Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО "Алимар"

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами

1.1 Понятия управления проектами. Классификация типов проектов

1.2 Особенности управления проектами

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и качества услуг ресторана ООО «Алимар»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ качества услуг и уровня обслуживания организации

Глава 3. Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО «Алимар»

3.1 Содержание проекта

3.2 Оценка эффективности проекта

3.3 Предложения по совершенствованию качества ресторанных услуг в ООО «Алимар»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современные условия рыночной экономики предъявляют принципиально новые требования к качеству ресторанных услуг. Это связанно с тем, что в наше время выживаемость организаций сферы общественного питания, их устойчивое положение на рынке характеризуются уровнем конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг. Однако конкурентоспособность связана с действием множества факторов, среди которых важными являются уровень цены и качество оказываемых услуг, при этом второй фактор незаметно выходит на первое место.

Управление качеством услуг является одной из важнейших функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности предприятий ресторанного типа.

Исходя из этого, следует, что актуальность темы исследования заключается в том, что качество оказываемых услуг является главным фактором функционирования организации в условиях нестабильной внешней среды, относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции.

Проблемами исследования данного вопроса занимались такие известные ученые, как И.А. Бланк,  Бланк И.А. Производственный и торговый менеджмент. - М.: Норма, 2007. - 254 с. В.И. Гиссин,  Гиссин В.И. Управление качеством продукции. - М.: Инфра - М, 2007. - 247 с. А.В. Гличев,  Гличев А.В. Основы управления качеством. - М.: РИА Стандарты и качество, 2006. - 288 с. И.В. Матвеева,  Матвеева И.В. Анализ качества продукции предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 179 с. Н.В. Новоселов,  Новоселов Н.В. Система управления качеством продукции (услуг) на предприятии. - М.: Экономика, 2009. - 196 с. В.Ю. Огвоздин,  Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. - М.: Инфра - М, 2010. - 173 с. В.В. Окрепилов Окрепилов В.В. Управление качеством услуг. - М.: Экономика, 2008. - 199 с. и др.

Однако, несмотря на множество теорий и значительное количество практических исследований, вопросы разработки проектов по повышению качества услуг предприятий сферы ресторанного бизнеса, до сих пор остаются полностью не изученными.

Главной задачей дипломной работы является разработка проекта по повышению качества ресторанных услуг.

Чтобы достигнуть поставленной цели следует решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты управления проектами;

охарактеризовать особенности управления проектами;

проанализировать финансово-хозяйственную деятельность объекта исследования;

провести оценку качества предоставляемых организацией услуг;

разработать проект по повышению качества ресторанных услуг и оценить его эффективность.

Объектом исследования выступает ООО «Алимар», осуществляющее свою деятельность в сфере ресторанных услуг.

Предметом исследования являются экономические, и организационно - управленческие отношения, характеризующие систему управления качеством услуг предприятия.

В основе дипломного исследования лежат следующие методы и приемы: индукции, дедукции, системного подхода и логического анализа, экономико-математические методы, финансового и маркетингового анализа, группировки и сравнения.

В теоретическую и методологическую основу работы вошли научные труды российских и зарубежных авторов, правовые и законодательные акты РФ, посвященные проблемам управления качеством услуг, финансового анализа и маркетинга, а также периодические издания, Internet - ресурсы, экономические словари и справочники.

Структура исследования определяется целью и задачами работы: состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников литературы.

Во введении отражена актуальность изучаемой проблемы, определены объект, предмет, цель и задачи исследования, представлены теоретическая и методологическая основы работы.

В первой главе (теоретические аспекты управления проектами) описаны понятие и классификация типов управления проектами, а также особенности управления проектами.

Во второй главе (анализ финансово-хозяйственной деятельности и качества услуг ресторана ООО «Алимар») выполнен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и сделана оценка качества предоставляемых услуг.

В третьей главе (проект по повышению качества ресторанных услуг ООО «Алимар») на основе полученных в исследовании результатов разработан проект по повышению качества ресторанных услуг предприятия и оценена его эффективность.

В заключении подводятся итоги исследования.

В приложении отражен графический материал, не вошедший в основную часть дипломной работы.

проект ресторанный услуга

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами

1.1 Понятия управления проектами. Классификация типов проектов

Классификация понятий управления проектами. Существует множество определений проектов.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Проект - это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика См.: Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. Учебное пособие .Изд. 6-е, Омега -Л, - 2010 г. - с. 18.

Проект как особенное, отличное от рутинных мероприятие характеризуется следующими признаками: продвижение вперед; динамическое равновесие; конкретизация мероприятия, разработки; действия, ориентированные на достижение успеха; ограничение во времени (менеджмент времени); определение ресурсов (менеджмент затрат); ориентированность на качество (менеджмент качества); междисциплинарный подход См.: Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009. - с. 15.

Проект может быть определен в качестве относительно единственного в своем роде мероприятия, имеющие соответствующие значение и диапазон для того, кто его осуществляет. Само слово «проект» происходит от латинского «iacere», что значит «бросать». Понятие «Proiacare» означает бросать или же продвигать что-либо вперед. В современных языках этому понятию наиболее близки французский глагол «projeter» или же английский глагол «to project», которые означают проектирование, то есть разработки какого-либо мероприятия См.: Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. Учебное пособие. Изд. 6-е, Омега -Л, - 2010 г. - с. 12.

В обычном смысле этого слова под менеджментом проектов понимают экономические проекты, которые планируются, осуществляются и контролируются с профессиональных точек зрения. Они могут обозначаться так же и понятием «business projects». Сюда причисляются внутренние бизнес проекты в форме реструктуризации, реорганизаций, исследований нововведений продуктов. Кроме того, существуют и внешние бизнес проекты, к которым могут быть причислены разведка новых рынков, слияние предприятий и индивидуальные заказы См.: Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009. - с. 16.

У всех видов проектов, которые в реальности могут иметь множество проявлений, существует ряд признаков, отличающих их от рутинных и обычных предпринимательских процессов.

Как правило, проекты имеют следующие отличительные признаки: они единственны в своем роде, и они новы; обладают комплексной структурой; особо ориентированы на результат и достижение успеха; ограничены во времени и сроках осуществления; зависят от наличия ресурсов; ориентированы на действия; в них присутствует ответственность за качество; они по большей части свободны от иерархических структур; проекты обладают творческими и новаторскими подходами; ориентированы на клиента и оказание определенных услуг внутри предприятия и за его пределами.

В свете традиционных структур менеджмента руководство, принятие решений, планирование, организация значительных мероприятий, которые к тому же относительно единственны в своем роде, комплексны, ограничены во времени их осуществления, а также ответственность за них можно назвать менеджментом проектов. Американская литература уже очень давно стала выделять понятие проекта, и поэтому Матино, ссылаясь на Дюлфера, приводит следующее определение:

«Проектом является любая задача, имеющая определенный срок начала и конца своего осуществления и требующая использования одного или более ресурсов в каждом отдельном, но взаимозависимом действии, которые должны быть завершены для достижения целей, ради который задание (проект) было инициировано» См.: Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009. - с. 18.

Менеджмент проектов, то есть планирование и осуществление значительных и комплексных мероприятий, выделяется за счет ряда отличительных признаков, которые могут быть определены как «Семь Про» менеджмента проектов (Приложение 1).

Комплектность набора факторов, воздействующих на проекты, представляет собой значимую составляющую учения о менеджменте проектов. Однако в зависимости от культуры возможно наличие различных факторов, например, для проектов свойственны следующие характеристики: цель/назначение проекта; жизненный цикл проекта; зависимость; уникальность; конфликтность.

Проект - это единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение ожидаемых результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями.

Классификация проектов

Между проектами можно назвать ряд отличительных признаков, которые буду рассмотрены ниже.

Возможны, например, следующие внутренние проекты:

Проекты по улучшению качества;

Проекты, касающиеся логистики;

Основание высокопроизводительной фабрики;

Обновление организационной структуры;

Разработка продукта;

Планирование производства;

Введение продукции на новых рынках;

Уменьшение времени на разработку продукта вполовину.

Проекты различают по ряду признаков:

Во-первых, с точки зрения отрасли материального производства и сферы услуг, в которой они разрабатываются - производственные, строительные, информационно-технологические, научные, шоу- бизнеса и т.д.

Во-вторых, с точки зрения бюджета, сроков выполнения и ограниченности ресурсов.

По стоимости бюджетов они делятся на:

Малые проекты - невелики по масштабу, просты и ограничены по объемам.

Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем.

По срокам выделяют:

Краткосрочные проекты, которые обычно реализуются на предприятиях по производству новой продукции, на опытных установках и других работах в течение 1-2 лет.

Среднесрочные проекты реализуются в течение 3-5 лет.

Долгосрочные проекты - срок реализации - более 5 лет.

По принципу ограниченности ресурсов выделяют:

Мультипроекты - это комплексные программы и проекты, осуществляемые в организациях и фирмах с определением концепции и направлений стратегического развития организации и превращения их в прибыльные финансовые, устойчивые и социально-благополучные мероприятия, эффективно функционирующие в новых условиях и приспособленные к динамичным условиям среды.

Монопроекты как альтернатива мультипроектам имеют четко очерченные ресурсные, финансовые и временные рамки и представляют собой отдельные технические, организационные, экономические, социальные и инвестиционные проекты.

В-третьих, с точки зрения подверженности изменениям внешней и внутренней среды выделяют проекты с высокой долей риска (большая степень неопределенности, мало шансов на успех, не очень крупное вознаграждение по завершению) и проекты с небольшой долей риска (результаты легко можно предсказать).

В четвертых, различное разделение с точки зрения функций и намеченных целей.

Технические и нетехнические проекты.

Другим отличительным признаком, способствующим различению проектов, является их разделение на технические и нетехнические.

Технические проекты во многом подчиняются законам природы, а их осуществление в значительной степени зависит от технологий и уровня знаний, которыми оснащены участники соответствующего мероприятия. Технические проекты часто имеют детерминированную природу.

При осуществлении проектов, касающихся исследований и развития, с самого их начала присутствует некий фактор риска, поскольку исследования и развитие плохо поддаются определению, в особенности это касается новаторства. В этом случае проект осуществляется в определенной области риска, поскольку выводы относительно успешности проекта и годности объекта могут быть сделаны в условиях использования близких к реальности.

Нетехнические объекты имеют, как правило, гораздо меньшую степень риска осуществления, чем проекты технические. Под это определение попадают многие мероприятия, относящиеся к деловым проектам: слияния, консалтинг, реорганизационные проекты, маркетинговые проекты. Подобные проекты также могут потерпеть неудачу, которая в основном сказывается только в форме монетарных убытков. Поскольку причинно-следственная связь в этих случаях не всегда бывает определена в самом начале проекта, то здесь можно рассчитывать на некоторую непредсказуемость событий. (см. Приложение 2)

Большие и малые проекты

При разделении проектов на большие и малые может быть названо несколько критериев. В первую очередь следует рассматривать монетарные (денежные) затраты, которые связаны с этим проектом. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом, в этом случае ключевые события занимают гораздо больший объем, чем при осуществлении малых проектов. Кроме того, в больших проектах требования, предъявляемые к планированию сроков и планированию управления, выше, чем в малых проектах. В значительных проектах существенно шире диапазон возможных источников помех и соответствующих мер управления. В вопросе привыкания персонала, участвующего в осуществлении проекта, рекомендуется начинать с малых проектных задач, которые бы потом перерастали в большие.

Для малых проектов также требуется проведение таких базовых работ, как планирование и осуществление. Поскольку для проектов не существует патентованного средства осуществления, то для каждого из них необходимо искать индивидуальный путь планирования и реализации. Поэтому средние и малые предприятия отнюдь не освобождаются от необходимости приобретать и применять знания в области менеджмента проектов, что может поставить перед предприятиями такого масштаба определенного рода трудности См.: Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009. - с. 29.

Традиционные и нетрадиционные проекты

Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой то мере она является новаторской. В качестве традиционных проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов.

К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует назвать чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Сюда могут быть отнесены космические проекты. Для традиционных проектов необходимы так же и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и становится стандартным.

Если уже испытанные проекты осуществляются в других областях, являя при этом высокую степень новаторства для осуществляющей стороны, то для исполнителя такие проекты также следует рассматривать в качестве нестандартных. Нетрадиционные проекты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково использование менеджмента проектов в искусстве.

1.2 Особенности управления проектами

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.

Управление проектами - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, организационные и др.).

Различают следующие варианты схем управления проектом:

1. «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта - представитель («агент») заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проектами (кроме заказчиками) не состоит.

Преимущество системы - объективность проект-менеджера, недостаток - риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

2. Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

3. Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта См.: Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. Учебное пособие .Изд. 6-е, Омега -Л, - 2010 г. - с. 34.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Менеджмент проекта обязан проводить контроль состояния проекта в определенные промежутки времени. Состояние проекта показывает, как расходуются ресурсы проекта, и какие результаты уже достигнуты. В случае недостаточного покрытия состояние объекта должно рассматриваться как критическое с точки зрения соответствующих ресурсов, в случае превышения, то есть когда фактические значения меньше плановых, состояние проекта не считается опасным.

Проектно-релевантные размерности: время, расходы и производительности - могут быть проверены в соответствии с ступенчатым способом контроля проекта.

Менеджменту проекта в рамках контроля требуется выяснить совпадают ли фактические значения с плановыми, когда и где имеют место отклонения и на сколько они влияют на проект в целом; каковы причины отклонений.

Контроль релевантных размерностей: времени, расходов и производительности - может проводиться систематически и несистематически .Проводиться в основном в виде переговоров и посещений соответствующих отделов и служб, посредством запроса состояния проекта к моменту производства и в промежуточные сроки, посредством регулярного и нерегулярного обсуждения проектов, а также посредством сообщений о готовности от соответствующих служб в виде долга, подлежащего уплате. Хотя управление проектом и обеспечивается в основном иерархически, для разработки рабочих пакетов и прочих элементов структуры проектов необходимо назначить лицо или рабочую группу, ответственную за соблюдение плановых показателей. При определении состояния проекта следует иметь в виду, что вследствие определенных обстоятельств, с точки зрения участников, может иметь место различная семантика.

Лица, ответственные за проект в рамках контроля проекта, особенно в случае отрицательных отклонений, должны предпринимать переговоры для устранения «непорядка». Менеджер проекта в этом случае должен представлять позицию по проекту и вести активные переговоры.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и качества услуг ресторана ООО «Алимар»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Алимар» создано с целью расширения рынка товаров и услуг, а также получения прибыли и осуществляет свою деятельность в сфере ресторанного бизнеса.

Для достижения поставленной цели предприятие ведет следующие виды деятельности:

- деятельность, связанная с организацией точек общепита;

- розничная торговля пищевыми продуктами, включая так же алкогольные, безалкогольные напитки и табачные изделия;

- деятельность по организации и проведения отдыха и развлечений;

- привлечение иностранных вложений в совместную деятельность предприятий и организаций региона;

- организация и осуществление сопутствующих основной деятельности услуг гражданам и предприятиям в соответствии действующим законодательством РФ;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Алимар» является хозяйственным обществом и в своей деятельности следует согласно действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и другими нормативными документами предприятия.

Организационная структура ресторана является линейно-функциональной и представляет собой многоуровневую систему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих некоторые вопросы управления (Рис. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Алимар» Сост. авт. по: Приложение к Уставу ООО «Алимар».

Проведем комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Горизонтальный и вертикальный анализ данных бухгалтерского баланса ООО «Алимар» отражен в табл. 2.1 - 2.2.

Горизонтальный анализ активов предприятия показывает, что абсолютная их сумма за анализируемый период возросла на 49,46 %. Оценить деловую активность предприятия можно по соотношению темпов роста основных показателей: совокупных активов (), объема продаж () и прибыли (): 100% .

Первое неравенство 100% 149,46 % () показывает, что предприятие наращивает экономический потенциал и масштабы своей деятельности.

Таблица 2.1

Горизонтальный анализ баланса ООО «Алимар», тыс. руб. Сост. авт. по данным годовой бухгалтерской отчетности ООО «Алимар».

Показатели	2010г.	2011г.	Изменение	2012г.	Изменение
			+/-	%		+/-	%
I. Внеоборотные активы	1156	2033	877	75,87	3310	1277	62,81
Нематериальные активы	685	150	-535	-78,10	154	4	2,67
Основные средства	471	1883	1412	299,79	3156	1273	67,60
II. Оборотные активы	26886	17311	-9575	-35,61	15452	-1859	-10,74
Запасы	2844	1204	-1640	-57,67	1970	766	63,62
Дебиторская задолженность	14851	14062	-789	-5,31	8712	-5350	-38,05
Денежные средства	9191	2045	-7146	-77,75	4770	2725	133,25
БАЛАНС	28042	19344	-8698	-31,02	18762	-582	-3,01
III. Капитал и резервы	16769	4493	-12276	-73,21	5338	845	18,81
Уставный капитал	10	10	0	0,00	10	0	0,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	16759	4483	-12276	-73,25	5328	845	18,85
V. Краткосрочные обязательства	11273	14851	3578	31,74	13424	-1427	-9,61
Заемные средства					800	800	0,00
Кредиторская задолженность	11273	14851	3578	31,74	12624	-2227	-15,00
БАЛАНС	28042	19344	-8698	-31,02	18762	-582	-3,01

Второе неравенство 149,46 % 1101,01% ( ) свидетельствует о том, что объем продаж растет намного быстрее экономического потенциала, следовательно, повышается интенсивность использования ресурсов предприятия.

Третье неравенство 1101,01% 32,35 % ( ) означает, что прибыль предприятия растет медленнее объема реализации услуг и совокупного капитала вследствие снижения уровня рентабельности продаж.

Структура активов анализируемого предприятия изменилась не значительно: немонетарные активы увеличились на 13,52 %, а монетарные соответственно снизились на эту же величину, что в итоге будет способствовать замедлению оборачиваемости капитала и снижению его доходности.

Таблица 2.2

Вертикальный анализ баланса ООО «Алимар», тыс. руб.  Сост. авт. по данным годовой бухгалтерской отчетности ООО «Алимар».

Показатели	2010г.	2011г.	Изменение	2012г.	Изменение
			+/-	%		+/-	%
I. Внеоборотные активы	4,12	10,51	6,39	154,94	17,64	7,13	67,86
Нематериальные активы	59,26	7,38	-51,88	-87,55	4,65	-2,73	-36,94
Основные средства	40,74	92,62	51,88	127,33	95,35	2,73	2,94
II. Оборотные активы	95,88	89,49	-6,39	-6,66	82,36	-7,13	-7,97
Запасы	10,58	6,96	-3,62	-34,25	12,75	5,79	83,31
Дебиторская задолженность	55,24	81,23	25,99	47,06	56,38	-24,85	-30,59
Денежные средства	34,19	11,81	-22,37	-65,44	30,87	19,06	161,31
БАЛАНС	100	100	0	0	100	0	0
III. Капитал и резервы	59,80	23,23	-36,57	-61,16	28,45	5,22	22,49
Уставный капитал	0,06	0,22	0,16	273,23	0,19	-0,04	-15,83
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	99,94	99,78	-0,16	-0,16	99,81	0,04	0,04
V. Краткосрочные обязательства	40,20	76,77	36,57	90,98	71,55	-5,22	-6,80
Заемные средства	0	0	0	0	5,96	5,96	0,00
Кредиторская задолженность	100	100	0	0	94,04	-5,96	-5,96
БАЛАНС	100	100	0	0	100	0	0

Значительный удельный вес в структуре имущества занимают оборотные активы: 82,36 - 95,88 % в общей валюте баланса, и наблюдается тенденция постепенного их снижения.

С учетом того, что в величине внеоборотных активов статья основные средства занимает наибольший удельный вес, можно констатировать рост инвестиций в активы. Наличие нематериальных активов косвенно характеризует избранную предприятием стратегию как инновационную.

Увеличение суммы запасов свидетельствует в данном случае о постепенном расширении масштабов реализации услуг и стремлении защитить денежные средства от обесценивания под воздействием инфляции.

Наличие в структуре денежных средств активов в размере более 30 % является негативным моментом, так как деньги на счетах или в кассе

не приносят дохода. Однако их сумма не должна опускаться ниже 10% от суммы оборотного капитала.

Можно констатировать, что в пассивах в значительной степени превалирует величина краткосрочных обязательств: 40 - 77% в общей структуре пассивов.

До 2012 года ООО «Алимар» не прибегало к заемным ресурсам, однако, увеличение в динамике лет суммы кредиторской задолженности свидетельствует об увеличении степени финансовой зависимости предприятия от внешних кредиторов.

Преобладающая доля заемных источников формирования имущества, а также увеличение их доли в структуре пассивов способствует снижению финансовой устойчивости предприятия.

Динамика коэффициента абсолютной ликвидности за 2010 - 2012 гг. отрицательная, это свидетельствует о том, что организация могла оплатить 14 - 82 % своих краткосрочных обязательств (Табл. 2.3).

Таблица 2.3

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности Сост. авт. по данным годовой бухгалтерской отчетности ООО «Алимар».

Показатели	2010г.	2011г.	Изменение	2012г.	Изменение
			+/-	%		+/-	%
Общий показатель платежеспособности	1,55	0,64	-0,91	-58,99	0,75	0,11	17,41
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,82	0,14	-0,68	-83,11	0,36	0,22	158,05
Коэффициент «критической оценки»	2,13	1,08	-1,05	-49,15	1,00	-0,08	-7,40
Коэффициент текущей ликвидности	2,38	1,17	-1,22	-51,13	1,15	-0,01	-1,25
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	1,13	6,21	5,07	447,55	5,27	-0,94	-15,12
Доля оборотных средств в активах	0,96	0,89	-0,06	-6,66	0,82	-0,07	-7,97
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,58	0,14	-0,44	-75,53	0,13	-0,01	-7,64

В отношении объекта исследования коэффициент текущей ликвидности за анализируемые периоды находится в пределах нормативного значения, тем не менее, наблюдается тенденция его снижения, т.е. предприятие в ближайшее время в состоянии погасить задолженность по краткосрочным финансовым обязательствам за счет текущих активов, но это может быть затруднительно в дальнейшем.

Сохранение значения коэффициента текущей ликвидности в пределах нормы за последние три года, возможно, достигается за счет пополнения собственного капитала и обоснованного сдерживания роста внеоборотных активов.

Снижение значения коэффициента критической оценки и увеличение маневренности функционирующего капитала в динамике характеризуется негативной тенденцией и говорит о вероятности ухудшения финансовой устойчивости предприятия.

Для определения характера финансовой устойчивости исследуемой организации необходимо произвести расчет следующих основных финансовых показателей (Табл. 2.4).

Таблица 2.4

Анализ показателей финансовой устойчивости Сост. авт. по данным годовой бухгалтерской отчетности ООО «Алимар».

Показатели	2010г.	2011г.	Изменение	2012г.	Изменение
			+/-	%		+/-	%
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	0,67	3,31	2,63	391,68	2,51	-0,79	-23,92
Коэффициент беспечности собственными источниками финансирования	0,58	0,14	-0,44	-75,53	0,13	-0,01	-7,64
Коэффициент финансовой независимости	0,60	0,23	-0,37	-61,16	0,28	0,05	22,49
Коэффициент финансирования	1,49	0,30	-1,18	-79,66	0,40	0,10	31,44
Коэффициент финансовой устойчивости	0,60	0,23	-0,37	-61,16	0,28	0,05	22,49

Согласно рассчитанным данным, значение коэффициента капитализации свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости предприятия за текущий период, так как он находится в пределах нормативных значений. На величину данного показателя влияют следующие факторы:

достаточно высокий уровень оборачиваемость капитала;

стабильный спрос на реализуемые услуги;

налаженные каналы снабжения и сбыта;

низкий уровень постоянных затрат.

Однако этот коэффициент необходимо рассматривать в увязке с показателем обеспеченности собственными средствами, который не достаточно высок. Собственными оборотными средствами за 2010 - 2012 гг. покрывалось 13 - 58 % оборотных активов.

Таким образом, анализируя показатели, характеризующие финансовое состояние ООО «Алимар», можно сделать вывод о том, что наблюдается тенденция его ухудшения и рост уровня зависимости от заемных источников формирования имущества в перспективе.

Выполнение производственной программы, результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние предприятия находятся в прямой зависимости от наличия и эффективного использования трудовых ресурсов.

В табл. 2.5 отражен анализ численности, структуры и эффективности использования кадров исследуемой организации.

Согласно представленным данным, в динамике за 2010 - 2012 годы произошло увеличение численности персонала на 8 человек. В структуре трудовых ресурсов большую долю составляют основные работники, занятые непосредственно в производственном процессе, однако, в динамике ее значение снижается.

Увеличение численности административного персонала связано, с одной стороны с автоматизацией деятельности, а с другой - с повышением значения работы с клиентской базой и маркетинга предлагаемых услуг.

Таблица 2.5

Анализ численности, структуры и эффективности использования кадров Сост. авт. по данным годовой бухгалтерской отчетности ООО «Алимар».

Показатели	2010 г.	2011г.	Изменение	2012г.	Изменение
			+/-	%		+/-	%
Среднесписочная численность персонала, в том числе:	14	24	10	171,43	22	-2	91,67
основные работники, чел.	9	14	5	155,56	12	-2	85,71
административный персонал, чел.	5	10	5	200	10	0	100
Удельный вес основных работников, %	64,29	58,33	-5,95	90,74	54,55	-3,79	93,51
Удельный вес административного персонала, %	35,71	41,67	5,95	116,67	45,45	3,79	109,09
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,46	0,32	320,83	0,05	-0,41	9,92
Коэффициент оборота по выбытию	0,07	0,04	-0,03	58,33	0,14	0,09	327,27
Общий коэффициент оборота кадров	0,21	0,50	0,29	233,33	0,18	-0,32	36,36
Коэффициент постоянства кадров	0,79	0,50	-0,29	63,64	0,82	0,32	163,64

Текучесть кадров наблюдается в большей степени по категории основных работников. Достаточно большое значение показателя постоянства кадров свидетельствует о преданности сотрудников своей организации.

Далее проанализируем динамику фонда оплаты труда в ООО «Алимар» (Табл. 2.6).

За 2010 - 2012 года произошло увеличение фонда оплаты труда на 3639 тыс. руб., то есть почти в 3,5 раза. Повышение уровня опла-ты труда способствует росту мотивации и производительности сотрудников.

Динамика основных показателей, характеризующих прибыль организации, представлена в табл. 2.7.

На основании рассчитанных данных можно сделать вывод о положительной динамики выручки от реализации услуг: в 2011г. прирост составил 70,27 %, а в 2012г. - 605,37 %. Себестоимость за период также увеличилась: в 2011г. на 195,18 %, а в 2012 г. - на 497,26 %.

Таблица 2.6

Анализ ФОТ на предприятии, тыс. руб. Сост. авт. по данным годовой бухгалтерской отчетности ООО «Алимар».

Показатели	2010г.	2011г.	Изменение	2012г.	Изменение
			+/-	%		+/-	%
Фонд оплаты труда	1473	4100	2627	278,34	5112	1012	124,68
Средняя зарплата сотрудников	8,77	14,24	5469	162,38	19,36	5,13	136,01
ФОТ администрации	600	2039,88	1439,88	339,98	2448	408,12	120,01
Средняя зарплата административного персонала	10	17,0	6,99	169,99	20,40	3,40	120,01
ФОТ производство	873	2060,02	1187,02	235,97	2664	603,98	129,32
Средняя зарплата производственных работников	8,08	12,26	4,18	151,70	18,5	6,24	150,87

Темп роста прибыли был ниже темпа роста выруч-ки, следовательно, основная деятельность организации, в целом, была эффективна. Поскольку прибыль до налогообложения ниже уровня прибыли от реализации услуг, то следует вывод о неэффективной операционной и внереализационной деятельности.

Наибольшую долю в структуре доходов предприятия на протяжении всего периода занимала выручка от продажи: 100 %. Стабильность доли данного показателя обусловлено отсутствием прочих видов доходов.

В структуре расходов наибольший удельный вес приходится на себестоимость: 64,41 - 89,31 %. Доли остальных элементов не так значительны.

Дальнейшим этапом анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия является оценка показателей рентабельности и деловой активности (Приложение 3).

Таблица 2.7

Анализ показателей прибыли предприятия, тыс. руб. Сост. авт. по данным годовой бухгалтерской отчетности ООО «Алимар».

Показатели	2010г.	2011г.	Изменение	2012г.	Изменение
			+/-	%		+/-	%
Выручка	7672	13063	5391	70,27	92142	79079	605,37
Себестоимость услуг	3193	9425	6232	195,18	56292	46867	497,26
Валовая прибыль	4479	3638	-841	-18,78	35850	32212	885,43
Управленческие расходы	-	-	-	-	26628	26628	-
Прибыль (убыток) от продаж	4479	3638	-841	-18,78	9222	5584	153,49
Прочие расходы		499	499	0,00	3294	2795	560,12
Прибыль (убыток) до налогообложения	4479	3143	-1336	-29,83	5928	2785	88,61
Текущий налог на прибыль	896	629	-267	-29,80	1186	557	88,55
Чистая прибыль (убыток)	3583	2514	-1069	-29,84	4742	2228	88,62

Увеличение оборачиваемости общей величины активов за 2010 - 2012 гг. на 97,73 % свидетельствует об ускорении кругооборота средств предприятия и о более эффективном их использовании.

Рост показателя оборачиваемости мобильных (оборотных) активов более чем в два раза является положительной тенденцией, так как доказывает эффективность управления ими.

Ускорение оборачиваемости запасов свидетельствует об относительном снижении производственных запасов и росте спроса на оказываемые услуги.

Рост оборачиваемости дебиторской задолженности связан с расширением коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Значительное снижение периода оборачиваемости данного показателя говорит об уменьшении срока погашения долгов и оценивается положительно.

Коэффициент рентабельности продаж показывает долю прибыли, приходящуюся на 1 рубль товарооборота (реализованной услуги). Его отрицательная динамика отражает снижение эффективности производственного процесса и товарного обращения.

Рост рентабельности активов свидетельствует о растущем спросе на услуги организации и эффективном управлении имуществом.

Увеличение в динамике рентабельности оборотных активов вызвано увеличением мобильных средств вследствие образования запасов товарно-материальных ценностей, роста спроса на услуги и эффективным оборотом денежных средств.

Согласно проведенному анализу внешней и внутренней среды (Приложения 4 - 6), в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития ООО «Алимар» являются:

- разработка инновационной стратегии развития;

- погашение долгов перед кредиторами;

- разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

- использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

- применение новых технологий;

- увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных услуг для удовлетворения потребностей населения;

- использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий.

Таким образом, ООО «Алимар», в целом, эффективно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, существует потенциал к развитию.

2.2 Анализ качества услуг и уровня обслуживания организации

Деятельность ООО «Алимар» в области качества направлена на удовлетворение ожиданий и потребностей потребителей услуг и других заинтересованных сторон, обеспечение выполнения государственных законов и других регламентирующих документов.

Основные цели предприятия в области обеспечения качества услуг:

поддержание конкурентоспособности на рынке ресторанных услуг за счет реализации услуг высокого качества, разработки и освоения новых технологий;

количество фактов оказания некачественной услуги не должно превышать 0,3% от общего объема их реализации;

поддерживать в рабочем состоянии СМК по требованиям ГОСТ Р и ИСО, вносить коррективы по улучшению ее функционирования;

оптимизировать затраты на качество услуг;

внедрить систему выбора и установления взаимовыгодных отношений с поставщиками и партнерами.

Основные методы в области качества продукции:

исследования ожиданий и пожеланий потребителей;

широкое использование системы анализа видов и последствий оказания некачественных услуг;

проведение аттестации всех рабочих мест, имеющих прямое влияние на обеспечение качества услуг от разработки до доставки потребителю;

проведение обучения всех сотрудников предприятия при изменении внешних и внутренних условий для обеспечения необходимой компетентности.

Основные принципы в области качества услуг:

проблема качества - дело всех работников предприятия;

не принимать решений, идущих в разрез с Политикой в области качества услуг;

работать с поставщиками, которые совершенствуют свою систему менеджмента качества.

Ответственность за реализацию Политики в области качества услуг, регулярное проведение анализа системы менеджмента качества и выделение ресурсов для ее улучшения берет на себя высшее руководство предприятия.

Проведем анализ качества услуг ООО «Алимар» на основе изучения динамики обобщающих показателей качества услуг, предоставленных в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Анализ обобщающих показателей качества услуг Сост. авт. по данным управленческой отчетности ООО «Алимар».

Показатель	2011 год	2012 год
		план	факт
Средневзвешенный балл качества услуг	0,8	0,85	0,95
Удельный вес, %
Новых видов услуг в общем объеме реализации	20	30	35
Услуги высокой категории качества	95	90	96
Не качественные услуги	5	10	4

За отчетный период на предприятии проделана определенная работа по улучшению качества услуг и повышению их конкурентоспособности. Средневзвешенный балл качества услуг поднялся выше уровня плана в отчетном году, причиной этого могло послужить освоение и реализация новых видов услуг.

Несмотря на это, удельный вес услуг высокого качества остался на уровне прошлого года, однако, это значение выше планового на 6 %. На основе анализа данных показателей можно сделать вывод о том, что ООО «Алимар» постоянно стремиться улучшить как качественный уровень своих услуг, так и их ассортиментный состав. Оба эти показателя повышают конкурентоспособность предприятия по сравнению с другими предприятиями ресторанного типа.

Как показывает практика деятельности ООО «Алимар» повышение качества услуг приводит к полной их реализации и получении прибыли предприятием. Это значит, что в данном случае было угадано желание потребителя, поэтому данные услуги получили высокий уровень спроса.

Также зачастую повышение качества услуг предприятия происходит за счет использования сырья более высокого качества, в связи с чем изменяется также их себестоимость и цена.

По результатам анализа ясно, что основной упор в борьбе с конкурентами ООО «Алимар» делает на поддержании качества оказываемых услуг в соответствии с ГОСТом, постоянном его повышении, а также освоении новых видов услуг, не уступающих по качеству.

Типичное распределение затрат, которое возникает у предприятия при улучшении качества услуг представлено в табл. 2.9 и на рис. 2.2.

Таблица 2.9

Структура затрат на обеспечение качества услуг, тыс. руб. Сост. авт. по данным управленческой отчетности ООО «Алимар».

Показатель	Период	Изменение
	2011г.	2012г.	+/-	%
Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, тыс. руб.	1982	2688	706	35,62
в том числе
внутренние затраты на продукцию с выявленными несоответствиями	730	981	251	34,38
внешние затраты на продукцию с выявленными несоответствиями	907	1231	324	35,72
затраты на контроль	211	252	41	19,43
затраты на предотвращение	132	223	91	68,94

Система менеджмента качества предприятия состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

Рис. 2.2. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества услуг по категориям Сост. авт. по данным управленческой отчетности ООО «Алимар».

С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия. Основные документы, необходимые для поддержания системы менеджмента качества в рабочем состоянии представлены в табл. 2.10. Актуальность документов должна подтверждаться результатами проверок не реже 1 раза в год.

Управлению документацией системы менеджмента качества подлежат:

политика предприятия в области качества;

руководство по качеству;

методики обеспечения качества;

реестр форм документов.

Распределение документационного обеспечения системы качества услуг по степени важности представлено в Приложении 7.

Законодательные документы (законы, правовые документы, указы, постановления и т. д.) на предприятии отслеживаются путем:

- организации приобретения и подписки;

- еженедельного обновления и изучения юридической программы «Консультант Плюс»;

- изучения официальных изданий газет и журналов, соответствующих разделов Интернета.

Таблица 2.10

Документация системы менеджмента качества услуг ООО «Алимар» Сост. авт. по данным управленческой отчетности ООО «Алимар».

№	Наименование документа	Ответственный за действие с документацией
1	Документы СМК: Политика предприятия в области качества; Руководство по качеству; Методики обеспечения качества; Реестр форм документов	Генеральный директор
2	Документы внешнего происхождения: Законодательные (законы РФ и т. д.); Нормативные (ГОСТы, ТУ)	Генеральный директор
3	Внутренняя документация (Устав, учредительные документы и др.)	Генеральный директор
4	Технологические документы: - технологические инструкции; - технологические схемы; - правила организации и ведения технологического процесса	Заведующий производством
5	Организационно-распорядительная документация: - должностная инструкция; - приказы, распоряжения, служебные записки; внешняя и внутренняя переписка	Управляющий ресторана
6	Финансовые документы	Главный бухгалтер

Для достижения соответствия установленных требований к услугам, на предприятии имеется и поддерживается в рабочем состоянии инфраструктура, которая обеспечена необходимыми ресурсами.

Инфраструктура включает в себя:

- здание;

- оборудование для процессов;

- информационные ресурсы.

Анализ уровня обслуживания в ООО «Алимар»

Система обслуживания клиентов в ООО «Алимар» (ресторан «Дом актера») организуется таким образом, чтобы обеспечить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворение требований клиентов в соответствии с законодательством и стандартами Российской Федерации.

Организацией обслуживания клиентов в ресторане занимаются официанты, бармены и администраторы, на них возлагаются следующие функции:

организация клиентского обслуживания;

прием, обработка и выполнение заказов;

работа с жалобами;

изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

маркетинг услуг;

сбор и предоставление руководству отчетов по взаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Для оптимальной организации взаимодействия с клиентами официантами используется единое программное обеспечение с возможностью выхода в единую информационную базу, в которой хранится вся информация об ассортименте продукции, ценах, наличии.

Общество предоставляет клиентам возможность свободного выбора любого официанта в зависимости от предпочтений клиента.

Для создания и поддержания системы обслуживания клиентов ресторан обеспечивает наличие:

квалифицированных специалистов, ответственных за взаимодействие с клиентами и организацию клиентского обслуживания;

помещений для приема клиентов;

качественной продукции.

Эффективный процесс взаимодействия с клиентами в ООО «Алимар» характеризуется следующими параметрами:

единообразие требований к качеству предоставления услуг, соблюдение установленных сроков по всем процедурам взаимодействия;

индивидуальный подход к клиентам;

минимизация времени клиента, затраченного на получение заказа;

оперативность реагирования на жалобы и устранения выявленных недостатков в работе с клиентами.

Ключевыми критериями оценки качества взаимодействия с клиентами при оказании услуг общественного питания являются:

обеспечение качества питания;

обеспечение качества клиентского обслуживания.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Основным преимуществом рассматриваемого ресторана являются невысокие цены и широкий ассортимент продукции.

Среди основный конкурентов ресторана можно выделить 2: ресторан «Венеция» и ресторан «Прага».

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана, можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан «Прага», ресторан «Венеция». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток - достаточно высокие цены.

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции). Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить финансово-экономическое, рыночное положение

конкурентов Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.;СПб.;К.; «Вильяме», 2007. - 944 с..

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы:

Параметр	Ресторан «Венеция»	Ресторан «Прага»	Ресторан «Дом актера»
1. Качество продукции	4	4,5	5
2. Качество обслуживания	4	4	5
4. Цена	4	4	5
5. Реклама	2	3	5
6. Месторасположение	4	5	5
7. Привлекательный внешний вид (вывеска, фасад )	4	4	5
8. Интерьер ресторана	4	4	5

Матрица конкурентной реакции:

Услуги ресторана “Дом актера”	Услуги ресторана «Венеция»	Услуги ресторана «Прага»
	Цена	Реклама	Качество	Цена	Реклама	Качество
Цена	5%	10%	5%	10%	12%	5
Реклама	2%	5%	2%	5%	5%	3%
Качество	10%	2%	10%	15%	2%	10%

Если мы изменим нашу цену на услуги (ресторан «Дом актера»), то есть мы ее снизим на 10%, то наши конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Венеция» - на 5%, а ресторан «Прага» - на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%. Если мы увеличим расходы на рекламу на 10%, то «Венеция» снизит свои цены на 2%, а «Прага» - на 5%. Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Венеция» и на 5% «Прага» и улучшить качество услуг «Венеция» на 2%, «Прага» на 3%. Если мы улучшим качество услуг на 10%, то «Венеция» снизит цену на 10%, а «Прага» - на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Венеция» на 2%, «Прага» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Венеция» на 10%, «Прага» на 10%.

Анализ рынка общественного питания показывает резкий рост конкуренции между ресторанами. Соперничество ресторанов по аналогичным товарам и услугам повышает значимость уровня обслуживания, а работа персонала становится ключевым компонентом успеха.

Исходя из этих тенденций, было проведено исследование, предметом которого стала эффективность коммуникации с клиентами ресторана. Основная цель исследования заключалась в оценке эффективности обслуживания потребителей.

Определение факторов конкурентного преимущества (ФКП), то есть качественных характеристик, отражающих конкурентную позицию ресторана, является ключевым моментом изучения клиентуры. Проведенное исследование направлено на выявление тех факторов, которые клиенты считают существенными или ключевыми в процессе выбора ресторана.

В соответствии с исследованиями проведенными автором в этой области можно выделить следующие ФКП (по мере убывания их значимости):

качество обслуживания и профессионализм персонала;

приемлемость цен;

вкусовые качества;

разнообразие услуг;

местоположение.

В настоящее время успешность деятельности предприятия сферы общественного питания и высокая конкурентоспособность его услуг определяется, прежде всего, не ценовыми факторами, а качественными характеристиками. Именно последние и являются основными конкурентными преимуществами ресторана.

В ходе исследования необходимо было проанализировать рестораны по качеству обслуживания.

Качество обслуживания при выборе ресторана оценивалось по нескольким группам критериев. В ходе личного визита измерялись (1) количество официантов в зале, (2) качество работы официанта, (3) качество информационных материалов (меню, светящиеся табло и др.), (4) приветливость персонала, (5) опрятность помещения и столовых приборов, (6) скорость выполнения заказа. Телефонный звонок в информационную службу позволял оценить (5) доступность телефонной консультации и (6) ее качество.