Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО "Алимар"

	Сравнимые показатели		Несравнимые показатели
	Количество официантов в зале	Качество работы официанта	Качество информационных материалов	Приветливость персонала	Опрятность помещения и столовых приборов	Скорость выполнения заказа	Среднее значение оценки	Курение	Танцплощадка	Караоке
Дом актера	8	10	9	10	10	8	9,2	нет	да	нет
Венеция	8	8	6	10	9	7	8,0	да	да	да
Прага	10	10	7	10	10	6	8,8	да	да	нет

Оценка качества обслуживания в ресторанах (по10-и бальной шкале)

Как видно из Таблицы, общая оценка эффективности работы ресторанов находится в диапазоне от 8,0 (Венеция) до 9,2 (Дом актера) из максимально возможных 10,0 баллов.

Таким образом, на основании проведенного анализа установлено, что ООО «Алимар» достаточно серьезно подходит к обеспечению качества оказываемых услуг, контроль над которым осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровнях управления.

Анализ, проведенный в аналитической части исследования позволил сделать вывод о том, что ООО «Алимар», в целом, платежеспособно и финансово устойчиво, эффективно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, существует потенциал к дальнейшему развитию.

Деятельность предприятия в области обеспечения и повышения качества оказываемых услуг направлена на удовлетворение ожиданий и потребностей клиентов ресторана, других заинтересованных сторон согласно действующему законодательству и внутренней регламентирующей документации.

Однако, в деятельности ООО «Алимар» были выявлены следующие недостатки:

- использование устаревших технологий в производственном процессе;

- снижение конкурентоспособности предприятия, ввиду появления с каждым годом новых, достаточно сильных конкурентов;

- текучесть кадров.

В целях устранения указанных недостатков и повышения качества оказываемых услуг, произведенной продукции ООО «Алимар» рекомендуется реализация мероприятий, заключающихся в более эффективном использовании оборудования, внедрении усовершенствованной системы мотивации персонала к улучшению качества оказываемых услуг, совершенствовании структуры организационного управления предприятием.

Реализация указанных мероприятий позволит ООО «Алимар» повысить качество оказываемых услуг, усилить свою конкурентоспособность и улучшить основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Глава 3. Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО «Алимар»

3.1 Содержание проекта

1. Резюме проекта

Проведя анализ деятельности ООО «Алимар» автор обратил внимание, на то, что в производственном процессе используются устаревшие технологии, снизилась конкурентоспособность предприятия, увеличилась текучесть кадров.

Автор предлагает проект по повышению качества ресторанных услуг путем внедрения новой системы мотивации труда персонала. Повышение заинтересованности персонала приведет к качественному выполнению персоналом своей работы и снизит текучесть кадров, которая негативно отражается на качестве обслуживания. Также заинтересованность персонала приведет к высокому качеству обслуживания гостей, что даст возможность предприятию приобретать новых и не терять постоянных посетителей. Привлечение новых и постоянство постоянных посетителей, позволит предприятию увеличить товарооборот, от которого зависит валовой доход предприятия, с наращиванием товарооборота ускорится оборот денежных средств, вложенных в оборотные активы, а значит, появится реальная возможность формирования прибыли и увеличения стоимости чистых активов, а также повышения ликвидности и платежеспособности предприятия, повышению конкурентоспособности предприятия. Внедрение новых технологий, также достигается путем повышения квалификации сотрудников, которая входит в систему мотивации труда персонала.

Начало проекта 01.04.2013года - окончание проекта 11.09.2013 года.

2. Цель проекта, отвечающая критериям SMART.

Цель проекта - разработать и внедрить новую систему мотивации персонала ООО «Алимар».

Цель, отвечающая критериям SMART:

Цель конкретная - разработать и внедрить систему мотивации к 01.09.2013г.

Цель измерима - проект оценён в денежном эквиваленте (300 тыс.руб.)

Цель достижима - цель достижима, предположения реальны.

Цель значима - повысить заинтересованность персонала в работе.

Цель ограничена во времени - в течение 6 месяцев.

3. Задачи проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- совершенствовать материальное стимулирование персонала;

- совершенствовать систему премирования сотрудников предприятия;

- совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала;

- совершенствовать программу профессиональной карьеры персонала;

- организовать обучение персонала.

4. Миссия проекта.

Миссия проекта состоит из трех частей:

1. Цель проекта - разработать новую систему мотивации для персонала.

2. Принципы - основные теории мотивации, прозрачность и понятность системы вознаграждения.

3. Общественная польза - повысить заинтересованность персонала в работе, способствующей повышению качества услуг.

Миссия - мы разработаем новую систему мотивации персонала, чтобы повысить качество ресторанных услуг.

5. Видение проекта.

Видение данного проекта - наличие перспективной мотивации у персонала приводит к повышению качества обслуживания, а также позволяет стимулировать персонал на достижение отдаленных стратегических целей.

6. Выбор конкурентной стратегии Портера

Проект направлен на сотрудников одной компании - цель узкая, меньшие издержки, поэтому стратегия нашего проекта фокусирование на издержках.

7. SWOT - анализ

Анализ внешней среды:

Макросреда

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Неблагоприятная для бизнеса политика властей

Микросреда:

Конкуренты - крупные рестораны Москвы.

Потребители - посетители ресторана.

Нарастание роли поставщиков в связи с их укрупнением.

Анализ внутренней среды:

Сильные стороны:

Хорошая репутация компании у постоянных клиентов

Высокая квалификация работников

Наличие финансовых ресурсов

Компетентность руководства

Слабые стороны

Наличие на отдельных участках устаревшего оборудования

Слабое отслеживание процесса выполнения стратегии

Проблемы текучести кадров

	Возможности: повысить уровень дохода персонала; наличие командного духа у персонала; возможность улучшить нематериальную мотивацию персонала	Угрозы: неблагоприятная для бизнеса политика властей; возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением; ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
Сильные стороны: Хорошая репутация компании у постоянных клиентов; Высокая квалификация работников; Наличие финансовых ресурсов; Компетентность руководства	Разработать такую систему материального и морального стимулирования персонала, чтобы удержать высококвалифицированных специалистов.	Выход на площадку обсуждения вопросов соц. партнерства с органами власти; поиск равноценных партнеров по бизнесу, с целью укрупнения и взаимного сотрудничества; разработка социального пакета; поиск новых поставщиков
Слабые стороны: Наличие на отдельных участках устаревшего оборудования; Слабое отслеживание процесса выполнения стратегии; Проблема текучести кадров	Замена оборудования; усилить контроль за выполнением стратегических мероприятий	Мониторинг взаимодействий структурных подразделений.

Повысили трудовую активность персонала с эффективным и стабильным исполнением профессиональной деятельности.

Стратегия широкой дифференциации

8. График CPM

№ этапа	Наименование процесса	Время (нед.)
1.	Предварительно изучением системы мотивации персонала предприятия	0,5
2.	Оцениваем текущую мотивацию сотрудников	1
3.	Анализируем и выявляем причинно-следственные связи мотивации и демотивации сотрудников	1,5
4.	Анализируем и выбираем методы совершенствования системы мотивации персонала	2
5.	Разрабатываем проект	1,5
6.	Разрабатываем системы мероприятий по повышению мотивации сотрудников	2
7.	Разрабатываем положения о материальном стимулировании	0,5
8.	Разрабатываем положения о нематериальном стимулировании персонала	1,5
9.	Разрабатываем программы обучения персонала	2,5
10.	Разрабатываем положения о профессиональной карьере персонала	2
11.	Постепенно внедряем программы: организации и проведения запланированных мероприятий	4
12.	Внедряем положение о премировании	4

Размещено на http://www.allbest.ru

1 путь - 5; 1; 2; 6; 7; 8; 11; 12 t = 15 нед.

2 путь - 5; 1; 2; 6; 9; 10; 11; 12 t = 17,5 нед.

3 путь - 5; 3; 4; 6; 9; 10; 11; 12 t = 18,5 нед.

4 путь - 5; 3; 4; 6: 7; 8; 11; 12 t = 16 нед.

Критический путь проекта - это максимальное время проекта 18,5 нед.

Построенный график СРМ позволяет отслеживать последовательность всех этапов реализации проекта от изучения основных положений до оценки полученных результатов.

9. Диаграмма Ганта

Этап проекта	Начало	Длительность	Конец
Предварительно изучением системы мотивации персонала предприятия	01.04.2013	4	04.04.2013
Оцениваем текущую мотивацию сотрудников	05.04.2013	7	11.04.2013
Анализируем и выявляем причинно-следственные связи мотивации и демотивации сотрудников	12.04.2013	11	22.04.2013
Анализируем и выбираем методы совершенствования системы мотивации персонала	23.04.2013	14	06.05.2013
Разрабатываем проект	07.05.2013	11	17.05.2013
Разрабатываем системы мероприятий по повышению мотивации сотрудников	18.05.2013	14	31.05.2013
Разрабатываем положения о материальном стимулировании	01.06.2013	4	04.06.2013
Разрабатываем положения о нематериальном стимулировании персонала	05.06.2013	11	15.05.2013
Разрабатываем программы обучения персонала	16.06.2013	18	03.07.2013
Разрабатываем положения о профессиональной карьере персонала	04.07.2013	14	17.07.2013
Постепенно внедряем программы: организации и проведения запланированных мероприятий	18.07.2013	28	14.08.2013
Внедряем положение о премировании	15.08.2013	28	11.09.2013

Таким образом, при использовании диаграммы Ганта были отображены основные задачи проекта в виде отрезков на шкале времени. Предполагаемый срок реализации проекта по повышению качества оказываемых услуг ООО «Алимар» - 6 мес.

10. Организационная структура и методы формирования команды.

Размещено на http://www.allbest.ru

Руководитель проекта - координация деятельности всех участников проекта

Начальник отдела кадров - анализ и выбор методов мотивации персонала

Инспектор по кадрам - разработка положений о премировании

Юрисконсульт - юридическое обеспечение проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный.

В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли.

11. Снижение рисков

Риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия.

1. Квалифицированный состав персонала.

Подбор персонала должен осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия в целом и особенностей производственного процесса на каждом рабочем месте. Необходимо учитывать профессиональные навыки и квалификацию соискателей, а также их психологические особенности, умение работать с людьми, уживаться в коллективе.

Все ошибки и недочеты производства и обслуживания должны отслеживаться и выявляться. После детального анализа причин возникновения подобных ситуаций должны приниматься соответствующие меры для их предотвращения в дальнейшем.

У персонала должна быть достаточная мотивация, чтобы работать качественно.

2. Недостаточность ресурсов предприятия для осуществления плановых заданий.

Грамотное прогнозирование и планирование с учетом нестабильности внешней и внутренней среды предприятия; корректировка плановых показателей в зависимости от изменений различных факторов, влияющих на хозяйственную деятельность; осуществление контроля над выполнением плана.

На случай недостатка средств у предприятия должен быть резервный фонд для покрытия непредвиденных расходов.

3. Трудности с набором кадров - увеличение затрат на комплектование кадров.

3.2 Оценка эффективности проекта

Произведем оценку предполагаемой эффективности рекомендуемых ООО «Алимар» мероприятий.

Первоначальные затраты на ввод новых должностей - инспектора по кадрам и юрисконсульта и поддержание их деятельности в течение 6 месяцев приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Бюджет затрат на ввод новых штатных единиц Сост. авт.

Статьи затрат	Сумма, руб. (примерная)
Затраты на ввод новой должности
Ремонт помещения	30 000
Мебель	30 000
Компьютеры и оргтехника	40 000
Средства связи	7 000
Всего	107 000
Затраты на поддержание деятельности
Заработная плата	324 000
Расходные материалы	10 000
Услуги связи	36 000
Обслуживание и ремонт техники	5 000
Транспортные расходы	30 000
Всего	405 000
Итого	512 000

Таким образом, затраты на ввод должностей инспектора по кадрам и юрисконсульта и поддержание их деятельности в течение года обойдется ООО «Алимар» в 512 000 руб.

За счет внедрения новых штатных единиц и положительных результатов их эффективной работы предполагается увеличить выручку за 2012 год на 4%, т.е. прирост составит: 92142 *4% = 3685,68 тыс. руб.

Экономический эффект от ввода новых должностей составит: 3685,68 - 812 = 2873,68 тыс. руб. Соответственно, за 2012 г. ООО «Алимар» может получить дополнительной прибыли в размере 2873,68 тыс. руб.

Из всего перечня рисков при реализации проекта особое внимание уделяется финансово-экономическим, классификация и влияние которых отражены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Финансово-экономические риски Сост. авт.

Виды рисков	Отрицательное влияние на прибыль
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентов	Снижение цен
Увеличение услуг по доставке у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Платежеспособность потребителей	Падение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов

С тем, чтобы определить, насколько рискован запланированный проект, производятся расчеты в следующей последовательности:

1. Среднеотраслевая рентабельность составила за последние пять лет - 15%, 15 %, 16%, 28%, 19%. Планируемый уровень рентабельности - 20 %.

2. Определяем средневзвешенную рентабельность для ООО «Алимар»: 15 * 1/5 + 15*1/5 + 16*1/5 + 28*1/5 + 19*1/5 = 18,6 %.

3. Далее определяем дисперсию, которая рассчитывается как сумму произведений всех квадратов разниц между средней и фактической их величиной на соответствующую величину вероятности данного события:

Дисперсия = (15-18,6)2 * 0,2 + (15-18,6)2* 0,2 + (16 - 18,6)2 * 0,2 + (28 -18,6)2 * 0,2 + (19 - 18,6)2 * 0,2 = 24,23.

4. Находим стандартное отклонение = = 4,92

Это значит, что наиболее вероятное отклонение рентабельности услуг от ее средней величины составит 4,92 %, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать рентабельность услуг (по среднему значению за три последних года) на уровне 18,78 % (23,7% - 4,92%) , а по оптимистическому прогнозу 28,62 % (23,7 % + 4,92%). Из этого можно сделать вывод, что проект умеренно рискован, т.к. планируемая рентабельность составила почти 29 % .

Таким образом, предложенные мероприятия можно оценить, как экономически целесообразные, поэтому ООО «Алимар» необходимо в ближайшее время реализовать их.

3.3 Предложения по совершенствованию качества ресторанных услуг в ООО «Алимар»

Для достижения совершенствования управления качеством обслуживания в ООО «Алимар» (помимо разработанного проекта) необходимо применить следующую систему по совершенствованию качества обслуживания:

В первую очередь необходимо стремиться к обеспечению в ООО «Алимар» профессионального роста сотрудников. Проводить обучение и направлять работников предприятия, на различного рода семинары, конференции и т.д. в целях повышения их профессионального уровня для того, чтобы:

- сотрудник чувствовал свою значимость для предприятия и старался оправдать возложенное на него ожидания руководства;

- сотрудник понимал, что в ООО «Алимар» может повыситься по карьерной лестнице с официанта до менеджера, если будет прилагать максимум усилий, при выполнении своей работы завоевывая авторитет у руководства путем прекрасных отзывов и похвалы о своей работе со стороны гостей за хорошее обслуживание;

- сотрудник знал, что предприятие за свой счет повысит его профессиональный уровень подготовки, который пригодится ему на протяжении дальнейшей трудовой деятельности;

- сам факт, что руководство заметило именно этого сотрудника, добавит ему профессиональный стимул и гордость за то, что он работает именно в этой организации, где ценят и уважают каждого рядового сотрудника, а не только выше стоящее руководство.

Учитывая тот факт, что мотивация сотрудников повышением по карьерной лестнице работа на перспективу, ООО «Алимар» должно заинтересовывать персонал и в данное время работы. Это можно сделать:

- предоставить сотруднику возможность бесплатно питаться на предприятии в рабочее время в виде первого и второго блюда, что является сильным фактором мотивации при выборе предприятия, на котором он будет работать;

- предоставить сотрудникам удобную и красивую форму одежду, в которой они будут чувствовать себя комфортно и получать удовольствие оттого, что они ее носят;

- наличие на предприятии врача дает сотруднику гарантии, что предприятие заботиться о его здоровье, а не рассматривает его как обычную рабочую силу;

- менеджер зала должен вести специальную тетрадь, в которой должны быть записаны дни рождения всех сотрудников и в нужный день коллективно поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и дарить подарки от предприятия, а если у сотрудника юбилей давать премию;

- принимать участие предприятию в жизни каждого сотрудника и такие периоду его жизни как: бракосочетание, рождение ребенка, утрата близкого родственника поддерживать его морально и материально;

- предоставлять сотрудникам, которые отработали в ООО «Алимар» больше 1 года дополнительные отпуска;

- предоставлять сотрудникам возможность заниматься спортом в виде аренды бассейна или тренажерного зала за счет предприятия;

- предоставлять служебный транспорт для развоза сотрудников по домам после закрытия ресторана;

- организовывать корпоративные праздники и совместные экскурсии.

Проводить работу с официантами по вопросам их профессиональной подготовки не менее 1 раза в 3 месяца следующим образом:

- проводить с официантами письменное тестирование, в котором будут представлены различные ситуации, которые могут произойти в процессе обслуживания, и понять, как официант ориентируется в происходящих ситуациях из чего сделать заключения о его компетентности и принять решение: отправить на курсы повышения квалификации, продвигать на следующую карьерную «Ступень» старший официант или уволить;

- даже если официант правильно ответил на все вопросы в письменном тесте, он все равно должен пройти проверку на практике, которая называется «тайный гость». Суть заключается в том, что кто - то кого не знает сотрудник по просьбе руководства приходит в кафе и садиться за столик официанта которого хотят проверить. После чего гость дает обратную связь обо всех процессах обслуживания и своих личных впечатлениях о данном сотруднике, из чего руководство имеет полное представление, пользуется ли официант своими теоретическими знаниями на практике.

Осуществлять контроль над качеством выпускаемой и реализуемой продукции необходимо не только в процессе его приготовления, но и в процессе его подачи гостю:

- официант должен знать время приготовления каждого блюда, для того, чтобы ориентироваться через, сколько оно будет готово, что не даст блюду остынуть на раздаче;

- официант должен знать температуру подачи каждого блюда и напитков, предлагаемых в ресторане, для того, чтобы не нарушить правила их подачи;

- официант должен знать стандарт отпуска блюд, что поможет ему не подать гостю блюдо, которое не соответствует стандартам, предъявляемым к качеству готовых блюд.

Ускорить процесс приготовления блюд при помощи слаженных и четких действий сотрудников зала:

- своевременно официанту пробивать принятый им заказ на подразделение кухня и бар;

- при взятии у гостя заказа с отдельными пожеланиями, доступно и правильно донести его до сотрудников кухни и бара;

- своевременно забирать официанту готовое блюдо

Проработать дисконтную накопительную систему скидок на предприятии, которая будет действовать не только на период проведения акций в ресторане, а все время пока гость будет отдавать предпочтение этому заведению.

Заключение

В заключение работы сделаем обобщающие выводы.

Качество услуги представляет собой совокупность свойств услуги, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Достижение высокого и стабильного качества услуг на предприятии позволяет увеличить объем реализации, а, следовательно, и прибыли, обеспечить конкурентоспособность услуг, повысить имидж предприятия, снизить риск банкротства и обеспечить его устойчивое финансовое положение.

Объектом дипломного исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Алимар», созданное с целью расширения рынка товаров и услуг, а также извлечения прибыли и осуществляющее свою деятельность в сфере ресторанного бизнеса.

Анализ показателей, характеризующих финансовое состояние ООО «Алимар», позволил сделать вывод о том, что наблюдается тенденция его ухудшения и рост уровня зависимости от заемных источников формирования имущества в перспективе.

Согласно проведенному анализу внешней и внутренней среды, в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития ООО «Алимар» являются:

- разработка инновационной стратегии развития;

- погашение долгов перед кредиторами;

- разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

- использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

- применение новых технологий;

- увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных услуг для удовлетворения потребностей населения;

- использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий.

Анализ показателей прибыли и рентабельности свидетельствует о том, что ООО «Алимар», в целом, эффективно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, существует потенциал к развитию.

Деятельность ООО «Алимар» в области качества направлена на удовлетворение ожиданий и потребностей потребителей услуг и других заинтересованных сторон, обеспечение выполнения государственных законов и других регламентирующих документов.

На основании проведенного анализа установлено, что ООО «Алимар» достаточно серьезно подходит к обеспечению качества оказываемых услуг, контроль над которым осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровнях управления.

Однако, в деятельности ООО «Алимар» были выявлены следующие недостатки:

- использование устаревших технологий в производственном процессе;

- снижение конкурентоспособности предприятия, ввиду появления с каждым годом новых, достаточно сильных конкурентов;

- текучесть кадров.

- внедрение в организационную структуру предприятия новых штатных единиц - инспектора по кадрам и юрисконсульта.

В целях устранения указанных недостатков и повышения качества оказываемых услуг, произведенной продукции ООО «Алимар» рекомендуется реализация мероприятий, заключающихся в более эффективном использовании оборудования, внедрении усовершенствованной системы мотивации персонала к улучшению качества оказываемых услуг, совершенствовании структуры организационного управления предприятием.

Реализация указанных мероприятий позволит ООО «Алимар» повысить качество оказываемых услуг, усилить свою конкурентоспособность и улучшить основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Как показали проведенные расчеты, проект является умеренно рискованным, т.к. планируемая рентабельность составила почти 29 % .

Таким образом, предложенный проект мероприятий можно оценить, как экономически целесообразный, поэтому ООО «Алимар» необходимо в ближайшее время его реализовать.

Список использованной литературы

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. -- М.: Финансы и статистика, 2009. - 487 с.

Артеменко В.Г., Беллендер М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2011. - 551 с.

Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 349 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. -- М.: Финансы и статистика, 2009. - 461 с.

Басовский Л.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: Инфра-М, 2011. - 348 с.

Березин П.В. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2007. - 365 с.

Бизнес-план. Методические материалы / Под ред. Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 390 с.

Бизнес-планирование: учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 672 с.

Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2007. - 240 с.

Бланк И.А. Производственный и торговый менеджмент. - М.: Норма, 2007. - 254 с.

Брагин Л.А. Анализ конкурентоспособности предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2011.- 571 с.

Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Дело, 2008. - 248 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 563 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 451 с.

Гиссин В.И. Управление качеством продукции. - М.: Инфра - М, 2007. - 247 с.

Гличев А.В. Основы управления качеством. - М.: РИА Стандарты и качество, 2006. - 288 с.

Голубков Е.П. Маркетинг услуг. - М.: Маркетинг, 2012. - 542 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. - М.: КНОРУС, 2011. - 639 с.

Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2011. - 592 с.

Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 320 с.

Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005. - 400 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 283 с.

Жулега И.А. Методология анализа финансового состояния предприятия. - СПб., 2008. - 377 с.

Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование: учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2009. - 463 с.

Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 542 с.

Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты: конспект лекций. - СПб.: Питер, 2009. - 172 с.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2010. - с. 930.

Матвеева И.В. Анализ качества продукции предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 179 с.

Мертенс А.В. Инвестиции: курс лекций по современной финансовой теории. - К., 2007. - 416 с.

Новоселов Н.В. Система управления качеством продукции (услуг) на предприятии. - М.: Экономика, 2009. - 196 с.

Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. - М.: Инфра - М, 2010. - 173 с.

Ожигов С.Н. Качество услуг как основа повышения конкурентоспособности предприятия // Финансовый директор. - 2010. - № 1. - С. 15 - 19.

Окрепилов В.В. Управление качеством услуг. - М.: Экономика, 2008. - 199 с.

Панков Д.А. Современные методы анализа финансового состояния предприятия. - М.: ООО «Профит», 2008. - 271 с.

Пожидаева Т.А., Коробейникова Л.С. Финансовый анализ. - М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2008. - 464 с.

Предпринимательство / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.:ИНФРА-М, 2007. - 523 с.

Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2009. - 411 с.

Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник. - М.: Инфра - М, 2008. - 401 с.

Романова Т.Г., Белоусова А.Г. Финансовый анализ в схемах и таблицах. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 114 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 603 с.

Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: ООО «Новое знание», 2008. - 399 с.

Санникова И.Н., Стась В.Н. Комплексный экономический анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2008. - 203 с.

Сергеев И.В. Организация и финансирование инвестиций: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 272 с.

Смоляк С.А. Инвестиции. - М.: Норма, 2008. - 143 с.

Трубочкина М.И. Экономика предприятия. - М.: Инфра - М, 2009. - 365 с.

Фадеева Т.Л. Оценка финансового состояния организации // Налоговое планирование. - 2007. - № 4. - С. 19-23.

Чернов В.А. Анализ финансового состояния организации // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - № 3. - С. 13 - 15.

Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. - М.: Экономпресс, 2007. - 281 с.

Журнал "Управление проектами" №2 (26) ноябрь 2012

Журнал «Методы менеджмента качества» №8 2010

www.aup.ru

Лекции управление проектами. Электронный ресурс. URL: http://www.gendocs.ru

Размещено на www.allbest.ru