развивающееся предприятие; так например балансовая прибыль в период с 2012 по 2013 гг. была увеличена в 1,5 , а чистая прибыль увеличилась в двое. 2. Предприятие вышло из ряда убыточных и нерентабельных, планомерно повышая свои доходы и рентабельность. 3. Предприятие эффективно распоряжается своими оборотными средствами. 4. Ценовая политика предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между ним и производителями продукции; 5. Проведенное исследование - анализ показало, что предприятию следует придерживаться стратегии массового маркетинга.

Для совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии необходимо выделить следующие мероприятия:

- изменить организационную структуру;

- произвести совершенствование коммуникаций маркетинга;

- совершенствование взаимодействия отдела маркетинга и сбыта с другими службами;

- реструктуризация системы кадрового обеспечения и мотивации сотрудников.

В организационной структуре предприятия по отношению к центру маркетинга существуют недостатки: низкий уровень коммуникативности между высшими эшелонами управления и центром маркетинга, нет связи с сбытовым отделом. В организационной структуре также отсутствует отдел коммуникаций, что является минусом для большого и старейшего предприятия. Отдел коммуникаций позволит сократить расход времени на осуществление коммуникаций с различными видами клиентов на внешнем уровне и сокращения времени при получении указаний на внешнем уровне.

При использовании рекомендаций предложенных в данной работе предприятие получит максимальную прибыль, и возможности для дальнейшего развития, что просто необходимо в рыночных условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 736 с.

2. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2005. - 480 с

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. - СПб.:Питер,2009.-816с.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/Ф. Котлер, К.Л. Келлер. -3-еизд.-СПб.:Питер,2010.-480с.

5. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж. - Ж. Ламбен, Р.К. Чумпитас, И. Шулинг. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010.

6. Маслова Т.Д. Маркетинг: учебник для вузов/ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

7. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В. И, Беляев. - М.: КНОРУС,2011.-672с.

8. Маркетинг: основы и маркетинг информации: УЧЕБНИК / в. н. Еремин. - М.:КНОРУС,2009-656с.

9. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. - 2009. - №1.-41-45с.

10. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М. - 2011. - 28с.

Размещено на Allbest.ru