Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

• Введение
• 1. Сущность и цели маркетингового планирования
• 2. Этапы разработки плана маркетинга
• 2.1 Миссия и цель функционирования компании
• 2.2 Анализ рынка
• 2.3 Анализ положения организации на рынке
• 2.4 Анализ бизнес-единиц компании
• 2.5 Определение маркетинговой стратегии
• 2.6 Бюджет плана маркетинга
• 2.7 Оценка и контроль маркетинговой деятельности
• 3. Особенности маркетингового планирования в отраслях и сферах деятельности
• Заключение
• Литераутра

Введение

Роль планирования в последнее время стала снова возрастать. Вера в то, что рынок все отрегулирует и сам укажет направление деятельности, не оправдалась. Российские предприятия все больше прибегают к постановке конкретных целей и разрабатывают пути их достижения.

Вместе с тем, у руководителей отечественных предприятий повышается уверенность в необходимости использования инструментов маркетинга для противостояния конкурентам, в том числе федерального и мирового уровней.

Актуальность данного исследования заключается в том, что с ростом благосостояния населения, с повышением общего уровня культуры и качества жизни, компаниям все сложнее удерживать свое положение на рынке. Запросы потребителей растут, а конкуренция становится все более ожесточенной. У потребителей появляется широкий спектр выбора и выигрывает та компания, которая не просто предоставляет недорогой товар. На первый план выходит качество, безопасность, известность марки.

Для того, чтобы грамотно действовать на рынке, не останавливаться на достигнутом, компании необходим план маркетинга, всецело прописывающий маркетинговую политику компании. Использование плана маркетинга способствует повышению контроля над результатами деятельности, позволяет оценить свое конкурентное положение и разработать четкий и конкретный план действия по достижению первостепенных целей организации.

Данная работа состоит из трех частей. Первая часть работы раскрывает сущность маркетингового планирования и его цели. Вторая содержит подробное описание этапов разработки плана маркетинга. В третьей части указаны различия в составлении планов маркетинга для разных по сферам деятельности предприятий.

Цель научно-исследовательской работы - составление методологии разработки плана маркетинга.

Данная цель может быть достигнута путем решения следующих задач:

1) Выявление ценности маркетингового планирования для предприятия;

2) описание требований и принципов разработки плана маркетинга;

3) описание значимости разработки миссии и постановки целей для функционирования компании;

4) разработка методологии анализа рынка;

5) выявление методов анализа положения организации на рынке;

6) описание способов анализа бизнес-единиц компании;

7) описание возможных маркетинговых стратегий компании;

8) выявление методов формирования бюджета маркетинга;

9) обзор возможных методов оценки и контроля маркетинговой деятельности;

10) выявление особенностей маркетинговой деятельности в разных отраслях и сферах деятельности.

Объектом исследования научно-исследовательской работы является маркетинговая деятельность предприятий.

Предмет исследования - маркетинговое планирование на предприятиях.

Данная работа написана на основе изучения существующих подходов к разработке плана маркетинга. Информационной базой написания настоящей работы являются учебные пособия отечественных и зарубежных авторов и статьи периодических изданий.

маркетинговый планирование

1. Сущность и цели маркетингового планирования

Выборочное использование возможностей маркетинга может повысить эффективность работы компании, однако для существенного роста и развития - этого недостаточно. Комплексный подход к реализации маркетинговых целей и задач - залог успеха организации на рынке. Такой подход может быть реализован через планирование маркетинга.

В настоящий момент доминирует убеждение, что исходным пунктом бизнес-процессов должно быть именно маркетинговое планирование, т.е. деятельность, например, производственной компании начинается не с запуска материалов в производство, а с исследования рынка и выявления целевой аудитории, имеющей свои ценности и предпочтения.

Таким образом, маркетинговое планирование - это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка. [2]

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения план. Эта деятельность является элементом более общего понятия -- системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль. План маркетинга основан на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты.[8]

Маркетинговое планирование заставляет руководителей предприятия постоянно думать о своем будущем, четче определять цели и стратегии развития, обеспечивает лучшую согласованность в работе и позволяет определить основные показатели эффективности получаемых результатов. Основной парадокс современного развития управления заключается в том, что с ростом неопределенности и нестабильности изменений во внешней среде, именно тщательное планирование помогает руководству фирмы предвидеть эти изменения и адекватно реагировать на них. [17]

С точки зрения оформления, маркетинговый план - это документ, в котором прописаны основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения. [5]

Единожды составленный стратегический план не является на 100% законом, обязательным для исполнения, а должен в процессе претворения в жизнь корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями вокруг фирмы и внутри нее.

Существуют два основных уровня маркетингового планирования: тактический и стратегический. Разработанный план маркетинга - это есть сочетание обоих видов планирования. В силу изменчивости внешней среды компания не должна голословно описывать свои стратегические цели, но имеет смысл разрабатывать подробный алгоритм действий в ближайшем будущем.

Сущность планирования определяется формулой: планировать производство и продажу тех товаров, что, безусловно, будут востребованы, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию. [11]

Основные принципы маркетингового планирования включают:

1. Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности;

2. направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию;

3. планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- задает основу формирования планов смежных подразделений, так как устанавливает исходные данные для планирования; [7]

- позволяет спроецировать положение предприятия в будущем;

- обеспечивает согласованность в достижении целей и задач организации;

- позволяет предугадать изменения в потребительских предпочтениях и факторах внешней среды.

Требования к разработке плана маркетинга:

1) разработка плана должна проходит совместно с теми работниками, которые будут его реализовывать;

2) уровень компетенции сотрудника в планировании должен соответствовать его возможностям распоряжения ресурсами предприятия;

3) необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Однако, отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой. [8]

Таким образом, в любом случае каждой организации, будь это небольшое кафе или нефтяная корпорация, необходимо пользоваться инструментами маркетинга, в том числе и маркетинговым планированием. Естественно, что специфика составления маркетинговых планов в зависимости от рода деятельности компании и ее размера будет отличаться. Однако, маркетинг сегодня является одним из наиболее мощных инструментов, который необходимо использовать в борьбе за выживание и процветание, недаром его называют философией бизнеса.

2. Этапы разработки плана маркетинга

Формулировка этапов разработки плана маркетинга в разных источниках может различаться, однако, по своей сущности они лишь дополняют друг друга, так как часть из них прописывает конкретные действия, а часть - общую направленность этапа.

На основе изучения точек зрения разных авторов, как зарубежных, так и отечественных, был составлен следующий алгоритм разработки плана маркетинга:

1) Миссия и цель функционирования компании;

2) анализ рынка;

3) анализ положения организации на рынке, выявление конкурентных преимуществ и слабых сторон;

4) анализ бизнес-единиц компании;

5) определение маркетинговой стратегии;

6) формирования бюджета маркетинга;

7) оценка и контроль маркетинговой деятельности.

Перечисленные этапы определяют общую структуру разработки маркетингового плана. Естественно, что каждый из этих этапов имеет свои подзадачи и методологию разработки, что будет подробно описываться далее.

2.1 Миссия и цель функционирования компании

Миссия компании задает направление ее функционирования и развития, определяет ее смысл и предназначение.

Формулирование миссии является чрезвычайно сложным процессом. Она должна быть выполнимой, индивидуальной, стимулирующей, ориентированной на рынок, способствующей реализации возможностей компании. [15]

Существует мнение, что миссия организации определяется пятью элементами[16]:

1) Историей компании;

2) существующими предпочтениями владельцев и управляющих;

3) рыночной средой;

4) ресурсами;

5) определенными деловыми способностями и возможностями управляющих.

Практика отработала эффективные подходы к определению миссии [15]:

- внимание должно концентрироваться на ограниченном количестве целей;

- в миссии должны найти отражение основные направления политики и приоритеты компании, при этом в качестве таковых выступают не только интересы бизнеса, но и решение социальных проблем региона, в котором работает предприятие;

- миссия определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания: поле продукции и направлений деятельности, поле рыночного сегмента, географическое поле.

Миссия показывает, насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, а не на компанию и ее интересантов.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Под целями понимаются специфические задачи, имеющие конкретные сроки исполнения.

В большинстве случаев компаниями выбираются следующие цели:

1) достижение определенного уровня рентабельности;

2) увеличение объема сбыта;

3) завоевание лидирующих позиций на рынке;

4) формирование имиджа;

5) минимизация рисков.

Требования к формированию целей:

- цели должны быть организованы в иерархическую систему - от первостепенной к вторичным, при этом менеджмент «проходит путь» от основных целей к специфическим, которые он ставит перед отделами и конкретными сотрудниками;

- в формулировке целей, по возможности, должны присутствовать цифры, например, цель - не просто увеличить рентабельность, а увеличить ее за год на 2%;

- цели должны быть реальными, вытекать из существующей действительности, возможности, сильных сторон, а не пожеланий и предположений менеджмента;

- при определении целей важен учет того, что некоторые из них могут быть взаимоисключающими и невыполнимыми - например, одновременная ориентация на инновационные процесс и рост темпов производства.

Таким образом, на данном этапе разработчики плана маркетинга должны определить миссию организации, соответствующую реальному отношению компании к внешнему миру, а также поставить четкие цели, отражающие желаемые результаты.

2.2 Анализ рынка

Организация должна не просто иметь представление о рынке, на котором работает, необходимо детальное и постоянное изучение всех процессов, происходящих во внешней среде. Это позволит предугадать предпочтения потребителей, отследить изменения в демографии и уровне жизни населения, выявить условия рынка, в которых организации придется работать, а также вовремя и адекватно среагировать на происходящие изменения.

Постоянно изучение рынка особенно необходимо в нынешних условиях экономической нестабильности, природных катаклизмов, быстрого развития технологий и инноваций, неоднозначной политической обстановки в стране.

В качестве необходимой информации для анализа рынка рассматриваются следующие количественные показатели: потенциал рынка, объем рынка, уровень насыщенности рынка, эластичность спроса, темпы роста рынка и пр. К качественным показателям рынка относятся следующие показатели: структура потребностей клиентов, мотивы покупки, вид процесса покупки, способы получения информации потребителями, сложившиеся предпочтения и пр. [12]

На этом этапе необходимо получить информацию о следующих элементах и характеристиках рынка:

1) Потенциальные клиенты:

a) социально - экономическая обстановка в регионе, в котором работает предприятие и платежеспособность населения;

b) демографическая структура населения;

c) культурные и национальные особенности региона;

d) предпочтения и ценности общей массы людей.

2) Характеристика рынка и отрасли, в которой работает организация:

a) Емкость рынка;

b) спрос на продукцию;

c) стадия жизненного цикла рынка и отрасли;

3) Конкурентная среда:

a) количество компаний, задействованных в данной сфере;

b) уровень ожесточенности конкуренции;

c) присутствие на рынке крупных игроков федерального и международного масштаба.

Для выявления информации о потенциальных потребителях прибегают к использованию STEP-анализа, который представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы демографические, экономические, политические и правовые, научно-технические, социально - культурные, природные и экологические, международные.

STEP - анализ проводится методом экспертных оценок, в качестве эксперта выступают работники компании, компетентные в данной области, либо привлеченные эксперты.

Результаты STEP - анализа представляют в виде комплексной таблицы Профиль среды. Таблица 1 отражает примерную структуру такой таблицы.

Таблица 1- Профиль среды

Фактор среды	Важность для отрасли	Влияние на орг-цию	Направленность влияния	Интегральная оценка
1	2	3	4	5
		Демограф-ие факторы
Численность населения	3	3	1	9
Структура населения	2	2	1	4
Миграция	1	0	-1	0
Естественный прирост	3	2	1	6
		Экономические факторы
Уровень занятости	1	0	1	2
Доход населения	3	3	1	9
Потребительские расходы	3	3	1	9
Уровень инфляции	3	3	-1	-9
Валютные курсы	2	2	-1	-4
		Природные факторы
Наличие природных ресурсов	0	0	0	0
Климатические условия	3	3	1	9
Наличие природоохранных орг-ций	3	2	1	6
		Политические факторы
Законы, правила, относящиеся к данной отрасли	3	3	-1	-9
Налоговая политика	3	3	-1	-9
Контроль за качеством	3	3	1	9
		Технолог. факторы
Информационные технологии	3	3	1	9
Совершенствование технологий	3	3	1	9
Потенциальные возможности создания новых товаров	3	3	1	9
		Культурные факторы
Культурные различия	1	2	-1	-2
Традиция	2	2	1	4
Образовательные ценности	1	1	1	1

После заполнения данной таблицы экспертами, проводится ее анализ, в ходе которого выявляются факторы, имеющее наибольшее влияние на компании, работающие в данной отрасли и на данном рынке. Также данная таблица показывает направление влияния этих факторов - положительное или отрицательное.

Для выявления показателей рынка и описания конкурентной среды прибегают к стандартным методам сбора и анализа информации.

Регулярными источниками информации выступают [6]:

а) Периодическая печать -- журналы и газеты деловой ориентации. Здесь можно почерпнуть много сведений о текущей деятельности фирм.

Среди российских изданий общей экономической ориентации можно выделить газеты «Ведомости», «Экономика и жизнь», «Финансовая газета», «Коммерсант», «Интерфакс--АИФ»; журналы «Эксперт», «Бизнес», «Эко»; издания маркетинговой специализации: «Спрос», «Рекламный мир», «Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетолог».

б) Справочники по фирмам. Здесь можно получить систематизированные сведения об истории компании, ее производственной базе, результатах производственной и торговой деятельности, составе правления и планах на будущее.

в) Статистические ежегодники. Госкомстатом РФ регулярно публикуются сборники по результатам переписей населения и выборочных обследований.

г) Годовые отчеты о деятельности фирм. Они составляются к ежегодному собранию акционеров и утверждаются советом директоров. В годовых отчетах дается относительно полная характеристика деятельности фирмы в целом и ее производственных отделений за истекший финансовый год.

д) Сообщения торгово-промышленных палат, союзов предпринимателей.

е) Другие источники информации. В качестве них могут выступать судебные решения, сборники постановлений арбитражного суда.

Таким образом, использование вышеперечисленных источников и методов позволит выявить основные экономические показатели отрасли и рынка, в которых работает компания, факторы внешней среды и ситуацию на рынке в целом. Данная информация станет основой для следующего этапа разработки плана маркетинга - анализа положения организации на рынке.

2.3 Анализ положения организации на рынке

На данном этапе разработки плана маркетинга необходимо выявить место, занимаемое организацией на рынке. Это позволит увидеть достигнутые результаты, сравнить компанию с конкурентами и выявить проблемы.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. [18]

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ. [18]

Аббревиатура SWOT означает:

- Strengths - сильные стороны

- Weakness - слабые стороны

- Opportunities - возможности

- Threats - угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. [18]

Неотъемлемыми частями SWOT анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

а) Внешний аудит - анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на следующие аспекты:

- Тенденции рынка.

Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

- Поведение покупателей.

Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

- Структура сбыта.

Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети распределения, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

- Конкурентную среду.

В этом разделе анализа необходимо оценить конкурентные силы по Портеру: рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать факторы внешней макросреды. Они идентичны тем, факторам внешней среды, которые были описаны в STEP-анализе, но могут иметь немного иную формулировку, а именно:

- Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

- Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании;

- Социально-демографические факторы;

- Изменение технологий. Этот фактор также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в отживший свое продукт;

- Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;

- Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями, в частности производственными;

б) Внутренний аудит - анализ сильных и слабых сторон компании.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа следующие:

- Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

- Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

- Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

- Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

- Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

- Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

- Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

- Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса. [18]

После проведения внутреннего и внешнего аудитов необходимо сопоставить выявленные сильные/слабые стороны компании с возможностями/угрозами.

Такое сопоставление удобно проводить с помощью комплексной матрицы, отражающей одновременно сильные/слабые стороны компании, возможности/угрозы и шаги по реализации возможностей с помощью сильных сторон, пути избегания и преодоления угроз.

Пример комплексной матрицы приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Комплексная матрица SWOT - анализа

В результате проведения анализа положения компании на рынке, в частности с помощью SWOT - анализа, разработчики плана маркетинга смогут наглядно увидеть преимущества и недостатки своей компании, в том числе, по отношению к конкурентам. А также выявить факторы, которые могут негативно сказаться на деятельности фирмы или же, наоборот, способствовать ее развитию и благополучию.

Выявленная информация является основой для выполнения следующего этапа разработки плана маркетинга - анализ бизнес единиц компании.

2.4 Анализ бизнес-единиц компании

На данном этапе разработки плана маркетинга компания, имеющая в своем арсенале несколько марок или несколько товарных и производственных единиц, должна провести их анализ с целью выявления самых успешных и, наоборот, самых убыточных или не приносящих прибыль бизнес-единиц.

Данный анализ проводится с помощью трех методов:

1) Оценка жизненного цикла бизнес-единицы;

2) анализ по модели Бостонской Консультативной группы (БКГ)

3) АВС-анализ.

Рассмотрим перечисленные методы более подробно.

1) Оценка жизненного цикла бизнес-единицы

Каждый товар имеет определенный, ограниченный период пребывания (жизни) на рынке и со временем вытесняются другим, более совершенным и дешёвым товаром. [4]

Цель проведения данной оценки - выяснить на какой из стадий ЖЦ - внедрения, роста, зрелости или спада находится каждая из бизнес-единиц компании. Этого можно достигнуть, анализируя время пребывания данного товара/марки на рынке, объемы продаж, прибыль, интенсивность спроса, с помощью опросов потребителей об их отношении к этому товару /марке.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.[17]

На основе распределения товаров и марок, которыми владеет компания, в соответствии с принадлежностью к одной из стадии ЖЦ, должно приниматься решение об их дальнейшей судьбе. Возможно, требуются ребрендинг, смена упаковки товара, технологические улучшения, снижение цены на этот товар, а некоторых случаях, когда товар уже отжил свое и не рынок не примелет его - закрытие данной бизнес-единицы.

Для принятия более точного и правильного решения о данной бизнес-единице, целесообразно провести анализ по модели Бостонской Консультативной группы (БКГ).

2) Модель БКГ

Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.[17]

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

- Увеличение доли бизнеса организации на рынке;

- борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;

- максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;

- освобождение от данного вида бизнеса. [17]

Использование параметра - темпы роста в модели БКГ важно по следующим причинам:

а) Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

б) Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Разбивка матрицы БКГ по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными.

На рисунке 1 представлена классическая модель матрицы БКГ.

Рисунок 1 - Матрица БКГ

Соответственно, модель БКГ состоит из четырех квадрантов.

Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия:

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Вопросительные знаки. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.[17]

Таким образом, основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

3) АВС-анализ

Данный анализ позволит выявить самые прибыльные группы товаров или марок.

Он может проводиться по разным критериям, в данном случае целесообразно выбрать параметры - объемы продаж и прибыль.

АВС-анализ показывает долю каждой товарной группы или марки, которой владеет компания в общем объеме прибыли/продаж.

После проведения всех трех методов оценки бизнес-единиц компании, разработчики плана маркетинга должны сделать вывод, какие марки или товарные группы стратегически важны для благополучия и развития организации, на какие из них стоит направить инвестиционные потоки, а какие из них являются лишним грузом и должны быть ликвидированы.

2.5 Определение маркетинговой стратегии

На данном этапе разработки плана маркетинга разработчики должны определить стратегию поведения компании на рынке, которая позволит достигнуть цели организации, указанные еще на первом этапе маркетингового планирования.

Исследования, проведенные в ходе предыдущих этапов - положения компании на рынке, анализ отрасли, возможностей угроз, должны стать базой для формирования маркетинговой стратегии.

На основании проведенных исследований разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии конкуренции, стратегия вертикальной интеграции и сужения бизнеса, стратегии слияния поглощения. [13]

Рассмотрим каждую из групп стратегий более подробно.

I. Стратегия конкуренции

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. [3]

Существует пять базовых стратегии конкуренции:

? стратегия лидерства по издержкам привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства;

? стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов;

? стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив, либо повысив при этом качество;

? сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;

? сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей. [3]

II. Стратегия вертикальной интеграции и сужения бизнеса

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли, по направлению к поставщикам - «назад», к покупателям «вперед».

Различают 2 стратегии вертикальной интеграции:

- полная интеграция (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценностей);

- частичная интеграция (занятие позиций в ключевых звеньях).

Частичная интеграция связана с сужением бизнеса и целесообразна, если:

- независимые партнеры выполняют работы лучше и дешевле.

- этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача не угрожает ключевой компетенции.

- снижается риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

- повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новинок, снижаются издержка координации;

- позволяет компании сосредоточится на основном бизнесе. [3]

III. Стратегии слияния и поглощения

Представляют оптимальное стратегическое решение, особенно в тех случаях, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить желаемые ресурсы и возможности. Отношения собственности надежнее, чем отношения партнерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь

высокой степени интеграции объединяющихся компаний. [3]

Слияние с другой компанией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию компании и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами:

1) стремление лидировать на глобальных рынках (слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран);

2) желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем

(приобретение необходимых знаний и опыта). [3]

Выбрав подходящее сочетание стратегии, разработчики плана маркетинга должны приступить к составлению программы реализации данной стратегии. Традиционно выделяют следующие этапа разработки маркетинговых программ:

а) Позиционирование товара и марки;

б) разработка комплекса маркетинга;

в) разработка плана маркетинговых мероприятия.

Существует огромное количество подходов и методик разработки программ реализации маркетинговых стратегий, поэтому не будем останавливаться на них подробно, но кратко рассмотрим данные составляющие.

Позиционированием называется процесс поиска такой рыночной позиции для компании, продукта или услуги, которая будет выгодно отличать ее (его) от положения конкурентов. Позиционирование осуществляется с учетом конкретной целевой группы потребителей, для которой создаются и предлагаются преимущества и уникальность. Без ясного представления о том, на что направлена позиция, очень сложно, даже почти невозможно, согласовать решения маркетинга-микс. Определение конкурентного позиционирования часто диктует наиболее эффективные комбинации инструментов маркетинга. [9]

Разработка комплекса маркетинга связана с формированием такой комбинации маркетинговых средств, которая наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Стратегические решения по формированию комплекса маркетинга определяются ситуацией спроса на выбранном целевом сегменте рынка.

Комплекс маркетинга включает в себя: определение товара, который компания будет продвигать на рынке; цена, которая будет установлена на этот товар; продвижение - комплекс мероприятий, обеспечивающий закрепление товара на рынке и завоевание признания потребителей; место, где будет продаваться данный товар.

Разработка плана маркетинговых мероприятий - это разработка конкретного плана действий маркетинговых усилий предприятия на целевом рынке на определенный период времени, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, продвижение), в соответствии с принятыми стратегическими решениями.

Таким образом, на данном этапе разработки плана маркетинга должна быть определена стратегия компании на рынке, разработаны конкурентные действия по воплощению этой стратегии в жизнь.

После определения четких действий необходимо рассчитать стоимость на их реализацию, поэтому переходим к следующему пункту разработки плана маркетинга.

2.6 Бюджет плана маркетинга

Программа маркетинга, как и любой другой план, не может быть реализована без соответствующего бюджета.

В отечественной практике, где достаточно сильны традиции централизованного планирования с приоритетом производственных задач, любые заранее предусмотренные затраты на маркетинг рассматриваются как своеобразный «подвиг самоотречения» со стороны финансовых служб. [9]

Успешные, стабильно развивающиеся компании могут позволить себе не экономить на маркетинге. Однако, в силу социально-экономической обстановки в нашей стране таких организаций немного и это преимущественно крупные предприятия. Затраты на маркетинг не окупаются сразу же после вложений, они имеют стратегический характер, поэтому результата приходится ждать долго. Но зато грамотно сформированный, а затем реализованный план маркетинга в любом случае принесет организации свои плоды.

На предыдущем этапе маркетингового планирования разработчики должны были составить план действий для реализации маркетинговой стратегии предприятия. На текущем этапе должны быть подсчитаны все затраты на воплощение этих действий в реальность.

Если говорить об идеальной ситуации, когда предприятие может выделить на реализацию маркетингового плана сколько угодно средств, то необходимо просто посчитать затраты на реализацию каждого пункта и действия маркетинговой программы на определенный период времени. Однако, как уже было сказано, далеко не все российские предприятия могут себе это позволить, поэтому разберем часто используемые на практике подходы к формированию бюджета на маркетинговое планирование.

В практике маркетинга используют различные методы определения бюджета маркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным, поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных методов. [9]

а) Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяют предприятия, ориентированные на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). Единственное, но весьма сомнительное преимущество метода - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов с производственными подразделениями из-за безусловного приоритета. Несовершенство же метода очевидно с первого взгляда. Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности предприятия. [9]

б) Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3% от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Предприятие оказывается в тупике.[9]

в) Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих предприятий с поправкой на соотношение в силах и на долю рынка. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку изданий оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако он не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный предприятием для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему невольно приписали.

г) Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом достаточно значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести предприятие к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции. [9]

Определяя бюджет, необходимо не только рассчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка изданий, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их. Например, расходы на рекламу могут быть распределены по средствам ее распространения следующим образом: 30% - на рекламу в прессе; 15% - на печатную рекламу; 15% - на участие в выставках и ярмарках; 10% - на прямую почтовую рекламу; 7,5% - на сувенирную рекламу; 7,5% - на престижную рекламу; 15% - на непредвиденные расходы. [9]

Таким образом, принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснованным будет бюджет, составленный при применении интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, например, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые предприятие может выделить на маркетинг.

2.7 Оценка и контроль маркетинговой деятельности

Из разобранных ранее этапов плана маркетинга следует, что он содержит в себе, как стратегические цели, так и конкретный план действий по достижению этой цели. Следовательно, эффективность плана маркетинга может быть оценена, как в разрезе определенных маркетинговых мероприятий, так и в комплексном виде.

В силу того, что план маркетинга является основой продвижения и укрепления компании на рынке, то он, естественно, влияет на все экономические показатели деятельности фирмы. Тем самым для оценки плана маркетинга можно прибегнуть к маркетинговому контролю.

Маркетинговый контроль, как правило, имеет многоцелевой характер. В частности, различают следующие типы маркетингового контроля:

1. Контроль прибыльности

Анализ прибыльности показывает относительную прибыльность различных составляющих комплекса маркетинга: каналов распределения, товаров, территорий и др. Состояние убыточности может быть временным или перманентным. Оно может отражать ситуацию переориентации производства на новые технологии и пр., в определенных временных параметрах может соответствовать планам компании.

2. Контроль эффективности маркетинговых мероприятий

В условиях, если анализ прибыльности показывает, что по некоторым товарам, территориям или рынкам компания получает слишком малую прибыль, возникает вопрос - существуют ли другие, более эффективные варианты маркетинговой политики, обеспечивающие заинтересованность компании в том или ином направлении деятельности.

Можно выделить ряд составляющих маркетинговой эффективности:

- эффективность торгового персонала;

- эффективность рекламы;

- эффективность стимулирования сбыта;

- эффективность распределения.

3. Контроль за исполнением стратегических установок

Данный вид контроля имеет тотальный характер. Время от времени компания должна пересматривать свои маркетинговые ориентиры, стратегический подход, то должна быть проведена оценка эффективности маркетинга и маркетинговый аудит.

Маркетинговый аудит - это независимое периодическое всестороннее исследование компанией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий, непосредственно маркетинговой деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга.

Выделяют следующие способы проведения маркетингового аудита:

а) Самоаудит - оценка менеджерами результатов своей работы, может оказаться достаточно полезным, однако ему не хватает объективности и независимости;

б) аудит сверху - проводимый аудиторским отделом компании, осуществляемый специальной группой работников;

в) поперечный аудит;

г) внешний аудит.

Как правило, наиболее эффективен внешний аудит, проводимый независимыми специализированными структурами, хорошо знающими проблемы.

Как правило, в маркетинговом аудите рассматриваются следующие шесть составляющих рыночной ситуации:

- аудит маркетинговой среды;

- аудит маркетинговой стратегии. Ориентирован на исследование важнейших маркетинговых стратегий, целей и задач маркетинга;

- аудит организации маркетинга. Ориентирован на организационные механизмы - формальную структуру, функциональную эффективность; эффективность взаимодействия;

- аудит маркетинговых систем. Составляющие анализа - система маркетинговой информации; система маркетингового планирования; система маркетингового контроля; система разработки новых товаров;

- аудит маркетинговой производительности. Составляющие - анализ прибыльности, анализ эффективности;

- аудит маркетинговых функций. Составляющие анализа - товары, цены, распределение, реклама, стимулирование сбыта, продвижение товаров, личная продажа (прямой маркетинг), торговый персонал.

В ряде случаев в ходе аудиторской проверки возможно сравнение компании с наиболее эффективными предприятиями отрасли, что также дает позитивные результаты.

В ходе данной главы мы попытались свести воедино этапы разработки плана маркетинга, которые традиционно выделялись специалистами и разработчиками в сфере маркетинга. Также были представлены основные методы и способы, облегчающие процесс маркетингового планирования и контроля.

Разработав плана маркетинга, компания получает возможность более интенсивного развития, повышения конкурентоспособности на рынке и делает вклад в свое будущее благополучие.

3. Особенности маркетингового планирования в отраслях и сферах деятельности

Специфика разных отраслей и сфер деятельности накладывает отпечаток на этапы и содержание плана маркетинга для предприятий, работающих в них, поэтому в данной части работы мы выявим особенности планирования маркетинга в ряде различных отраслей.

Маркетинговое планирование на промышленных предприятиях

Особенность маркетингового планирования на промышленных предприятиях заключается в том, что первостепенное значение должно отдаваться такому этапу разработки плана маркетинга, как изучение рынка. В силу сложившейся ситуации, когда основные производственные мощности, объекты промышленности были созданы еще в советское время, а выпускаемая ими продукция не отвечают требованиям современности, промышленным предприятиям необходимо тщательно изучать рынок.