Анализ качества услуг в управлении гостиничным предприятием

В соответствии с мировыми стандартами гостиница «Бристоль» относится к категории гостиниц три звезды.

ЗАО «Бристоль» является юридическим лицом по действующему законодательству Украины, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в любых финансово- кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

· оказание посреднических, спонсорских, маркетинговых, транспортных и иных услуг организациям и гражданам;

· организация и проведение ярмарок, выставок; семинаров и других социальных мероприятий;

· оказание услуг общественного питания;

· организация развлекательных мероприятий (проведение дискотек; шоу программ; показов мод; различных презентаций и т.п.).

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Среднесписочная численность работников в 2007 г. составила 112 человек, из них мужчин - 52, женщин - 60. Гостиница относится к тем предприятиям, которые расположены на территории города Ялты и имеют высокую численность занятых.

В результате осуществленных в течение последних пяти лет инвестиций, в настоящий момент гостиница «Бристоль» продолжает расширяться, практически полностью соответствует требованиям клиентов и стандартов отрасли, предъявляемых к отелям такого уровня. Эта гостиница является основным «генератором» положительного денежного потока и довольно рентабельным предприятием гостиничного типа.

Для гостиницы характерны визиты гостей предпочитающих относительно длительный отдых на одном месте (до 1 месяца), а также краткосрочный (от 1 до 3-7 дней). Данная гостиница круглогодичной эксплуатации, а следовательно, должна иметь более высокий уровень комфорта и высокий уровень обслуживания.

По функциональному назначению в гостинице предусматривается группа помещений вестибюля; жилая часть (на 96 номеров); помещения для питания гостей, помещения торгово-бытового обслуживания; помещения культурно-массового обслуживания; административные, служебные и бытовые помещения; технические помещения.

Для облегчения работы службы приема гостей внедрены информационные вычислительные системы.

Гостиница «Бристоль» оказывает своим постояльцам довольно широкий спектр услуг.

Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг:

· вызов скорой помощи;

· пользование медицинской аптечкой;

· доставка в номер корреспонденции;

· побудка к определенному времени;

· предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов, мини-бар в номере;

· вызов такси.

К основным (платным) услугам гостиницы относятся услуги: проживания и питания, а также:

· предоставление туристической информации;

· экскурсионное обслуживание;

· заказ услуг гидов-переводчиков;

· организацию продажи билетов в театры, кинотеатры, цирк, на концерты и т. д.;

· бронирование авиа и ж/д билетов;

· заказ автотранспорта по заявке гостей (организация трансфера);

· покупка и доставка цветов;

· ремонт и глажение одежды;

· стирка и химчистка одежды;

· пользование сауной;

· пользование закрытым бассейном с противотоками;

· русская баня;

· паро-душевая баня;

· финская сауна;

· тренажерный зал;

· услуги студии красоты Натальи Зайцевой (все виды парикмахерских работ, маникюр, педикюр, наращивание ногтей, косметология - чистка лица, депиляция теплым и горячим воском, гликолиевый пилинг, бикинидизайн и визаж);

· массаж (пилинг-массаж, русский SPA-массаж, финский массаж, фитнесс-массаж, различные обертывания, VIP-массаж в номере, а также эксклюзивные программы по уходу за телом, тайский массаж, индивидуальные 3,5,7,10-дневные индивидуальные оздоровительные программы);

· услуги бара, кафе, ресторана и пиццерии;

· услуги ночного клуба «Планета Бристоль»;

· организация и оформление торжественных и деловых мероприятий;

· аренда конференц-зала, залов переговоров;

· бизнес-центр - услуги международной связи (пользование факсом, ксероксом, компьютером, услугами Интернет);

· регистрация в ОВИРе.

Предоставление услуг направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникающих во время их проживания в гостинице.

Одним словом, сервис не стоит на месте. Отель «Бристоль» всегда открыт для новый идей, введения новых программ, улучшения качества своего обслуживания и предоставления своим Гостям как можно больше положительных эмоций и хорошего настроения.

Удачное расположение, завоеванная репутация и возможность обслуживать большие потоки гостей позволяет этой гостинице занимать лидирующее положение в гостиничном бизнесе региона.

Для получения наиболее полной характеристики изучаемого предприятия проведем анализ его внутренней среды. [www.hotel-bristol.com.ua]

2.2 Анализ внутренней среды предприятия

Оценка внутренней среды гостиницы проводится по функциональному подходу (маркетинг, планирование). Данный анализ представляет собой определение сильных и слабых сторон функционального подразделения и по системному подходу, который выявляет целостность взаимосвязанных элементов, а также определяет особые функции и вносит их в функциональные системы с целью получения эффекта синергии.

В таблице 1 представлен анализ внутренней среды гостиницы «Бристоль» с помощью модели «7S» МакКинси. Данная модель является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики деятельности гостиничного предприятия.

Таблица 1

Анализ внутренней среды гостиницы «Бристоль»

Элементы системы	Оптимальный вариант	Реальная ситуация
1. Стратегия	Четко определенные цели и способы их достижения	* улучшение уровня и качества обслуживания; * расширение существующей базы отдыха и выход на новые рынки.
2. Сумма навыков	Высококвалифицированный персонал, способный к выполнению не только своих функций, но и к замещению при необходимости других сотрудников	Работники гостиницы имеют большой опыт работы в санаторно-курортном комплексе, приобретенный в период рыночных отношений. Кроме того, к работникам предъявляются высокие требования относительно уровня работы и качества обслуживания, а также характерно наличие четких стандартов.
3. Сумма ценностей	Наличие основополагающей концепции	Деятельность гостиницы направлена на улучшение пребывания туристов, благодаря имеющимся природным ресурсам. Также большое значение имеет то, что гостиница «Бристоль» расположена в центре города, что крайне важно для гостиницы бизнес класса и удобно для гостей.
4. Структура	Наличие четкой характеристики организационной системы	В гостинице «Бристоль» существует функциональная организационная структура управления, в рамках которой реализуются вспомогательные взаимодействия. Однако данная система имеет свои преимущества и недостатки.
5. Стиль	Наличие фирменного стиля предприятия	В гостинице - демократичный стиль управления, что оказывает положительное воздействие на функционирование данного предприятия и достижению его целей.
6. Системы	Наличие установленных процедур, а именно: системы планирования, мотивации, управления качеством	Уровень контроля за качеством довольно высок. Однако не обеспечивается необходимый уровень контроля за оказанием услуг. Кроме того, в гостинице отсутствует четкий механизм планировки.

гостиничный услуга качество обслуживание

В рамках исследуемой внутренней среды гостиницы, целесообразным является более подробное рассмотрение специфики структуры управления гостиницей и персонала, в частности, а также проведение анализа качества предоставляемых гостиницей услуг

2.2.1 Структура управления гостиницей

В этом подразделе рассмотрена модель исполнительного органа и коммуникационных систем, которые связывают все подразделения предприятия ЗАО «Бристоль» в единый механизм.

Следует отметить, что предприятие имеет разветвленную структуру управления:

Генеральный (исполнительный) директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

Высшее руководство вправе решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь. В зависимости от физического размера предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда, управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку он находится на уровне принятия оперативных решений и, в связи с этим, ему необходимо постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Зам. директора по производственной части проверяет качество номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания счетчиков воды и электрической энергии.

Управляющая следит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники.

Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием номеров для клиентов.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом.

Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.

Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Программист обеспечивает бесперебойную работу компьютерной техники, ее настройку ремонт и сервисное обслуживание.

Начальник снабжения контролирует своевременную поставку хозяйственных товаров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.

Служба питания (повара, кухонные работники и т.д.) в основные обязанности которых входит:

· руководство производственно-хозяйственной деятельности ресторана;

· обеспечение бесперебойности производственного процесса;

· приготовление еды;

· составление специального меню;

· ведение документации и составление специальной отчетности;

· обеспечение чистоты и порядка на производстве.

Сомелье в основные обязанности, которых входит:

· знание карты вин;

· консультирование гостей ресторана об особенностях предлагаемых в меню вин.

Официанты в основные обязанности, которых входит:

· сервировка стола в соответствии с установленными стандартами;

· контроль за чистотой, состоянием и комплектность приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

· изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

· консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям;

· прием заказов от клиентов ресторана;

· подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

· создание в заведении атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид);

· предоставление счета гостям.

· получение платы по счетам.

· официант взаимодействует с кухней, баром, кассой, сервисной и другими службами, четкий контакт с которыми позволяет ему обеспечить высокий сервис обслуживания и создать атмосферу гостеприимства.

Бармены в основные обязанности, которых входит:

1. Обслуживание гостей бара-ресторана гостиницы.

2. Учёт продукции бара.

3. Уборка и контроль санитарно-гигиенического состояния рабочей зоны.

На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристическими фирмами.

Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Отдел кадров (менеджер по персоналу) отвечает за нанятый персонал, его трудовую деятельность и обеспечивает контроль.

Таким образом, можно сказать, что структура управления, присущая гостинице «Бристоль» является относительно оптимальной. Так, в задачи управленческого аппарата входят следующие мероприятия: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

2.2.2 Анализ персонала

Управление в современных условиях непосредственно связывают с управлением людьми. Так, в отеле «Бристоль» работают грамотные, опытные люди, с большим стажем работы, помимо того, большинство рабочего персонала имеет соответствующее образования. Отнесение работающих к различным категориям, а также распределение их по структурным подразделениям производится в штатном расписании.

На каждого работника гостиницы, в том числе и на административно-управленческий персонал, разработаны должностные инструкции, где определены их права и функциональные обязанности.

Таким образом, рассмотрев внутренний анализ гостиницы необходимо отметить, что в настоящее время здесь работают квалифицированный персонал, включая управленческий, где работают профессионалы. В гостинице действует функциональная организационная структура управления, что имеет свои преимущества и недостатки. Здесь нет четкой иерархии. Данному предприятию гостиничного типа присуща основополагающая концепция, а именно предоставление услуг высокого уровня и удовлетворение потребностей отдыхающих, а также поддержание высокого качества обслуживания. Кроме того, в «Бристоле» существует перспектива карьерного роста и расширения.

К основным недостаткам относится то, что в гостинице не существует постоянного контроля за предоставляемыми услугами, а также отсутствует четкий механизм планировки.

2.2.3 Анализ качества предоставляемых гостиницей услуг

С 2004 года работа по созданию системы анализа качества ведется силами самого предприятия. В 2005 году, на основании опытно - статистических данных по результатам работы постоянно действующей комиссии по проверке санитарного состояния гостиницы ЗАО «Бристоль» было разработано «Положение о проверке санитарного состояния гостиницы ЗАО «Бристоль». Это Положение определяет выполненных уборочных работ обслуживающим персоналом гостиниц: горничными, уборщицами, полотерами в помещениях, закрепленных за ними администраторов и менеджеров по персоналу гостиницы в «Журнале санитарного состояния». Действующее Положение имеет целью улучшения содержания номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений и проверку выполнения персоналом требований «Технологической инструкции по санитарному содержанию помещений гостиницы ЗАО «Бристоль»», также разработанной специалистами предприятия.

Согласно Положению постоянный, ежедневный и выборочный контроль за санитарным состоянием помещений гостиницы осуществляют администраторы и менеджеры гостиниц или лица, ответственные за санитарное состояние гостиниц, назначенные приказом генерального директора ЗАО «Бристоль».

Главный недостаток разработанной ЗАО «Бристоль» системы анализа качества уборки гостиничных помещений заключается в том, что она затрагивает только один из показателей качества гостиничной услуги. Услуга поселения более многогранна, она затрагивает не только уборку номера. В целях достижения стратегического конкурентного преимущества анализ качества следует проводить более широко, затрагивая те показатели, которые наиболее важны для потребителя. Очевиден тот факт, что только безупречная уборка номера, при условии того, что остальные показатели качества находятся на среднем уровне (модернизация кухонного и другого технического оборудования; недостаточная шумоизоляция; осуществление строительных работ возле отеля), не в состоянии обеспечить высокий процент наполняемости номерного фонда.

С целью определения уровня потребительской удовлетворенности услугами, предоставляемыми гостиницей «Бристоль» был проведен опрос среди двадцати его постояльцев, состоящий из различных вопросов относительно ассортимента предлагаемых услуг, уровня обслуживания и надлежащего качества (см. рис. 7).

2.2.4 Анализ внешней среды предприятия

В научной экономической литературе существует классификация факторов внешней среды, согласно которой они подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия (См. Приложение 1).

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность здравницы, но, тем не менее, сказываются на ней. В связи этим проведем оценку влияния факторов внешней среды на организацию. При анализе используется пятибалльная шкала. В скобочках приводится характер влияния факторов.

Несомненно, что базовым условием выступает экономическая ситуация. Деятельность любой гостиницы всегда протекает в конкретной экономической среде. Состояние экономики Украины можно охарактеризовать как нестабильное. Так, чрезмерная дифференциация доходов населения (-2), низкая стоимость рабочей силы (-3), высокий уровень цен на товары и услуги (-3) отрицательно влияет на работу гостиницы. Уровень заработной платы большинства населения настолько низкий, что его едва хватает на покупку предметов первой необходимости (не говоря уже об отдыхе). Однако уровень доходов другой части населения достаточно высок для поездки на курорты Средиземноморья. Оба эти фактора имеют негативное воздействие на развитие гостиницы (-5). Общее количество баллов по этой группе составляет (-16), средний равен (-3).

Вторая группа факторов концентрируется в сфере политических отношений. Политические факторы, несмотря на свою глобальность, оказывают воздействие на каждое предприятие. Так, например, государство устанавливает ограничения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых санаторий должен осуществлять свою деятельность (-2). Эти рамки налагают на предприятие обязанности по соблюдению налогового (+2), административного законодательства, защите окружающей среды, кроме того, государство устанавливает минимальный уровень заработной платы (-2), регулирует уровень цен на товары и услуги (-1) и т.д. Из сказанного выше делаем вывод, что большинство законов по своим практическим и регулятивным функциям носят ограничивающий характер, а, следовательно, ведут к сокращению потенциальных доходов рассматриваемого предприятия. Общее количество баллов по данной группе (-3)

Следующая группа факторов, оказывающих влияние на деятельность здравницы - это социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. К такого рода факторам относятся: обычаи и привычки, которые оказывают умеренное позитивное влияние (+2); активность населения - оказывает позитивное сильное влияние (+4); соблюдение традиций - оказывает позитивное умеренное влияние (+2).Поэтому данные факторы, в числе которых наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе, влияют на гостиницу.

Например, в обществе сложилось мнение о том, что посредники в сфере курортных услуг не нужны, т.к. их усилиями происходит значительный рост цен на путевки. Однако, это мнение ошибочно. Посредники (турагенты и туроператоры) помогают гостинице заполнять номерной фонд. Конечно, при этом необходимо разработать так называемые «правила игры», чтобы предотвратить неконтролируемый рост цен. Все вопросы, касающиеся деятельности посредников должны быть решены на государственном уровне, поскольку сделать курортную сферу перспективной можно только на государственном уровне.

Приведем еще один пример. В настоящее время во многих странах прослеживается тенденция больше свободного времени уделять здоровью и отдыху. А это открывает новые перспективы для развития рассматриваемого нами предприятия. Его задача в данном случае состоит в выявлении отмеченных и других тенденций в социально-культурной среде и ориентации на них своей деятельности. Общее количество баллов по данной группе (+8).

Популярный и удобный путь предсказать возникновение и упадок деловой активности - это анализ демографических данных с целью составления проекта основных тенденций, которые будут преобладать в будущем. Демографический прогноз играет важную роль при анализе рыночных возможностей нашего отеля, поскольку он описывает население с точки зрения будущих покупателей гостинично-курортных услуг.

Половой состав населения - не оказывает существенного воздействия (0); увеличение численности молодежи - оказывает слабое положительное воздействие (+1).Однако в настоящее время демографические факторы не оказывают существенного влияния. Общее количество баллов по данной группе (+2).

Вопросы рационального использования природных ресурсов, охраны окружающей среды в настоящее время перешли в разряд глобальных. Причем, особое значение этот аспект имеет для сферы гостиничных услуг, поскольку процесс оказания данных услуг происходит с непосредственным участием природы. Кроме того, природные факторы (климат, флора и фауна) - важнейший элемент привлечения отдыхающих в регион (+3). Однако в процессе реализации гостинично-курортных услуг происходит воздействие на окружающую среду (большей частью негативное (-2)). Это касается воздействия на качество воды в море, на качество воздуха из-за увеличения количества транспорта в городе, шум от деятельности развлекательных заведений, уничтожение местной фауны и т.д. Все это обусловливает необходимость проведения активной государственной политики по защите окружающей среды. Согласно экономическим расчетам защита окружающей природной среды является более простой и дешевой мерой, чем исправление нанесенного вреда в будущем. Общее количество баллов по данной группе (-1).

Подводя итог анализу косвенной среды гостиницы, необходимо отметить, что все эти факторы, представляющие собой возможности, угрозы и рамки для функционирования гостиницы, гораздо сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому руководство при принятии решений зачастую вынуждено опираться на предположения, основываясь на неполной информации в попытке спрогнозировать возможные для организации последствия.

Среда прямого воздействия представлена такими факторами как поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, потребители и конкуренция.

Это все те составляющие внешнего окружения, с которыми гостиница находится в непосредственном взаимодействии. Более того, она может оказывать влияние (в отличие от факторов косвенного воздействия) на характер этого взаимодействия.

Законы и государственные органы являются основополагающим фактором внешней среды.

Известно, что деятельность гостиницы находится под воздействием большого количества нормативных актов. Состояние украинского законодательства характеризуется не только сложностью и подвижностью, но и неопределенностью. Неопределённость среды усиливается имеющими место противоречивыми требованиями, содержащимися в документах различных государственных органов. Данный фактор оказывает отрицательное влияние (-2). В данной ситуации наиболее правильным решением является изучение всех законодательных актов, которые регламентируют работу гостинично-курортной сферы. Полученные сведения позволят гостинице использовать имеющиеся тенденции в своих интересах. Общее количество баллов по данной группе (- 2).

Следующим элементом нашего анализа являются поставщики. Поскольку гостиница «Бристоль» имеет большое количество поставщиков, обусловленное спецификой его деятельности (размещение отдыхающих, обеспечение их питания, медицинские услуги, а также целый комплекс дополнительных услуг), его среду можно охарактеризовать как достаточно сложную и динамичную (+3). Общее количество баллов по данной группе (+3).

Люди, потенциальная рабочая сила, представляют собой не только особый вид ресурсов, но и выступают важнейшим фактором внешней среды. Качество рабочих мест в рассматриваемой гостинице отличают следующие особенности:

· сезонный характер;

· большой конкурс на занятие вакантной должности;

Относительно данного фактора внешней среды необходимо отметить, что для гостиницы не является проблемой наличие кадров как квалифицированных, так и неквалифицированных (+1). Общее количество баллов по данной группе (+3).

Следующий фактор - изучение потребителей имеет особое значение для гостиницы, поскольку процесс предоставления гостиничных услуг не возможен при отсутствии потребителя или его нежелании принять предложенные услуги. Анализ потребителей как настоящих, так и потенциальных не ставит цель «жесткого» контроля за их поведением. Главное для нашего предприятия заключается в необходимости чутко реагировать на перемены в потребительском поведении (+2), в анализе причин их вызвавших и принятии соответствующих решений по корректировке собственной деятельности - оказывает умеренное воздействие (+1). Общее количество баллов по данной группе (+3).

Конкуренция - внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Ведь, если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, гостинице не добиться высоких результатов работы. Руководство обязано учитывать данный фактор при принятии решений. Отметим, что соперничество между крымскими гостиницами довольно сильное:

· гостиницы предлагают отдыхающим (в большинстве случаев) полный набор услуг (+3);

· качество покупаемых услуг часто не оправдывает ожидания потребителей (т.к. считают цены очень высокими, а уровень предоставляемого сервиса, комфорта и качества низким) и они в следующий раз будут вынуждены обратиться за услугами в другое место с более доступными ценами (например, в гостиницы других стран или регионов) (+1);

· доходы потребителей услуг невысоки (-2).

В настоящее время основным конкурентом для крымских гостиниц является российский курорт, который проводит политику снижения цен с целью привлечения большего числа отдыхающих (-2). Общее количество баллов по данной группе (-3).

Исходя из полученных баллов, в рамках проведенного анализа, можно охарактеризовать и оценить все изменения, происходящие во внешней среде. Это позволяет изучить потенциальные возможности и опасности, которые могут либо помочь, либо затруднить движение целей исследуемого предприятия гостиничного типа. Так, к негативным факторам следует отнести: политическую нестабильность, которая влечет за собой различные изменения в законодательстве, изменению цен на услуги и сырье, используемое гостиницей. Не менее важным недостатком является низкий уровень доходов населения. Положительное воздействие оказывают следующие факторы, благоприятные природно-климатические условия, повышение качества услуг позволяют привлечь дополнительное количество отдыхающих. Кроме того, в настоящее время в Украине наблюдается такая тенденция - люди стараются уделять значительную часть своего времени здоровью и отдыху.

Таким образом, нами был проведен анализ факторов внешней среды, которые прямо либо косвенно оказывают влияние на принимаемые решения. В связи с этим целесообразным представляется рассмотрение процесса улучшения качества предоставляемых услуг в гостинице «Бристоль».

2.2.5 SWOT-анализ гостиницы «Бристоль»

Проведем также SWOT-анализ ЗАО «Бристоль» (См. таблица 2).

Таблица 2

SWOT - анализ ЗАО «Бристоль»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1. Крайне привлекательное расположение гостиницы. 2. Удобство подъездных путей 3. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса. 3. Устойчивые связи с туроператором, обеспечивающими въездной туризм в Крыму 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции 5. Высокий уровень квалификации персонала 6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия 7. Комплекс дополнительных услуг (парикмахерская, косметологический кабинет и др.) 8. Значительный опыт работы на рынке курортных услуг. 9. Знание сферы курортных услуг	1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Включение компании в глобальную сеть резервирования. 3. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в т.ч. на побережье. 4. Создание собственной парковки и возможность взятия в аренду пляжного участка. 5. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы. 6. Наличие средств на изменение репутации. 7. Возможность проведения внутренних реформ управления. 8. Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений. 9. Расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами. 10. Выход на новые рынки. 11. Повышение уровня сервиса. 12. Возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг. 13. Привлечение дополнительных потенциальных групп потребителей санаторных услуг.	1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы. 3. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда). 4. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников. 5. Отказ постоянного туроператора работать с данной гостиницей (потеря средств и времени на поиски нового туроператора). 6. Нестабильность социально-экономической и политической ситуации. 7. Низкий уровень доходов большей части населения. 8. Обострение конкурентной борьбы. 9. Изменение цен на услуги, используемые гостиницей. 10. Изменение законодательства (в частности, налогового).
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие собственного паркинга и пляжа. 2. Отсутствие лифта. 3. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 кв.м. площади номерного фонда. 4. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение активно реагировать на изменение желаний потребителя относительно качества и уровня обслуживания. 5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов. 6. Сотрудничество с одним туроператором. 7. Слабая рекламная кампания. 8. Отсутствие маркетинговой службы и, как следствие, отсутствие ясной стратегии поведения на рынке курортных услуг. 9. Потребность в обновлении некоторых объектов гостиницы. 10. Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками.

Из SWOT - анализа видно, что гостиница обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом.

3. Пути совершенствования уровня качественного обслуживания и расширения связей с различными турагентами и туроператорами исследуемого предприятия

Основываясь на определении сильных и слабых сторон предприятия гостиничного типа, проведенном в подразделе 2.2.5, необходимо решить вопрос с парковкой автомобилей гостей. Рядом с гостиницей «Бристоль» находятся две платные охраняемые парковки. Представляется возможным заключить договора с администрациями парковок о предоставлении мест для автомобилей гостей.

Важным моментом для любой многоэтажной гостиницы является наличие лифта, т.к. на отдых часто приезжают люди, которые по состоянию здоровья не могут осуществлять подъем по лестнице (инвалиды).

Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками также приводит к отставанию показателей качества от уровня аналогичных показателей у конкурентов. Данная проблема может быть решена путем более тщательного подбора персонала на ключевые позиции бригадиров горничных и администраторов. Вложение денег в обучение персонала общеупотребимым европейским языкам.

В целях обеспечения стратегического преимущества перед конкурентами ЗАО «Бристоль» необходимо проводить аудит качества. Анализ качества гостиничных услуг позволит создать предпосылки для последующего управления качеством. В настоящее время в компании проводится только анализ качества уборки гостиничных помещений. Необходимо рекомендовать ЗАО «Бристоль» проводить комплексные проверки качества ежеквартально. На основании результатов проверок за год разработать и внедрить программу контроля качества. (Приложение 2)

Огромное значение для любого предприятия имеет достоверная информация (первичная) о конкурентах; поставщиках; потребителях; изменениях во внутренней и внешней среде и т.д. Поэтому необходимым является создание отдела маркетинга в гостинице.

Поскольку анализ рыночных возможностей, проводимый данным отделом в ходе комплексного изучения и прогнозирования рынка (т.е. спроса и предложения, цен, конъюнктурных изменений, уровня конкуренции) позволит выявить новые рынки и изыскать дополнительные возможности внедрения в существующие рынки.

Для обеспечения эффективной работы необходимо наладить тесную взаимосвязь данного отдела с другими отделами гостиницы. Для этого в должностных инструкциях должно быть зафиксировано, что сотрудники отдела маркетинга имеют право:

· требовать от других подразделений гостиницы предоставление информации, необходимой для выполнения работ, входящих в компетенцию отдела;

· в случае если отделу маркетинга потребуется информация, признанная конфиденциальной, она должна быть предоставлена по решению руководителя.

А также возложить на данный отдел следующие обязанности:

· проводить рекламные кампании;

· следить за потребностями потребителей и уровнем качества обслуживания с помощью анкетирования (Приложение 3).

· вносить предложения по улучшению работы всех подразделений гостиницы.

· заниматься расширением связей с туроператорами и турагентами.

Налаженная работа данного отдела поможет повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность отеля.

Заключение

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово «сервис» означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, - тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гостиницы.

Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.

В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные консервативные формы культуры производства.

Происходящий переход к рыночной экономике, поиск лучших управленческих решений в целях повышения качества гостиничных услуг заставляет высший менеджмент гостиниц обращаться к проблеме анализа качества, что обеспечивает актуальность выбранной темы.

В ходе подготовки курсовой работы в ней поставлены и решены следующие задачи:

1. изучены существующие научные подходы к определению понятия качества, модель качества услуги и ее показатели;

2. определены формы и методы оценки качества товаров и услуг;

3. проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия и установлены его основные возможности и угрозы;

4. выявлены основные недостатки и достоинства предоставляемых услуг;

5. предложены основные рекомендации по повышению качества гостиничных услуг.

Приведенные в курсовой работе результаты и рекомендации по улучшению и анализу качества применяемы в любой гостинице города, что обуславливает ее практическую ценность.

Список использованных источников

1. Веснин В.Н. Основы менеджмента.- М.: Издательство ИНФРА, 1998.- 534с.

2. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. -- СПб.: Издательский дом “Вильямс”, 1998. - 580 с.

3. Международный стандарт ИСО 9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам - 165с.

4. Огвоздкин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис +», 1999 - 160с.

5. Шаповал М.І. Менеджмент якості: Підручник. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2003 - 475с.

6. www.Hotelnews.Ru

7. www.hotel-bristol.com.ua

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

		Требования к целям организации со стороны внешней среды
Ресурсы, поступающие в организацию		ПРОЦЕССЫ, ПРОТЕКАЮЩИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ		Продукция, потребляемая внешней средой
		Внешние факторы, определяющие условия функционирования организации

Рис. 1. Схема, показывающая взаимосвязь организации с внешней средой [3, с. 234]

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Основной подход к контролю качества в гостинице

Разработка программы контроля качества предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части этого документа. Структурно подобный документ можно представить в виде схемы (рис. 2).

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета для гостей нашей гостиницы

Уважаемые гости!

Мы будем Вам очень признательны, если Вы заполните эту анкету, которая, как мы надеемся, поможет нам улучшить качество обслуживания в нашей гостинице.

Вы приехали в Крым: · автомобилем · самолетом · поездом · автобусом	В номере должен быть: · сейф · охранная сигнализация · интернет · холодильник · кондиционер · мини-бар · Ваше предложение_____________ · ______________________________
Цель Вашего визита: · деловая поездка · туризм · прочее
Вы останавливались у нас раньше? · да · нет	Вы выбрали нашу гостиницу: · по рекомендации · по рекламе · через турагенство
Вы остановитесь у нас еще? · да · нет Почему?_______________ · _____________________________	Как Вы забронировали номер: · самостоятельно · через турагента · не бронировал (а)

Ваши замечания по работе:

Рецепции

________________________________________________

На этаже

_________________________________________________

В ресторане

_________________________________________________

Ваши общие замечания и предложения:

_______________________________________________________

Дата заполнения________________ Номер________

Анкета для гостей нашего ресторана.

Уважаемые гости!

Мы будем Вам очень признательны, если Вы заполните эту анкету, которая, как мы надеемся, поможет нам улучшить качество обслуживания в нашей гостинице.

__________________________________________________

1. Вы:

2. ? живете в гостинице?

3. ? житель Ялты?

4. ? приехали в составе тургруппы или самостоятельно?

5. Часто ли Вы посещаете наш ресторан?

6. ? да

7. ? нет

8. Что Вам понравилось в нашем ресторане?

9. ? хорошая кухня

10. ? качество обслуживания

11. ? умеренные цены

12. ? живая музыка

13. ? прочее ________________________________________________

14. Как вы оцениваете качество обслуживания?

15. ? очень хорошее

16. ? хорошее

17. ? удовлетворительное

18. Как Вы оцениваете по пятибалльной шкале качество блюд?

19. ? закуски

20. ? первые блюда

21. ? вторые блюда

22. ? десерты

23. Считаете ли Вы выбор блюд достаточно разнообразным?

24. ? да

25. ? нет

_____________________________________________________________

Благодарим Вас за заполнение анкеты. . www.Hotelnews.ru

Размещено на Allbest.ru