Маркетинговая деятельность предприятия

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

В таблице 20 приводится анализ сильных и слабых сторон организации.

Таблица 20 - Анализ сильных и слабых сторон

Если объединить данные таблицы 20, то можно построить матрицу "важность - эффективность", представленную в таблице 21, в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Таблица 21 - Матрица "важность - эффективность"

Полученные результаты свидетельствуют о том, что внутренняя среда требует к себе особого внимания. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Методология "SWOT (СВОТ) - анализа" предполагает сначала выявление сильных, и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составим список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид, представленная в таблице 22.

Таблица 22 - Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛУ" (слабость и угрозы).

Можно сделать вывод, что стратегия магазина должна быть направлена на реализацию ассортимента продукции и поиска новых групп потребителей на уже существующем рынке, поиск новых рынков.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленную в таблице 22.

Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС, "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Возможности:

1 Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей (СС).

2 Рост цен на аналогичную продукцию (СУ).

3 Возможность влияния на поставщика (НС).

4 Аналогичная продукция реализуется ограниченным числом предприятий (НУ).

5 Работа с дополнительными группами потребителей (СС).

6 Быстрый рост рынка сбыта (НС).

Угрозы:

1 Появление на рынке новых конкурентов (ВТ) (устранить с помощью предоставления постоянным клиентам перечень услуг и систему скидок).

2 Отсутствие роста на основных рынках сбыта (ВЛ) (увеличить количество продаваемого товара путем рекламы продукции предприятия).

3 Неблагоприятная налоговая политика государства (СЛ).

4 Изменение нужд и вкусов покупателей (СТ) (путем проведения показа мод с использованием тканей нашего предприятия).

5 Инфляция (ВТ).

Сильные стороны:

1 Хорошая репутация у потребителей (СС).

2 Наличие преимуществ в стоимости на продукцию (СУ).

3 Собственные торговые площади (ВУ).

4 Наличие дополнительных услуг (например: раскрой ткани) (ВС).

5 Широкий ассортимент (НС).

Слабые стороны:

1 Отсутствие стратегического направления (СР) (необходимо разрабатывать планы действий на будущие периоды).

2 Низкие маркетинговые навыки у персонала (СК) (проводить курсы повышения квалификации работников предприятия)

3 Отсталость в инновационных процессах (НТ) (внедрять новые технологии, предлагать своим клиентам новые виды услуг).

4 Неудовлетворительный уровень менеджмента (СТ) (создать службу менеджмента по работе с персоналом и маркетинга по работе с рынками сбыта).

5 Отсутствие квалифицированного персонала. (ВТ) (принимать на работу специалистов по конкурсу, проводить курсы повышения квалификации).

Таблица 23 - Матрица возможностей

Расширять ассортимент дополнительных услуг для покупателей. Это позволит привлечь новых покупателей наших товаров и расширит рынок сбыта товаров.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 24).

Таблица 24 - Матрица угроз

Можно сделать вывод, что стратегия должна быть направлена на расширение ассортимента и поиск новых рынков сбыта. Особое внимание руководству нашего бутика должно быть направлено на повышение квалификационного уровня продавцов, что позволит улучшить оказываемые услуги и привлечь новых клиентов.

Каждый год проводить квалификационный экзамен по проверке квалификации сотрудников.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Оценка возможностей организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, представленный на рисунке 6. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов, в многоугольнике на рисунке 6 оценка проводилась только по 5-бальной системе, используется определенный масштаб измерений.

Рисунок 6 - Многоугольник конкурентоспособности

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов - конкурентов и маркетинговой деятельности организаций - конкурентов в целом.

Подведем итог полученным результатам в таблице 25.

Таблица 25 - Анализ конкурентоспособности по 5-балльной системе

Полученные результаты свидетельствуют о том, что наш магазин находится в более выгодном положении. Магазин ИП Александров имеет высокую конкурентоспособность в части цены, финансового положения, сбыта продукции, послепродажного обслуживания клиентов и эффективности связи с внешней средой

По остальным показателям наш магазин имеет более низкие оценки, что свидетельствует о том, что наш магазин должен увеличить качество оказываемых услуг за счет повышения квалификации сотрудников и увеличения дополнительных услуг. Низкая оценка по предпродажной подготовки товаров и концепции нового продукта. Необходимо внедрять новые технологии и технику обслуживания. Разработать мероприятия по предпродажной подготовки товаров. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Размещено на Allbest.ru