Анализ производственно-финансовой и маркетинговой деятельности

- “возможности - сильные стороны” (определение ориентиров стратегического развития);

- “возможности - слабые стороны” (определение ориентиров внутренних преобразований);

- “угрозы - слабые стороны” (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- “угрозы - сильные стороны” (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Необходимо помнить, что составленный таким образом “стратегический баланс” обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется, изменяются более динамично). Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов. Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней рассматриваемого предприятия. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения. Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании в отрасли торговли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество продукции; цена продукции; технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции; близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы.

Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить вторую ключевую точку на стратегической карте.

Крайне важно, находясь еще “на берегу”, хотя бы укрупненно оценить последствия (в том числе финансовые) наиболее вероятных направлений своего “движения”. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. Такая модель позволяет проводить многовариантные расчеты сценариев корпоративного развития и реализации отдельных проектов, оценивать их эффективность, экономическую целесообразность, потребность в дополнительных инвестиционных ресурсах, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Важным этапом в этом деле является этап стратегического целеполагания. На нем происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития, которые могут включать в себя следующие направления:

- снижение издержек производства и обращения;

- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков сырья, материалов и комплектующих (если итоги анализа свидетельствуют об исходящих серьезных угрозах);

- ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления).

Кроме того, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров. Как правило, стратегические ориентиры носят комплексный характер, а их реализация возможна лишь на основе специальных программ. Разработка стратегии - длительный и трудоемкий процесс, но значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, создании своего рода мостика между перспективными целями и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (2 - 3 года) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные) показатели развития, а на оперативном (годовом) - в детализированные.

Выше рассмотрены основные этапы, которые необходимо провести при разработке и внедрении стратегии развития предприятия. При этом показано содержание методического инструментария, используемого в ходе проведения таких исследований.

Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития хозяйственной структуры. Ее стержнем является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников инвестиционных ресурсов, требуемых для их реализации.

Таким образом, разработке плана предшествует системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач, что должно привести к росту сбыта и прибыли. Основными этапами планирования являются стратегическое и тактическое. Стратегическое планирование состоит из выработки программы фирмы, формирование ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Для обеспечения роста фирмы используются следующие стратегии: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста.

На основе стратегических планов фирма разрабатывает тактические планы (планы маркетинга). Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля. Фирма использует три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов; контроль прибыльности; стратегический контроль.

На основании вышеизложенного теоретического материала в следующей части работы проведем анализ маркетинговой деятельности предприятия ООО «Весна».

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ФИНАНСОВОЙ И МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ВЕСНА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Весна» создано по решению общего собрания участников общества 03 мая 2006 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли. ООО «Весна» является юридическим лицом, действует на основании Устава и закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации. Участниками Общества являются физические лица - граждане Российской Федерации.

ООО «Весна» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО «Весна» является его единственный участник - учредитель.

ООО «Весна» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества (прил. 1). Целью деятельности предприятия является извлечение прибыли. ООО «Весна» для достижения уставных целей осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство и реализация спецодежды;

- розничная торговля промышленными и продовольственными товарами;

- организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в т.ч. с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

- оказание услуг в области маркетинга;

- иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Предметом деятельности исследуемого предприятия являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в т.ч. осуществлении деятельности: в сфере материального производства и внепроизводственной сфере. Основным видом деятельности предприятия является производство (пошив) и реализация (оптовая, розничная) спецодежды.

ООО «Весна» имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в Брянском филиале ЗАО МКБ «МОСКОМПРИВАТБАНК». Как юридическое лицо, ООО «Весна» зарегистрировано в ИМНС Брянского района, ИНН 3233013921.

Предприятие уверенно развивается, наращивая производственные мощности. Относительно его размера (опираясь на показатель численности и данные областного органа службы статистики) ООО «Весна» является средним предприятием. Используя балансовые данные ООО «Весна» за 2007-2009 гг., можно рассчитать основные показатели деятельности предприятия (табл. 3).

Таблица 3

Основные экономические показатели ООО «Весна», 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение, +/-
				2008 от 2007	2009 от 2008
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
1	2	3	4	5	6	7	8
Маркетинг	Выручка, тыс. руб.	32583	35470	29578	2887	108,86	-5892	83,39
	Реализация спецодежды оптом	20941	23328	18511	2387	111,40	-4817	79,35
	Реализация спецодежды в розницу	11642	12142	11067	500	104,29	-1075	91,15
	Темп роста 1 рынка (опт),%	1,5914	1,7379	0,7935	0,1465	109,21	-0,9444	45,66
	Темп роста 2 рынка (розница), %	1,1213	1,4964	0,9115	0,3751	133,45	-0,5849	60,91
Персонал	Численность персонала, чел.	67	68	64	1	101,49	-4	94,12
	Расходы на оплату труда, руб.	406487	413940	430357	7453	101,83	16417	103,97
	Среднемесячная заработная плата, руб.	5987,12	6087,35	6724,33	100,23	101,67	636,98	110,46
	Производительность труда, руб./чел.	298,34	197,78	462,16	-100,56	66,29	264,38	233,67
Производство	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	563,18	764,5	486	201,32	135,75	-278,5	63,57
	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	3518,1	3625,5	3236,5	107,4	103,05	-389	89,27
	Себестоимость, тыс. руб.	27413	30976	28653	3563	113,00	-2323	92,50
	Затратоотдача, руб.	1,15	1,24	1,03	0,09	107,83	-0,21	83,06
	Фондоотдача, руб.	39,16	17,59	60,86	-21,57	44,92	43,27	345,99
Финансы	Валовая прибыль, тыс. руб.	3964	4494	925	530	113,37	-3569	20,58
	Чистая прибыль, тыс. руб.	477	625	233	148	131,03	-392	37,28
	Собственный капитал, тыс. руб.	963	1281	1514	318	133,02	233	118,19

Как видно из таблицы, наиболее высокие показатели наблюдались у предприятия в 2008 г., а к концу 2009 г. произошло снижение выручки, а соответственно и основных экономических показателей, особенно показателя прибыли - уменьшение выручки произошло по всем видам деятельности предприятия. В показателях по персоналу прослеживается отрицательная динамика - в 2009 г. произошло уменьшение численности работников предприятия на 4 чел. Данные показывают, что по рассматриваемому предприятию наблюдался уменьшение большинства как количественных, так и качественных показателей к 2010 г., при этом произошло снижение таких важных показателей как фондоотдача, рентабельность, эффективность деятельности. Поэтому необходимо более подробно проанализировать маркетинговую деятельность ООО «Весна» для разработки мероприятий по повышению объемов продаж и роста эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

2.2 Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия

Анализ внешней среды косвенного воздействия ООО «Весна» проведем с помощью PESTE-анализа (табл. 4). Оценку произведем по следующим критериям:

- оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 - большое значение, 2 - умеренное влияние; 1 - слабое значение.

- оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние; 0 - отсутствие влияния.

- оценка направленности влияния (Z): 1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу.

Политические факторы: несомненно предприятие ООО «Весна» зависит от законодательства и экономической политики государства, особенно от социальной ориентированности государственной политики.

Международные отношения - несомненно предприятие должно использовать возможности для расширения рынков сбыта (например страны ближнего зарубежья).

Экономические факторы: предприятие ООО «Весна» пользуется льготами по налогообложению, но уровень доходов населения в области еще не достаточно высок, поэтому покупательная способность достаточно низкая, хотя продукции предприятие ООО «Весна» отдается предпочтение по сравнению с другими производителями (отечественными и зарубежными).

Социально- культурные факторы: в случае ООО «Весна» на его деятельность оказывают влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Старшее поколение нашего города привыкло пользоваться продукцией предприятия, их привлекают качество и цена товаров. Для молодого поколения выпускаются новые виды продукции (например, спецодежда).

Таблица 4

Обобщение результатов оценки факторов косвенного воздействия макросреды ООО «Весна»

Факторы	Важность для СЗХ	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Х	Y	Z	S = X+Y+Z
Политические и правовые
1. Состояние законодательства	2	3	1	6
2. Экономическая политика государства	3	3	1	7
3. Внутриполитическая стабильность	3	3	1	7
4. Международное сотрудничество	3	2	-1	4
5.Последствия внешнеполитич. акций	1	1	1	3
Итого:	12	12	3	27
Экономические
1. Уровень экономич-го развития страны	3	3	1	7
2. Инфляция	3	3	-1	5
3. Уровень доходов населения	3	3	-1	5
4. Тенденции потребления населения	3	3	1	7
5. Система налогообложения	3	3	1	7
Итого:	15	15	1	30
Социальные
1. Культурные и нравственные ценности	2	2	1	5
2. Уровень образования населения	1	1	1	3
3. Стиль жизни	1	1	-1	1
4. Степень урбанизации	1	1	1	3
5. Формы культуры	2	2	-1	3
Итого:	7	7	1	15
Технологические и технические
1. Технологические изменения в отрасли	3	3	1	7
2. Изменения в смежных отраслях	2	2	1	5
3. Внедрение современных ИТ	2	2	1	5
4. Ужесточение требований безопасности	2	2	1	5
5. Автоматизация оборудования	3	2	1	6
Итого:	12	11	5	28
Экологические
1. Природные ресурсы	2	2	1	5
2. Климатические условия	3	3	1	7
3. Дефицитность отдельных ресурсов	1	1	1	3
4. Уровень загрязненности	1	1	1	3
5. Источники сырья	2	3	1	6
Итого:	9	9	5	23
ВСЕГО:	55	54	14	123

Примечание: СЗХ - стратегическая зона хозяйствования, ИТ - информационные технологии.

Научно-технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО «Весна»: внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма на производстве.

Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредованно. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия - от них в достаточной мере зависит спрос на ту или иную продукцию предприятия. Ресурсы также достаточно сильно влияют на деятельность предприятия - исходное сырье для производства, большей частью естественного производства (каучук, лен-долгунец и конопля). Благодаря сравнительно малой требовательности к теплу посевы льна-долгунца размешаются на севере Брянской области (Рогнединский, Дубровский. Клетнянский районы). Однако посевные площади льна за последние десять лет сократились в 3 раза, а урожайность культуры была низкой и неустойчивой (в среднем от 2 до 1 ц. волокна с гектара). Стабильно работает в льноводстве СПК «Вороновское» и СПК «Вперед» Рогнединского района. Под посев льна в этих хозяйствах отведено более 3000 гектаров, на которых выращивается качественная продукция. Кроме того, здесь производят ежегодно по 38-40 тонн семян (2000 г. - 60 т.). То есть цены на сырье для производства продукции остаются достаточно стабильными.

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель «5 сил Портера», которая включает следующие факторы: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция); сила влияния поставщика; конкурентная сила покупателей продукта; сила потенциальных производителей аналогичной продукции; сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщения результатов анализа составим таблицу 5.

Главный конкурент ООО «Весна» - «Мир спецодежды» выпускает продукцию не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие, но за счет налаженной сбытовой политики и более современного оборудования занимает достаточно большую долю рынка. Все остальные предприятия конкуренты, в основном являются торговыми, а не производственными и даже реализуют продукцию ООО «Весна». Представим данные анализа конкурентов в виде рисунков 4 и 5.

Таблица 5 Характеристика ООО «Весна» и его конкурентов

Показатели	«Весна»	«Мир спецодежды»	«Брянское СРП ВОГ»
Ассортимент товаров	3	2	2
Качество	3	2	2
Цена	3	2	2
Объем реализации	2	3	1
Менеджмент предприятия	2	2	1
Производственные мощности	5	6	5
- по гибкости	2	2	2
- потенциал	2	2	1
- уровень износа	1	2	2
Устойчивость финансовых отношений	2	2	2
Клиентура	2	2	2
Сырьевая база	3	2	2
Организация сбыта	2	3	2
Организация стимулирования продаж	1	2	1
Итого:	28	28	22

Примечание: 3 - хороший показатель; 2 - средний показатель; 1 - удовлетворительный.



Рис. 4. Распределение рынка униформы г. Брянска за 2009 г.

Рис. 5. Распределение рынка спецодежды г. Брянска за 2009 г.

Трудовые отношения между работником и ООО «Весна» строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ. Это соглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящиеся обязуются выполнять работу по определённой специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать трудящемуся зарплату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 6.

Основные конкуренты ООО «Весна» - «Мир спецодежды»; ООО «Весна», ООО «Компания базис», «Униформкомплект», ООО «СКС», ООО «Прометей»; ООО «Авента». Цены на продукцию в этих фирмах значительно выше, не все из них являются производственными предприятиями и выпускают продукцию такого широкого ассортимента как ООО «Весна», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины, выпускаемая продукция некоторыми из них более современна и соответствует вкусам потребителей, особенно молодежи (прил. 2).

Основными поставщиками по ткани в ООО «Весна» являются ООО ТД «Тим», ООО «Артстолица», ЗАО «Серпуховский текстиль», ООО «Полимеринвест», ООО «Рустек», ООО «Вышневолоцкий текстиль». Также поставляют нитки - ИП Лукьянова, пакеты - ООО «Альфа-Россия», пуговицы - ООО ТД «Веллтекс», воду ОАО «Брянский Горводоканал», тепло - ООО «Тепловые сети», свет - ООО «Брянская Сбытовая компания», связь - ОАО «Центртелеком».

Таблица 6

Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия микросреды ООО «Весна»

Факторы	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Y	Z	S = Y+Z
Производители аналогичной продукции:	10	-1	9
1. количество отраслевых организаций	2	-1	1
2. темп развития рынка	2	1	3
3. степень дифференцированности товара	3	-1	2
4. сложность выхода из бизнеса	1	1	2
5. вхождение сильных компаний из других отраслей	2	-1	1
Сила влияния поставщика:	9	5	14
1. соотношение спроса и предложения	2	1	3
2. количество фирм-поставщиков и уровень конкуренции между ними	3	1	4
3. доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок	2	1	3
4. степень уникальности сырья	1	1	2
5. наличие товаров заменителей	1	1	2
Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него	2	1	3
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции:	4	2	6
1. возможность переключить покупателя на свою продукцию	2	1	3
2. высота входного барьера в отрасль	2	1	3
Сила производителей товаров-заменителей:	2	2	4
1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара	1	1	2
2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса	1	1	2
ИТОГО	27	9	36

Потребители - население, организации и фирмы:

- производственные предприятия - Бежицкий хлебокомбинат, Брянская областная станция растениеводства;

- различные учреждения: Детская городская больница №2, Детская стоматологическая поликлиника №1, Брянский областной врачебно-физкультурный диспансер, МУЗ Горбольница №1;

- торговые предприятия: ЦУМ г.Брянска, Карачевский универмаг, райпо п. Людиново, Погарский коопунивермаг; Вельяминовский и Карачевский райпо, ЧП Зайцев, ООО НПО «Индукция», АО «Гамма» г. Орел;

- организации - Управление торговли, УВД Советского района, Профучилище №19 и многие другие.

Внутреннюю среду ООО «Весна» исследуем с использованием SNW-анализа - усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием.

Следует отметить, что предприятие ООО «Весна» достаточно уникально на рынке швейной продукции:

маркетинговый стратегия

- выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;

- ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (организации различной специфики деятельности, частные лица);

- отпускные цены на продукцию ООО «Весна» не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы - полимеры, ситец, сатин; льготы по оплате коммунальных услуг).

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все изделия изготавливаются согласно ГОСТов и проходят различные виды контроля качества (ОТК). Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга (нет) при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров.

Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов.

Предприятие ООО «Весна» и сейчас работает «по старинке», существует «при командно-административной и распределительной системе отношений», выпуск рекламных календариков на 2009 г. и использование тканей современных расцветок выглядят как «отмашка на требования рынка - мы тоже рекламируем». Реклама должна работать, это такое же вложение денег, как и на депозит. Маркетинговой службы на предприятии нет. Низкий уровень образования работников, в т.ч. и руководства, отсутствие возможности повышения квалификации, неспособность руководства перестроиться на рыночные отношения приводят к тому, что продукция покупается только за счет низких цен, а между тем все показатели эффективности хозяйственно-экономической деятельности предприятия имеют тенденцию к уменьшению. С 2007 г. в моду вошли расцветки тканей типа «хаки» и «камуфляж», за счет этого выиграли основные конкуренты ООО «Весна», а предприятие, естественно, снизило розничные обороты. Неспособность перестроиться к меняющимся условиям рынка, считаю основным недостатком руководства ООО «Весна». При этом как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у ООО «Весна» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Анализ внутренней среды при помощи SNW-анализа осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представим в таблице 7. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.

Таблица 7 Обобщение результатов оценки внутренней среды

Области компетенции предприятия	Оценка (определение позиции)
	Сильная	Нейтральная	Слабая
Менеджмент:
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации			х
2. опыт руководителей в практической работе по управлению	х
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями	х
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей		х
5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала		х
Маркетинг:
1. наличие понятной маркетинговой концепции		х
2. степень восприятия концепции руководством и работниками		х
3. проведение маркетинговых исследований			х
4. наличие стратегий по 5-Р		х
Производство:
1. наличие производственной базы	х
2. наличие разработанной конструкторской документации		х
3. наличие разработанной технологии производства	х
Финансы:
1. ликвидность/платежеспособность		х
2. рентабельность			х
3. оборачиваемость		х
4. финансовая устойчивость	х
5. наличие обоснованного финансового бюджета		х
6. наличие внешних источников финансирования	х
7. репутация организации как заемщика	х
8. возможность размещения свободных средств	х
НИОКР:
1. уровень специальных знаний коллектива		х
2. опыт внедрения научных разработок			х
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия		х
4. наличие финансовой и ресурсной базы	х
Персонал
1. возрастной и образовательный уровень работников		х
2. степень допуска исполнителей к принятию решения		х
3. наличие системы отбора кадров		х
4. наличие системы мотивации персонала		х
5. наличие системы аттестации персонала		х
6. наличие системы обучения персонала		х

Построим матрицу SWOT-анализа ООО «Весна» (табл. 8). В результате SWOT-анализа получен необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Весна» с учётом выявленных возможностей и угроз.

Таблица 8 SWOT-АНАЛИЗ ООО «Весна»

Сильные стороны: - удержание определенной доли рынка (38,5%); - высокое качество и низкая цена продукции; - льготы.	Слабые стороны: - снижение объёма косвенной государственной поддержки (отмена льгот, субсидирования); - нехватка ресурсов на проведение модернизации.
Возможности: - получение дополнительных доходов от финансовой и инвестиционной деятельности; - повышение спроса на продукцию; - выход на рынки стран Ближнего зарубежья.	Опасности: - неразвитость маркетинговой деятельности; - устаревание оборудования; - высокая конкуренция; - низкая рентабельность производства и товарооборота, снижение темпов роста.

Как видно из таблицы 8, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них - низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие ООО «Весна» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке - расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.

Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга - для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.

Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора - использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать учебно-производственным швейным комбинатам и образовательным учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса (дизайнеров) для получения единичных заказов и перевода их в серийное производство (разработка новых моделей), использование цветовых гамм, отвечающих требованиям моды. Для предприятия ООО «Весна» целесообразно приобрести и внедрить оборудование для производства полимерных упаковочных материалов. Администрации предприятия можно предложить выпуск фирменных упаковок для непродовольственных товаров из полимерных материалов.

2.3 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

Рассмотрим структуру управления предприятием ООО «Весна». Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Схематично структура представлена на рисунке 6. Возглавляет ООО «Весна» директор, который действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством, лицензией, уставом предприятия, он издаёт приказы, осуществляет найм и увольнение работников, накладывает взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётные счета и распоряжается денежными средствам.

Директор

Начальник производства

Зам. директора по торговле

Главный бухгалтер

Референт директора

Мастер 1/ раскройщики

Отдел сбыта

Плановый отдел

Отдел кадров

Бухгалтерия

Хозяйственная часть

Склад

Мастер 2/ швеи

Рис. 6. Структура управления ООО «Весна»

Производственный отдел (начальник производства) на данном предприятии анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, управляет финансовыми операциями предприятия, контролирует поступление денежных средств на расчётный счет и порядок их расходования, производит начисление и выплату налогов в бюджет.

На предприятии регулярно проводится индексация заработной платы, которая за два года выросла на 58,5%. Также растет и производительность труда, к 2010 г. она составила 303,72 тыс. руб. на каждого работника, а ее рост к 2010 г. составил 53,06%. Можно утверждать, что ООО «Весна» динамично развивается и осуществляет эффективную производственную деятельность.

ООО «Весна» опирается на собственные кадры. Кадровый состав производственных рабочих, управляющего и обслуживающего персонала относительно стабилен. Замещение вакансий осуществляется предприятием самостоятельно. Первоначальная подготовка на предприятии осуществляется путем стажировки вновь принимаемых работников непосредственно на рабочих местах. Система мотивации кадров выражается в виде материальной заинтересованности и гарантированного социального пакета.

Уровень управленческой подготовки руководителей предприятия ООО «Весна» - директора, начальника производства, главного бухгалтера и руководителей структурных подразделений, - базируется на высшем профессиональном образовании, опыте практической работы более 15 лет у директора, 10 лет у начальника производства и главного бухгалтера, 5 лет и более у руководителей отдельных структурных подразделений. Кроме того, главный бухгалтер предприятия имеет диплом профессионального бухгалтера.

Организационная структура управления предприятием построена на основе линейно-функциональной специализации. Предприятие состоит из подразделений, каждое из которых выполняет свою функцию. Ее преимущества заключаются в освобождении руководителей от решения ряда специальных вопросов, отсутствии дублирования в функциональных областях, а также снижении потребности в специалистах широкого профиля, а недостатки - в сосредоточении работников на своих конкретных функциях, что приводит к сужению видения перспектив функционирования предприятия в целом. Поэтому требуется координация деятельности отдельных подразделений. Для того чтобы сделать выводы о необходимости реструктуризации, необходимо рассмотреть функции основных подразделений предприятия (табл. 9).

Таблица 9

Анализ функций управления на предприятии ООО «Весна»

Содержание функции	Подразделение	функция
Исследование и прогнозирование товарного рынка	Плановый отдел	«маркетинг»
Стимулирование сбыта	Плановый отдел	«маркетинг»
Проведение ценовой и товарной политики	Плановый отдел	«маркетинг»
Организация обслуживания покупателей	Плановый отдел	«маркетинг»
Установление коммерческих взаимоотношений с покупателями	Отдел сбыта
Формирование портфеля заказов	Отдел сбыта	«маркетинг»
Планирование сбыта	Отдел сбыта	«маркетинг»
Составление графиков отгрузки продукции покупателям, отгрузка продукции покупателям	Отдел сбыта	«маркетинг»
Коммерческая работа по сбыту товаров в собственной сбытовой сети	Отдел сбыта	«маркетинг»
Исследование рынка сырья и материалов	Отдел снабжения	«маркетинг»
Установление коммерческих взаимоотношений с поставщиками	Отдел снабжения	«маркетинг»
Составление плана закупок материальных ресурсов	Отдел снабжения	«маркетинг»
Организация закупок сырья и материалов	Отдел снабжения	«маркетинг»
Стоимостной анализ заготовительной сферы	Отдел снабжения	«маркетинг»
Выпуск продукции	Плановый отдел	«производство»
Финансирование основной деятельности	Главный бухгалтер	«финансы»
Разработка и создание новых видов продукции	Производственная лаборатория	«НИОКР»
Обеспечение персоналом	Отдел кадров	«человеческие ресурсы»

Анализ данных показал, что многие функции не соответствуют специализации подразделений предприятия, выполняющих их. Таким образом, ООО «Весна» необходимо провести реструктуризацию с выделением отдела маркетинга или принять на работу нескольких специалистов-маркетологов.

Для оценки сформированной системы управления используется несколько показателей. Рассчитаем коэффициент аппаратной нормы по формуле:

АН=У/Ч, (1)

где У - количество работников занятых в управлении предприятием;

Ч - общая численность работников на предприятии.

У = 5 чел., Ч = 64 чел.

АН = 5/64 = 0,0781.

Сильные и слабые стороны управленческой деятельности предприятия представлены в таблице 10.

В результате проведенного анализа управленческой деятельности предприятия выявлено преобладание сильных сторон.

Таблица 10 Сильные и слабые стороны управленческой деятельности ООО «Весна»

Сила	Слабость
1.Высокий уровень квалификации производственных рабочих.	1. Отсутствие отдела маркетинга в организационной структуре предприятия.
2.Большой опыт руководителей в управленческой деятельности.	2. Дублирование функций в отделах коммерческой службы.
3. Наличие высшего профессионального образования у руководства предприятием.	3. Отсутствие анализа конкурентов и конкурентоспособности предприятия

Содержание маркетинга связано с его сущностью: изучением и удовлетворением нужд и потребностей целевого потребителя. Главное в содержании маркетинга - это двуединый подход: с одной стороны, это тщательное изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей потребителя, ориентация производства на эти требования; с другой стороны, - это активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Этим определяется основа маркетинга, содержание его основных элементов и функций.

Тип и уровень развитости конкурентных отношений сильно влияет на предприятие и отрасль, т.к. барьер входа в отрасль относительно невелик, не ограничен законодательно, но требует значительных капитальных вложений. Для развития отрасли и для ООО «Весна» - это влияние отрицательное. На рынке швейной продукции (в том числе спецодежды) Брянской области осуществляет свою деятельность 11 предприятий различных форм собственности. В общем объеме продаж спецодежды рыночная доля ООО «Весна» составляет порядка 40%.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Таблица 11 Характеристика покупателей ООО «Весна»

Покупатели	Предприятия и организации	Индивидуальные предприниматели	Физические лица
Объем покупок, %: - спецодежда х/б - спецодежда прорезиненая - прочая продукция	45 53 74	35 32 23	20 15 3
Средняя доля в общем объеме покупок, %	70,0	22,67	7,33
Способ оплаты	Возможна предоплата, большая часть оплат по безналичному расчету. Рассрочка платежей	Возможна предоплата, Ѕ оплат по безналичному расчету. Рассрочка платежей	Предоплата 100%, наличный расчет
Минимальные объемы покупок	От 10000 руб.	От 6000 руб.	От 200 руб.

Таким образом, наиболее активной группой покупателей выступают юридические лица, в первую очередь предприятия и организации, имеющие разветвленную сеть розничных точек (автозаправки, магазины). Они приобретают большие объемы продукции и услуг ООО «Весна», но рассрочки платежей иногда исчисляются месяцами. Преимуществом населения, как клиента, является оплата за наличный расчет и 100% предоплата.

Стратегическое развитие ООО «Весна» неразрывно связано с развитием потребительских предпочтений и вкусов общества. Основные клиенты предприятия - население, предприятия, фирмы - предъявляют свои требования к качеству продукции. В острой борьбе за покупателей ООО «Весна», стремясь обеспечить конкурентное преимущество, подстраивается под потребительские запросы, расширяя ассортимент своей продукции и повышая ее качество.

Для построения матрицы BCG рассмотрим товарный портфель ООО «Весна». Ассортимент продукции изучаемого предприятия, как и у любого современного швейного производства, весьма обширен. Основные виды выпускаемой продукции: спецодежда торговая х/б, спецодежда прорезиненная, индивидуальные заказы. Анализируя вклад предприятия в развитие рынка швейной продукции, можно отметить следующую динамику сбыта:

- наблюдается значительный рост продаж группы «Спецодежда прорезиненная» - более 15%, доля товарной группы в общем объёме продаж увеличилась с 32 до 44%, при этом доля ООО «Весна» составляет 25% исследуемого рынка;

- увеличились продажи в товарной группе «Индивидуальные заказы» (рост объёма продаж - 18%, доли товарной группы в общем объёме продаж - с 3% до 9%). Вклад ООО «Весна» на данном сегменте рынка - 3%;

- устойчивая динамика сбыта традиционного продукта - Спецодежда х/б. Эта группа товаров составляет 7% товарного портфеля предприятия и 6,1% рынка, при этом следует отметить невысокий темп роста рынка, составляющий в среднем 7% ежегодно.

По результатам построения матрицы Boston Consulting Group (рис. 7) отметим следующее. Группа «Спецодежда прорезиненная» занимает категорию "Звезды", которые имеют высокий темп роста и приносят много прибыли, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

Рис. 7. Матрица БКГ продукции ООО «Весна»

Товарная группа «Индивидуальные заказы» попала в категорию "трудные дети" - продукты, имеющие высокие темпы роста, но маленькую долю рынка. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию "звезд".

Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку "трудных детей", то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию "собак". Товарная группа «спецодежда х/б» попадает под определение «дойная корова» и дает стабильный доход.

Рынок швейной продукции является конкурентным, причем конкуренция развита достаточно сильно. ООО «Весна» отличается от конкурирующих предприятий только по категории спецодежда. Поэтому необходимо разработать маркетинговую стратегию предприятия для удержания большей доли рынка и повышения конкурентоспособности ООО «Весна».

3. Совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Весна»

3.1 Разработка комплекса маркетинга на предприятии

Предлагаемые маркетинговые действия и последовательность их осуществления определяются в процессе управления маркетингом.

Управление маркетингом - это процесс, включающий планирование, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий и контроль за их проведением. На рис. 8 представлена предлагаемая система управления маркетингом на предприятии.

Рис. 8. Процесс управления маркетингом ООО «Весна»

Данный процесс предполагает реализацию всех функций управления, рассматриваемых в теории менеджмента. При этом следует учитывать, что функция планирования включает анализ рыночных возможностей, определение перспективного целевого рынка, выбор маркетинговой стратегии, а функции организации и мотивации связаны главным образом с разработкой и организацией комплекса маркетинга.

Цель реализации концепции маркетинга - управление предприятием исходя из требований рынка, что позволяет предоставлять потребителям требуемый товар точно в определенное время и в определенном месте. Первый шаг в этом процессе - анализ рыночных возможностей, который является в маркетинге основой принятия решений. Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать достаточным объемом надежной и своевременной информации. Это обеспечивается осуществлением маркетинговых исследований - функции маркетинга, которая через информацию связывает предприятие с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами среды его функционирования. Грамотное, профессиональное проведение маркетинговых исследований позволяет предприятию объективно оценить свои рыночные возможности и выбрать те направления деятельности, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальным риском и с большей определенностью.

В результате анализа рыночных возможностей выявляются наиболее выгодные и перспективные с точки зрения сложившихся условий, возможностей и угроз внешней среды направления деятельности. Рыночных возможностей может быть достаточно много. Поэтому целесообразно выбрать наиболее привлекательные и оценить их с точки зрения выявленных сильных и слабых сторон предприятия -- это позволит выделить маркетинговые возможности, т.е. направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может достичь конкурентных преимуществ.

Выявление маркетинговых возможностей создает основу для определения перспективного целевого рынка предприятия. Целевой рынок -- это потенциальный рынок, характеризующийся схожими потребностями покупателей в отношении конкретного товара, их готовностью покупать и наличием для этого достаточных ресурсов и возможностей.

Перспективный целевой рынок выявляется в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей тех групп потребителей (сегментов рынка), обслуживание которых соответствует возможностям и интересам предприятия. Такой подход позволяет предприятию не распылять, а концентрировать финансовые, материальные и трудовые ресурсы на наиболее перспективных для него сегментах рынка, чем достигается повышение эффективности применяемых форм и методов продажи, рекламы, стимулирования сбыта.

Одна из основных целей маркетинга -- это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без выбора и реализации четко продуманной маркетинговой стратегии. Без нее трудно добиться согласованных действий внутри предприятия, поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим, и, наконец, контроль без учета целевых ориентиров превращается в формальность. Практическая реализация стратегии маркетинга связана с выбором инструментов, обеспечивающих материализацию поставленных целей и задач. Поэтому важнейшее место в маркетинговой деятельности занимает разработка и реализация комплекса маркетинга. Как известно комплекс маркетинга представляет собой «набор маркетинговых инструментов, которые используются компанией для решения маркетинговых задач на целевом рынке».

Комплекс маркетинга включает четыре основных элемента: товар, цену, сбыт, коммуникации (реклама, личная продажа, стимулирование сбыта, связи с общественностью). Варьирование элементами комплекса маркетинга позволяет найти оптимальное их соотношение для решения конкретных стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием. При этом относительная значимость каждого отдельного элемента зависит от различных факторов, таких как состояние рынка, сфера деятельности предприятия (производство, торговля, оказание услуг), вид товара, особенности покупательского поведения. Каждый элемент комплекса включает самостоятельную совокупность мероприятий, проведение которых формирует соответствующую политику в сфере маркетинга.

Особое значение приобретает сбор маркетинговой информации, поэтому в табл. 12 представим виды и содержание маркетинговой информации. Таким образом, на основе признака можно выбрать информацию, необходимую в данный момент службе маркетинга.

Таблица 12 Характеристика покупателей ООО «Весна»

Признак классификации	Вид маркетинговой информации	Характеристика
Период, к которому относится информация	Историческая Текущая Прогнозная	Формирует представление об условиях и результатах деятельности предприятия в предшествующем периоде Отражает оперативное состояние бизнеса Представляет результат вероятностной оценки позиций предприятия в обозримой перспективе
Отношение к этапам принятия маркетинговых решении	Констатирующая Поясняющая Плановая Используемая при контроле маркетинга	Содержит данные о состоянии объектов управления маркетингом Дает возможность сформировать представление о факторах и причинах, обусловливающих те или иные изменения в системе маркетинга Применяется в ходе разработки и принятия решений о целях, стратегии и программах маркетинга Охватывает аспекты, связанные с проверкой текущей маркетинговой деятельности предприятия (анализ возможностей сбыта, доли рынка, оценка исполнения бюджета маркетинга); а также с ревизией маркетинга
Возможность численной оценки	Количественная Качественная	Позволяет установить в конкретных числовых величинах сведения о состоянии исследуемых объектов (емкость рынка, доля рынка степень влияния доходов различных групп потребителей на их спрос, размеры инвестиций на маркетинг, цены) Дает описание состояния объектов в качественных характеристиках (состав потребителей с точки зрения пола, рода занятий, места жительства, способы приобретения товаров, причины предпочтений тех или иных из них)
Периодичность возникновения	Постоянная Переменная Эпизодическая	Отражает стабильные, т.е. длительное время неизменные, характеристики Показывает фактические количественные и качественные характеристики функционирования системы маркетинга в целом и ее отдельных элементов Формируется по мере необходимости, например, если нужно получить дополнительные данные о новом конкуренте для оценки возможного изменения цены продаваемого товара
Характер информации	Демоскопическая Экоскопическая	Содержит сведения о самом потребителе. Включает сведения об общеэкономической ситуации, состоянии рынка, конъюнктурообразующих факторах, уровне цен на товары

Маркетинговая информация является не только основой принятия оптимальных решений, но и ресурсом, позволяющим предприятию: получать конкурентные преимущества; снижать финансовый риск; анализировать состояние внешней и внутренней среды; - оценивать рыночную деятельность; координировать реализацию маркетинговой стратегии; определять отношение потребителей и повышать их доверие к предприятию, его товарам; подтверждать или опровергать интуитивные предположения менеджмента; повышать эффективность деятельности.

Особое внимание при прогнозировании развития рынка сбыта отводится опросу, точность которого в значительной степени зависит от качества инструментария (анкеты или бланка интервью). Анкета - это объединенная единым замыслом система вопросов, позволяющих получить информацию, необходимую для выработки решений по исследуемой проблеме. Она является весьма тонким и гибким инструментом исследований, в котором важны типы и формулировки вопросов, их количество, последовательность и корректность. Перечень возможных вопросов не поддается жесткой регламентации, но при этом анкета должна строиться так, чтобы четко просматривалась ее внутренняя логика. Анкетирование целесообразно проводить на сайте в сети Internet. Например, о качестве и конкурентных преимуществах продукции ООО «Весна» можно судить по предлагаемой анкете (табл. 13).

Таблица 13 Бланк анкеты для опроса среди клиентов ООО «Весна» с оценкой по 5-бальной шкале

Показатели	Оценки
Скорость изготовления/пошива	5	4	3	2	1
Удобство фасона	5	4	3	2	1
Наличие аксессуаров	5	4	3	2	1
Качество	5	4	3	2	1
Лидер рынка	5	4	3	2	1
Цветовая гамма	5	4	3	2	1
Скидки	5	4	3	2	1
Удобное месторасположение	5	4	3	2	1
Возможность доставки	5	4	3	2	1

Маркетинговая деятельность предприятия связана с торговыми процессами по осуществлению купли-продажи с целью получения прибыли. рассмотрим составляющие маркетинговой стратегии ООО «Весна» - товарную, сбытовую, ценовую и коммуникативную стратегии.

1. Товарная стратегия. Коммерческая работа на предприятии подразумевает под собой осуществление снабженческой и сбытовой деятельности. Снабженческая деятельность ООО «Весна» состоит из закупки оборудования у поставщиков, различных видов удобрений, необходимых при осуществлении производственной деятельности. Анализ поставщиков приведен в п. 2.2. работы в контексте анализа внешней среды предприятия. Закупкой товаров занимается производственный отдел. ООО «Весна» имеет складские помещения, которые состоят из основного оптового склада (закрытого типа) и открытого склада.