Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия

Для анализа управления маркетинговой деятельностью можно использовать различные методы, однако на практике наиболее эффективным является метод декомпозиции функций по управлению маркетингом. Первым этапом постановки маркетинга в компании является выбор ключевых компонент маркетинга, которые должны поддерживаться в компании. Затем необходимо провести анализ организации по каждому из них по стандартному управленческому циклу. Результаты этой декомпозиции мы обобщили в таблице «Декомпозиция», находящейся в приложении к настоящей дипломной работе. Следует добавить, что в традиционные компоненты маркетинга, так, называемые 4Р, мы добавили брендинг и стратегию, так как это отражает «двойственность маркетинга». Существует как бы два маркетинга - один условно можно назвать аналитическим, исследовательским. Основная его задача сбор информации для принятия управленческих решений. Как мы видим из анализа состояния дел в ТОО «Граффити-Ж» в отношении исследовательского маркетинга, есть проблемы -эти функции в настоящее время либо не поддерживаются, либо делается это не системно, нерегулярно.

На основе полученных в ходе исследовательского маркетинга данных формируется маркетинговый отчет, который становиться частью процедур стратегического или бизнес - планирования. Именно в ходе этих процедур происходит «чудесное» превращение маркетинга: маркетинговый отчет вместе с другими подобными документами составляет вводную, или аналитическую часть бизнес-плана, затем вся эта информация поступает в «черный ящик» под названием «выработка стратегии».

Таким образом, и в области стратегического маркетинга в ТОО «Граффити-Ж»» есть дефициты.

Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии. Наряду с производственной, финансовой и прочими программами к ним относятся маркетинговый план с ключевым пунктом - бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Грубо говоря, маркетинг продаж - это отдел продаж, и тон в нем задают не аналитики, а коммерсанты. Если в первом маркетинге ключевые слова - «продукт», «емкость рынка», «конкуренты», то во втором - «клиент», «реклама», «продвижение товара», «объем реализации».

Эта часть маркетинга в ТОО «Граффити-Ж»»» поставлена на высоком уровне. В связи с этим необходимо провести распределение функций маркетинга по отделам ТОО«Граффити-Ж»» (таблица 5).

Таблица 5 Вероятное распределение функций маркетинга по отделам «ТОО «Граффити-Ж»»

Две части маркетинга решают разные задачи и зачастую требуют привлечения разного типа людей. В идеале их нужно полностью развести внутри организации, как например, сбыт и снабжение. Но на практике большинства российских предприятий не последнее место занимает экономическая причина: маркетинг, как и любая управленческая функция, стоит денег.

Считается, что для постановки маркетинга в компании необходимо в первую очередь определиться с набором требуемых задач. Как правило, на постановку всех перечисленных задач, а это 10 компонентов маркетинга по управленческому циклу из 7 этапов - 70 задач, у компании не хватает ресурсов, да и необходимости в этом нет. Нужно определить уровень функциональной достаточности маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании.

В случае «ТОО «Граффити-Ж»» и той ситуации, которая сложилась на рынке строительных материалов, особо важными функциями являются стратегия и брендинг, сегментация, маркетинговые коммуникации. Кроме того, ТОО «Граффити-Ж»» в последнее время расширяет свою ассортиментную линейку, а значит, ему важны вопросы исследования рынка и ценообразования. Как можно видеть из приведенного анализа большую часть нагрузки по маркетинговым функциям приходиться выполнять начальнику отдела сбыта, на которого, помимо сбытовых функций ложатся вопросы ценообразования, прогнозирования продаж, сегментирования и позиционирования, постановка и разработка целей для рекламных и SР мероприятий.

Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом, получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается в некотором информационном вакууме, так как его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление маркетинговой деятельностью «ТОО «Граффити-Ж»» осуществляется интуитивно, без учета рыночной ситуации, ее прогноза.

Кроме того, очень тревожным можно считать факт полного отсутствия функций по брендингу, так как мы уже отмечали, что рынок строительных материалов, будучи насыщенным, вступает в фазу брендинга. Еще один вывод касается маркетинговой стратегии «ТОО «Граффити-Ж»». В настоящее время в связи уже с описанными тенденциями - отсутствия системного сбора информации, анализа, т.е. обратной связи собственным усилиям, маркетинговую стратегию «ТОО «Граффити-Ж»» можно охарактеризовать как пассивную, она в основном складывается из тактических ходов, повторяющих действия конкурентов. В связи с естественным ростом рынка такая стратегия как отсутствие собственной линии развития и подражание конкурентам давала определенный коммерческий успех, так как вся закупленная продукция перепродавалась. Маркетинговые усилия сводились к тому, чтобы подстроить отдел снабжения под работу отдела продаж и закупать ровно столько продукции, сколько торговые представители и корпоративные клиенты обеспечат заявками. Такая пассивная стратегия имеет свои плюсы:

- экономия средств, так как позволяет не тратиться на поддержание функций по сбору информации, регулярному мониторингу, аналитике, прогнозированию; минимизация ошибок в тактических действиях,

- используются только те решения, которые уже хорошо зарекомендовали себя на рынке.

Однако у такой стратегии есть и минусы. В любом случае использование конкурентами таких сильных технологий как развитие фирменных розничных павильонов заставят компанию либо терять уже завоеванные позиции, либо вкладывать деньги на постановку у себя этих же технологий, что затратно. Рынок стремительно меняется и фирма со своей пассивной стратегией, отсутствием рыночной ориентацией может быть вытеснен как сильными уже существующими компаниями, так и все увеличивающимся количеством новых производителей небрендованной продукции. С другой стороны для фирмы есть опасность потери позиций из-за мелких строительно-перерабатывающих цехов, так же использующими пассивную стратегию.

Из анализа матрицы декомпозиций функций маркетинга в фирме можно также сделать вывод о наличии функционального конфликта между основными единицами, поддерживающими маркетинг в компании. Без аналитического этапа, без систематического сбора данных, общего видения ситуации сложно принять правильное решение.

Анализ системы необходим для следующего этапа совершенствования системы - планирования. В ходе анализа мы установили точки, на которых находится система, необходимо в этих же «координатах» установить точку, к которой система будет приведена. Эта вторая точка - отражает более благоприятное, совершенное положение системы относительно предыдущего результата. Конечно же, эта цель с необходимостью должна включать в себя возможный анализ изменения среды, влияющей на состояние.

Процесс совершенствования отличен от анализа по следующим моментам:

он вероятен (виртуален), вынесен в будущее;

моделей будущего может быть множество;

выбор модели вероятного будущего должен быть определен владельцами предприятия;

модели вероятного будущего должны быть просчитаны и проанализированы специалистами по маркетингу.

Кроме того, любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно учтем все вышеописанные особенности, которые мы выявили при анализе:

1. Не все функции необходимые для поддержания маркетинговой ориентации предприятия выполняются.

2. Присутствуют функции, которые поддерживаются нерегулярно, принятие решений по ним основано на интуиции первых лиц, субъективно.

3. Отсутствует коллективное видение на стратегическое развитие компании.

4. Между сбытовым отделом, отделом рекламы и менеджерами фирмы существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.

5. Руководство компании не придает особого значения совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы, так как там преобладает сбытовая ориентация.

3.2 Методы управления маркетингом

Методы управления маркетингом - это способы осуществления управления маркетинговой деятельностью. С их помощью осуществляется:

анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входит не только рынок, но и политические, социальные, культурные и иные условия. Анализ позволяет выявить факторы, способствующие коммерческому успеху или препятствующие ему. В итоге анализа формируется банк данных, позволяющих дать оценку окружающей среды и ее возможностей; анализ реальных и потенциальных потребителей. Такой анализ позволяет получить информацию демографических, экономических, социальных, географических и иных показателях потребителей, а также их потребностях принимающих решение о покупке; изучение существующих товаров создание новых или модернизация старых; планирование товародвижения и сбыта, включая создание, при необходимости, собственной сбытовой сети со складами и магазинами; обеспечение удовлетворения покупательского спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС) путем использования рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода материальных стимулов, направленных на покупателей, агентов и продавцов; разработка ценовой политики, заключающая в планировании ценовой стратегии и уровней цен на реализуемые товары, определении «технологии» использования цен, скидок и т. п.; учет различных норм: технических, социальных и др., принятых в регионе, где сбывается продукция. Это должно обеспечить безопасность использования товара, защиту окружающей среды, соблюдение прав потребителей и др.; управление маркетингом как системой, т.е. планирование, реализация, контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого работника предприятия, оценка рисков, прибылей и эффективности маркетинговых решений.

Составными частями управления маркетингом являются управление деятельностью, управление функцией и управление спросом.

Управление деятельностью ориентировано на рынок, с тем чтобы быть в любое время готовым к изменениям, происходящим на рынке, управление маркетинговой деятельностью - это управление фирмой с учетом требований рынка и своих внутренних возможностей.

Для организации управленческого цикла по маркетингу необходимо закрепить сформированный перечень значимых функций за организационными звеньями, то есть описать с требуемой степенью детализации «кто и что» делает в компании в области маркетинга.

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая, таким образом, компании маркетинговую ориентацию. Но как мы увидели из декомпозиции состояния маркетинга в ТОО «Граффити-Ж», хоть он и диффузно распределен по существующим подразделениям, рыночную ориентацию он не обеспечивает. Кроме того, возникают функциональные «перегрузки», «провалы» в важных моментах. То есть реализовать все значимые для эффективности предприятия функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. А значит, возникает необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга требующих специально подготовленных специалистов. При этом в соответствии со стратегическими или тактическими приоритетами применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В случае с фирмой, если руководство сочтет необходимым оставить стратегические решения вопросов за собой, но поставить на регулярную основу функции сбора информации и анализа, прогнозирования - т.е. поддерживать формат исследовательского маркетинга, то, возможно сведение отдела до одного, двух специалистов по маркетингу, которые подчинены лицу, разрабатывающему стратегический уровень. Для фирмы - это непосредственно директор предприятия.

Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям компании, нужно иметь как минимум Положение об организационной структуре компании, в которой описаны все виды товаров и услуг, функции менеджмента, дан перечень организационных звеньев, показано распределение видов продуктов и услуг, функций управления по этим звеньям. Только тогда процедура внедрения нового отдела (функционала) будет понятна всем и она не вызовет сопротивления со стороны уже имеющихся подразделений. Отсутствие этого описания -гарантия того, что начнутся трения между отделами.

Отсюда следует, что маркетинг нельзя поставить до тех пор, пока в компании нет важнейших элементов регулярного менеджмента организационной структуры, бюджетирования, управленческого учета.

Маркетинговый контроль позволяет выявить преимущества и недостатки в конкурентных возможностях фирмы и внести коррективы в маркетинговые программы. Задачами маркетингового контроля является оценка и повышение эффективности деятельности фирмы в условиях рынка.

Контроль маркетинговой деятельности осуществляется в следующих направлениях:

контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;

контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

стратегический контроль и ревизию маркетинга.

Контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и его сравнении с плановыми показателями по отдельным товарам, регионам, сегментам рынка, ценовым линиям, периодам времени, типам потребителей, формам сбыта и сбытовыми подразделениям. В итоге такого анализа выявляется по каким товарам, рынкам и территориям выполнен план продаж, а какие оказались в затруднительном положении и выясняют причины возникновения проблем.

Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат начинается с определения рентабельности по товаром, сегментам рынка, каналам движения товаров. Для контроля изучается обычная бухгалтерская отчетность, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов таких как заработная плата, арендная плата, затраты на коммуникацию, на транспорт и др. После чего производится перерасчет по основным функциям маркетинга, к числу которых относятся маркетинговые исследования, персональные продажи, маркетинговое планирование, хранение и т.д. Такой анализ позволяет связать текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью. И наконец, осуществляется разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и каналам распределения.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач стратегий и разработку рекомендаций по их составлению.

Ревизия маркетинговой деятельности может быть горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная ревизия, или ревизия структуры маркетинга, контролирует общее функционирование маркетинга, т.е. во взаимосвязи все функции маркетинга, например, работу по изучению рынков сбыта, рекламную и сбытовую работу одновременно.

Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной отдельной маркетинговой функции всей деятельности фирмы, например, по рекламной работе или планированию товарного ассортимента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинг на современном предприятии - это вопрос не только комплектации службы или отдела маркетинга. Это сложный управленческий процесс, в котором систематически увязываются между собой компоненты маркетинговой деятельности - ассортимент, цена, маркетинговые коммуникации с теми внешними условиями (рынком), в котором находиться предприятие. Кроме того, современные маркетинговые технологии, в частности брендинг, также должны быть освоены предприятием и включены в его стратегию для успешного развития и дальнейшего роста.

Переход к рыночной или маркетинговой ориентации для компании представляет собой своего рода реконструкцию, так как необходимо, чтобы все звенья компании ориентировались в первую очередь не на то, что освоено, легко и привычно, а на то, что востребовано рынком.

В работе системно описан рынок строительных материалов - его тенденции в Казахстане и особенно подробно рынок строительных материалов, в Караганде и Карагандинской области, как целевой для ТОО «Граффити-Ж». Было показано, что за прошедшие три года рынок строительных материалов как перспективный и быстрорастущий, особенно в отдельных сегментах, испытывает значительные изменения:

1. Наблюдается рост по всем сегментам строительных материалов - сухие строительные материалы, гипсокартон и комплектующие, краски/эмали, герметики/ мастики/ пена, газоносительные блоки, тепло- и гидро- изоляционные материалы.

2. Появляются быстро растущие новые сегменты.

3. Конкурентная борьба становиться очень острой, состояние рынка строительных материалов близко к насыщению, поэтому успешное развитие на нем будет связано с преобладанием именно маркетинговой ориентацией, технологиями брендирования.

Для обеспечения конкурентоспособности ТОО «Граффити-Ж», стоит задача перестроить свою стратегию, причем сделать это с наименьшими затратами и в режиме ежедневной работы.

В курсовой работе предложены и обоснованы варианты совершенствования управления маркетинговой деятельностью ТОО «Граффити-Ж».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д.А. Создание сильных брендов - М, Изд.дом «Гребенникова», 2005

2. Амблер Т. Практический маркетинг. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2006

3. Ансофф И. Стратегическое управление -М: Экономика, 2000

4. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relation - М, изд-во «Бизнес пресса», 2002

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е изд. - М., «Финпресс» переиздано 2006

6. Домнин Брендинг: новые технологии в России: новая идентичность в эпоху глобальных маркетинговых коммуникаций - «Питер», 2003

7. Иванцевич Дж, Гибсон Дж, Доннели мл. Дж. Организации: поведение, структура, процессы. - М., «ИНФРА-М», 2005

8. Идрисов А.И. Анализ маркетинговой деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2000. N2, с. 35

9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Практикум. - М.: Инфра-М, 2007.

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2004

11. Котлер Ф. «Маркетинг от А до Я», глава «Маркетинговые исследования» - М., Финансы и статистика, переиздано 2006, с. 241

12. Как составить план по маркетингу сервисной компании. Пер. с англ. М. «Финпресс», 2002

13. Кревенс Д. Стратегический маркетинг - М.: «Вильяме», 2003

14. Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005

15. Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с ант.-М.: Дело, 2004

16. Мухина М.К. Изучение стиля жизни потребителей и сегментирование рынка на основе психографических типов Маркетинг в России и за рубежом, 2000. N 3, с.53

17. Росситер Р.Дж. Перси Л. Реклама и продвижение товаров: позиционирование, медиа-планирование, эффективная реклама - «Питер», 2003

18. Сергеенко Я. В. Модели поведения российских предприятий \\ Российский журнал менеджмента, N 4, 2006

19. Стратегический менеджмент под.ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005

20. Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования - СПб, «Питер», 2002

21. Данько Т. П. Управление маркетингом. - М.: Инфра- М., 1997

22. Рэпп С. Управление маркетингом Пер. с англ. - М.: 1998

23. Урузбаева Н. А. Маркетинг тотального качества. - Алматы, 2000

Размещено на Allbest.ru