Численная оценка потенциалов на каждом уровне позволяет провести оценку потенциала маркетинга всего предприятия или группы предприятий.

На наш взгляд, предлагаемая методика оценки маркетингового потенциала, имеет незаконченную структуру, а именно в ней не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности. Кроме того, следует отметить информационную перенасыщенность, которая может привести к затруднениям в практическом использовании данной методики.

6. Оценка потенциала маркетинга предприятия на основе использования циклического, системного (детального) и диагностического подходов (по Баранчееву В. и Стрижову С.)

Для оценки маркетингового потенциала авторами предлагается использовать циклический, системный (детальный) и диагностический подходы.

Маркетинговый потенциал фирмы (?мс) в случае циклического рассмотрения будет представлять кортеж (1.10) или объединение (1.11) из четырех компонентов:

?мс = < ?н; ?пр; ?р; ?по; >, (1.10)

?мс = U(i=1;4) ?i, (1.11)

где ?н - маркетинговый потенциал предприятия в фазе НИОКР;

?пр - маркетинговый потенциал предприятия в фазе производства;

?р - маркетинговый потенциал предприятия в фазе реализации;

?по - маркетинговый потенциал предприятия в фазе потребления;

?i - маркетинговый потенциал предприятия в i-ой фазе.

Интегральная оценка маркетингового потенциала предприятия может быть определена как сумма произведений фазных потенциалов на их удельные веса (?i):

?мс = ? (i=1;4) ?i х ?i при условии ? (i=1;4) ?i = 1. (1.12)

Исследования потенциала маркетинговых систем на ряде предприятий позволили составить следующую схему циклического анализа:

1) описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;

2) анализ фаз и этапов жизненного цикла изделий предприятия;

3) исследование функций маркетинга в каждой фазе и на каждом этапе;

4) анализ функций и результатов деятельности маркетинговых служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;

5) анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;

6) анализ жизненных циклов товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;

7) установление интегральной оценки потенциала маркетинговой системы предприятия;

8) разработка предложений по дальнейшему развитию маркетинговой системы.

Маркетинговый потенциал фирмы в случае системного представления можно рассматривать как кортеж (1.13) из частных потенциалов, характеризующих степень готовности маркетинговых ресурсов (?рес), организационного механизма маркетинга (?орг) и способности достигать требуемых маркетинговых результатов (?рез). В кортеже (1.14) в организационном механизме маркетинга выделены «жесткие» и «мягкие» элементы (?жэо и ?мэо). Кортеж (1.15) раскрывает компоненты маркетингового потенциала организации на элементном уровне:

?мс = < ?рес; ?орг; ?рез; >; (1.13)

?мс = < ?рес; ?жэо; ?мэо; ?рез; >; (1.14)

?мс = < ?к; ?б; ?и; ?ф; ?сп; ?т; ?с; ?уст; ?оп; ?цп; ?ур; ?э; ?ч; >. (1.15)

На последнем элементном уровне (1.15) использован следующий детальный перечень компонентов:

?к - потенциал, маркетингового персонала;

?б - потенциал маркетинговой материально-технической базы;

?и - потенциал маркетинговой информационной базы;

?ф - потенциал финансового ресурса маркетинга;

?сп - потенциал стратегического планирования маркетинга;

?т - потенциал технологии процессов и методов маркетинга и управления маркетингом;

?с - потенциал организационной структуры маркетинга и управления маркетингом;

?уст - потенциал управленческого стиля и организационного поведения руководства и персонала фирмы (реакции на воздействия и ситуации) в области маркетинга;

?оп - потенциал навыков персонала, опыта коллектива фирмы в решении маркетинговых задач;

?цп - потенциал, заключенный в совместно разделяемых маркетинговым персоналом ценностей, положений, концепций, традиций фирмы (в том числе и всем персоналом фирмы ценностей в области маркетинга);

?ур - потенциал, характеризующий способность фирмы проводить определенные маркетинговые исследования, разрабатывать и реализовывать необходимые маркетинговые решения, оказывать требуемые маркетинговые услуги;

?э - потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных экономических результатов маркетинговой деятельности;

?ч - потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных социальных результатов маркетинговой деятельности.

Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выражению (1.12) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).

Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Авторами методики рекомендуется следующая схема его анализа и оценки:

1) описание проблемы развития предприятия;

2) постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;

3) описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);

4) оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

5) оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);

6) оценивается способность достигать заданных результатов маркетинговой деятельности;

7) устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.

Диагностический анализ и диагностика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. К обязательным условиям качественного проведения диагностического анализа относятся:

а) использование знаний системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

б) знание взаимосвязи диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние всей системы, либо существенной ее части;

в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего, необходимо вести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала предприятия выглядит следующим образом:

1) ведение каталога управляющих воздействий на маркетинговую систему;

2) ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговой среды предприятия;

3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;

4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние маркетинговой системы;

5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров маркетинговой системы предприятия;

6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7) оценка структурных параметров;

8) оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;

9) разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию маркетинговой системы.

Очевидно, что и данная концепция ограничивается лишь рекомендациями, в ней также не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности.

Таким образом, анализ методик оценки эффективности маркетинговой системы промышленного предприятия потребовал сформулировать научную проблему - максимально полно применить исследования и разработки по теории оценки эффективности маркетинга хозяйствующего субъекта для улучшения его коммерческой деятельности и повышения конкурентоспособности.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «Эрфолг»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Эрфолг» (далее по тексту ООО «Эрфолг»), создано согласно ГК РФ, Закона об обществах, других нормативных актов, утверждено учредителями в октябре 2004 года.

Общество является коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет обособленное имущество, имеет расчетный счет и другие счета в банке. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет.

На рисунке 9 представлена организационная структура мясокомбината.

Рис. 9 Организационная структура мясокомбината

Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе директора. Деятельность ООО «Эрфолг» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.

Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Эрфолг».

Оптимальный ассортимент выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» составляет 60 наименований. Ассортимент продукции самый разнообразный. На предприятии выпускаются сардельки, сосиски - 8 наименований, колбасы вареные - 15 наименований, колбасы полукопченые - 10 наименований, колбасы варено-копченые - 4 наименований, колбасы ветчинные - 3 наименования, копчености - 14 наименований. Кроме выпуска массовых видов колбасных изделий, предприятие производит полуфабрикаты - 6 наименований.

Закупка сырья (мяса) происходит как у частных лиц, так и у колхозов по цене: свинина - 80 руб., говядина - 65 - 70 руб. (по состоянию на 1.02.2006 г.)

На сегодняшний день, одной из главных задач мясокомбината является расширение рынка сбыта готовой продукции, расширение ассортимента готовой продукции и сохранение качества на высоком уровне.

По качеству выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» выдвинулось в число передовых в мясной отрасли.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Эрфолг» в динамике.

№ п/п	Показатели	2006 г.	2007 г.	Откло-нение	Темп изме-нения, %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	27469	57017	+29548	108
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	21754	47491	+25737	118
3.	Удельная себестоимость (себестоимость, приходящаяся на один рубль выручки), руб/руб.	0,79	0,83	+0,04	5
4.	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	2507	3694	-1187	47
5.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	3208	5833	+2625	81
6.	Рентабельность продаж, %	20,8	16,7	-4,1	(-19)
7.	Процент к уплате, тыс. руб.
8.	Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	-	-	-	-
9.	Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб.	+1594	+592	-1002	(-62)
10.	Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	-277	-592	-315	(-114)
11.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4525	5833	+1308	29

Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности показывает, что в ООО «Эрфолг» в 2007 году нарастило объем реализации собственного производства, более чем в два раза, выручка увеличилась на 108%, составила в 2007 году 57017 тыс. руб. против 27469 в 2006 году.

Затраты соответственно тоже увеличились более чем в 2 раза, на 118%, изучение учетной документации позволило заметить, что это произошло за счет более лучших и дорогих материалов, используемых на производство продукции.

Увеличились в 2007 году почти на половину коммерческие расходы в связи с возросшим объемом реализации.

Возросшие операционные и внереализационных расходы «съели» большую прибыль, но все же она выросла на треть, и составила 5833 тыс. руб. в 2007 году против 4525 тыс. руб. в 2006 году. Показатели удовлетворительные, задача ООО «Эрфолг» сохранить их прирост и в дальнейшей своей деятельности.

Основным фактором успешного развития бизнеса ООО «Эрфолг» являются Уровень финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость показывает независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами.

На устойчивость предприятия оказывают внешние различные факторы:

· положение предприятия на товарном рынке;

· производство и выпуск дешевой, пользующей спросом продукции;

· его потенциал в деловом сотрудничестве;

· степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

· наличие неплатежеспособных дебиторов;

· эффективность хозяйственных и финансовых операций.

Анализ финансовой устойчивости на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми результатами в течение периода, предшествующего этой дате. Необходимо, чтобы состояние финансовых результатов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствия у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, а платежеспособность выступает ее внешним проявлением.

Оценка финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» за 2006, 2007 г.г. отражена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» (тыс. руб.)

Показатели	Алгоритм расчетов	На начало 2006 г.	На конец 2006 г.	На конец 2007г.
1. Источники формирования собственных оборотных средств	Ис.с	135109	137789	128082
2. Внеоборотные активы	ВА	156667	125009	105893
3. Наличие собственных оборотных средств (П.1-П.2)	Ес = Ис.с-ВА	8442	12780	22188
4. Долгосрочные пассивы	ДП	1817	1355	1534
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования средств (п.З+п.4)	Екд	10259	14136	23723
6. Краткосрочные заемные средства	КК`	98	1000	1000
7. Общая величина основных источников (п.5+п.6)	Екд+КК`	10356	15136	24723
8. Общая величина запасов	Зз	1114	16047	19724
9.Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств	±Ес=Ис.с-Зз	2671	3267	2464
10.Излишек(+),недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов	± Екд = (Ис.с+KД)-З	854	1911	3999
11 .Излишек(+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов	±E = (Ис.с+KД+ KК`)-З	757	911	4999

Для характеристики уровня финансовой устойчивости можно вывести коэффициенты обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования. Перечень коэффициентов финансовой устойчивости- алгоритмы расчетов и значения, полученные по данным баланса, приведены в нижеследующих таблицах.

Таблица 2.3

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» в 2007 году (тыс. руб.)

Показатель	Обозначение	Алгоритм расчета	Фактическое значение
			На начало периода	На конец периода
1. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования	К1	(Ис.с-ВА)/З	0,8	1,12
2. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными и долгосрочными заемными источниками формирования	К2	(Ис.с+КД- ВА)/З	0,88	1,2
3. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными, долгосрочными и краткосрочными заемными источниками формирования	К3	(Ис.с+КД+КК`- ВА)/З	0,94	1,25

В конце 2007 года все коэффициенты показывают, что предприятие попало в зону абсолютной финансовой устойчивости, то есть собственных источников достаточно для формирования запасов и затрат. Это произошло потому, что в конце периода сумма основных средств и прочих внеоборотных активов уменьшилась настолько, что получившейся разницы хватило, чтобы компенсировать уменьшение источников собственных средств и увеличение суммы запасов и затрат.

Таблица 2.4

Прочие коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» в 2007 году (тыс. руб.)

Показатель	Обозна-чение	По состоянию	Предлага-емые нормы
		На начало периода	на конец периода
1.Коэффициент автономии	Ка	0,91	0,86	Ка=>0,5
2.Коэффициент отношения заемных и собственных средств	Кз/с	0,1	0,16	Кзс<1
3.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	Кми	0,21	0,4
4.Коэффициент маневренности	Кман	0,093	0,017	Кман=0,5
5.Коэффициент обеспеченности	Ко	0,81	0,52	Ко=0,5-0.6
собственными средствами
6.Коэффициент имущества производственного назначения	Кп.им	0,89	0,82	Кп.им=>0,5
7.Коэффициент долгосрочного	К	0,0097	0,012
привлечения заемных средств
8.Коэффициент краткосрочной задолженности	Кк	0,07	0,05
9.Коэффициент кредиторской задолженности	Ккз	0,83	0,87

1. Коэффициент автономии на конец периода имеет также нормативное значение. Это говорит о том, что пока не существует риска финансовых затруднений.

2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств находится в норме. На конец периода значение коэффициента немного увеличивается, это значит, что увеличивается величина обязательств предприятия.

3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в конце периода увеличился в 2 раза. Это значит, что возрастает величина мобильных средств. Это происходит в основном за счет роста величины дебиторской задолженности.

4. Коэффициент маневренности за 2007 год увеличился с 0,093 до 0,17. Это значит, что выросла величина собственных средств предприятия, которая находится в мобильной форме и позволяет относительно свободно маневрировать этими средствами. Чем больше значение коэффициента, тем лучше финансовое состояние.

5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в конце периода увеличился и составил 0,52.

6. Коэффициент имущества производственного назначения больше нормы и на начало и на конец периода, то есть средств производства достаточно дня функционирования предприятия.

7. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств почти не изменился. Это значит, что предприятие не привлекает долгосрочных заемных средств и использует только источники собственных средств для финансирования капитальных вложений.

8. Коэффициент краткосрочной задолженности снизился за счет увеличения кредиторской задолженности, то есть отсюда получается, что доля краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств в конце периода стала меньше.

9. Доля кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств за анализируемый период увеличилась незначительно.

Анализ безубыточности позволяет держать в поле зрения границы финансово-хозяйственных процессов, за которыми работа организации становится неэффективной. Для определения границ рентабельности и запаса финансовой прочности (индекса безопасности) находят критическую точку (точку безубыточности). Ее также назы-вают порогом рентабельности.

Порог рентабельности -- это такой объем реализации товарной продукции, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли, т.е. прибыль от реализации равна нулю, а объем валового дохода только покрывает переменные и постоянные из-держки (рис. 10).

Рис. 10 Критический объем продаж

-- объем реализации продукции -- валовой доход

-- переменные издержки -- маржинальный доход

-- -- постоянные издержки

Чем выше порог рентабельности, тем труднее достичь безубы-точной работы организации и тем выше риск потерять прибыль. Низкий порог рентабельности сокращает риск падения спроса на товарную продукцию, позволяет значительно снизить цены без ущерба для финан-совых результатов.

Снижение порога рентабельности можно обеспечить наращива-нием маржинального дохода (повышая цену в пределах платежеспо-собного спроса и (или) увеличивая объем реализации, снижая пе-ременные издержки) либо сокращением постоянных затрат. Уро-вень постоянных затрат отражает степень предпринимательского риска. Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабель-ности и тем значительнее предпринимательский риск. Маржиналь-ный доход в точке критического объема реализации равен постоян-ным издержкам.

Точка безубыточности выражается следующей зависимостью:

P = N^ркр * YСМ/100-FC = 0

где Р --прибыль от реализации продукции;

N_кр-- критический объем реализации продукции;

Y_СМ-- Уровень маржинального дохода в отношении к объему реализации продукции;

FC-- постоянные (фиксированные) издержки.

Отсюда критический объем реализации товаров исчисляется по формуле:

FC

N^р_кр = -------- *100

Y_СМ

По данным бухгалтерской отчетности (тыс. руб.) ООО «Эрфолг» рассчитываем порог рентабельности (критический объем реализации продукции), размер валового дохода в критической точке реализации, запас финансовой прочности, индекс безопасности и сделать выводы.

Объем реализации продукции	50772,04
Валовой доход (валовая прибыль)	8483,53
Уровень валового дохода к объему реализации, %	14,87
Переменные издержки	2631,34
Маржинальный доход	5852,19
Уровень маржинального дохода к объему реализации, %	11,53
Постоянные издержки	658,06
Прибыль от реализации	5194,12

Приступая к решению, подставим исходные данные в формулу критического объема реализации:

658,06

N^р_кр = -------- *100 = 5707,37 тыс. руб.

11,53

Итак, критический объем реализации продукции равен 5707,37 тыс. руб. Сумма валового дохода, составляющая, по условию 14,87% от объема реализации в критической точке реализации составит 848,68 тыс. руб. (5707,37 * 14,87/100). В этой точке размер валового дохода равен общей сумме издержек обращения, а маржинальный доход соот-ветствует величине постоянных издержек -- 658,06 тыс. руб. (рис. 10).

Запас финансовой прочности определяют как разность между фактической или планируемой выручкой от реализации товаров и критическим объемом реализации. Запас прочности отражает пре-дельно возможную величину снижения объема реализации, обеспе-чивающую безубыточную работу организации:

?N_б = N_р - N^р_кр = 50772,04-5707,37= 45065,03 тыс. руб.

Это означает, что уменьшение объема реализации более чем на 45065,03 тыс. руб. принесет фирме убытки.

При этом также определяют индекс безопасности как отно-шение размера запаса финансовой прочности к объему реализации. Индекс безопасности равен 88,66% к объему реализации [(45065,03/50772,04) * 100]. Величина индекса показывает, что предприятие способно выдержать снижение объема реализации до 88,66% с сохранением безубыточности. [9]

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Организация не может функционировать изолировано, она зависима от внешней и внутренней среды.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные факторы внутренней среды:

Цели организации - конкретные конечные состояния системы управления или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Главной целью ООО «Эрфолг» является наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

ООО «Эрфолг» имеет еще разнообразные цели. Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в дос-тижение целей.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 11).

Рис. 11 Приоритеты ООО «Эрфолг» с точки зрения ее социальной ответственности

При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Основные группы, влияющие на организацию

Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов
	Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов
Администрации	Ее благосостояние
Кредиторы	Рост доходов Стабильность доходов
Потребители	Справедливые цены Обеспеченность выбора Удовлетворение потребностей
Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
Менеджеры	Рост доходов Профессиональный интерес
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы

Структура является неотъемлемой подсистемой организа-ции ООО «Эрфолг».

Организационная структура управления состоит из струк-туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Производственная структура предприятия -- совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Еще основным фактором внутренней среды является задача.

Задача - это предписанная ра-бота, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол-нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как не-обходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи управления ООО «Эрфолг» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

Технология - четвертый важный внутренний фактор.

Технология, применяемая в организации соответствует ее типу производства - массовое произ-водство.

ООО «Эрфолг» производит один вид продукции, но достаточно большого ассортимента и длительное время.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этого фактора на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сбо-рочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Руководство ООО «Эрфолг» достигает целей организации через людей.

Люди являются центральным фактором в системе управления.

В ООО «Эрфолг» учитывают главное правило: Изменение одного внутреннего фактора в опреде-ленной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например технологии, не обязательно может при-вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях.

Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать. Внешняя среда - потребители, банки, поставщики, учреждения и т.д.

Факторы внешней среды имеют важнейшее значение для управления организацией. Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться в ООО «Эрфолг», как и для многих других российских предприятий, только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. В рыночной экономике теперь приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поста-вок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджерами выявляются существенные факторы внешней среды. Более того, именно ими предлагаются подходящие способы реагирова-ния на внешние воздействия.

Руководители ООО «Эрфолг» ограничивают учет внешнего окружения только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации. Внешняя среда ООО «Эрфолг» включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Все названные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их здесь относят к ее деловой среде.

Факторы внешней среды ООО «Эрфолг» подразделяются на две основные группы -- прямого и косвенного воздействия (рис.12).

Рис. 12 Функционирование ООО «Эрфолг»

На рис. 12 изображена обобщенная схема функционирования, ООО «Эрфолг» рассматриваемая с позиций ее реального или возможного взаимодействия с основными экономическими агентами и среда-ми. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоу-гольников с прямыми и обратными связями. Они непосредствен-но влияют на функционирование Компании и испытывают на себе влияние ее операций.

К данной группе относят поставщи-ков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контакт-ные аудитории средств массовой информации и пр.

Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «Эрфолг»

Сформулировав цели ООО «Эрфолг» наметило пути их достижения. Эти пути называют стратегией развития организации.

Что же такое стратегия? В переводе с греческого стратегия означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей дос-тижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели оцениваются по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п.

В ООО «Эрфолг» применяют стратегию более глубокого проникновения на рынок, которая выра-жается в расширении объемов производства про-дуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.

Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расши-рение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве-личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для организации, обусловленная тем, что на рынке ее хорошо зна-ют. Многие покупатели уже давно используют ее товарную продукцию и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому про-никновению организации на рынок.

Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Несомненно, на рынке колбасных изделий самую большую долю занимают такие производители, как «Поком», Царицынский, Микояновсий и Черкизовский мясокомбинаты, «Компомос» и другие. Они являются бесспорными лидерами. Однако ООО «Эрфолг» идет впереди таких производителей, как «Буслав», «Комсерв», АОЗТ «Владимирское» и другие. Предприятие ООО «Эрфолг» стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая.

Качество продуктов, производимых ООО «Эрфолг», высокое. Это достигается добавлением в импортное сырье мяса местного производства с собственной бойни. Предприятие старается неизменно держать высокий уровень качества.

ООО «Эрфолг» с целью завоевания конкурентного преимущества использовала в самом начале своей деятельности и применяет в настоящее время стратегию дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволила ООО «Эрфолг»:

1) Установить премиальную наценку на свою продукцию.

2) Продавать больший объем продукции

3) Сделать торговую марку ООО «Эрфолг» более популярной среди покупателей

Дифференциация принесла ООО «Эрфолг» дополнительную прибыль, так как премиальная наценка поглотила дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации.

Потенциальной основой дифференциации выступили действия ООО «Эрфолг» по привлечению внимания покупателей к производимой продукции. Как только были определены факторы взвинчивания цены, ООО «Эрфолг» разработала (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. ООО «Эрфолг» также разработала признаки, которые увеличили производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, были разработаны признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации возникали на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация выступила в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию.

Таким образом, с успехом проведенная дифференциация:

1. Возвела входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции,

2. Ослабила покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция других фирм была менее привлекательна для них.

3. Поставила ООО «Эрфолг» в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя, так как покупатели уже были преданы марке ООО «Эрфолг».

В той мере, в какой дифференциация позволила ООО «Эрфолг» поднять цену и уровень рентабельности, ООО «Эрфолг» и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.

Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, ООО «Эрфолг» строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была б слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации фирма получила и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО «Эрфолг» добиться уникальности будут сведены на нет.

Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО «Эрфолг» следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.

ООО «Эрфолг» учитывает, что при применении стратегии дифференциации:

1) Нельзя осуществлять дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают.

2) Нельзя держать слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей.

3) Нельзя устанавливать слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов).

4) Нельзя игнорировать значения ценовых сигналов и подчеркивать значения только действительной стоимости.

5) Нельзя недопонимать точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.

Как известно конкуренция товаров и услуг возможна только при создании и поддержании конкурентной среды, высокой степени насы-щенности рынка и ограниченном платежеспособном спросе.

Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО «Эрфолг», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направ-лена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО «Эрфолг», хотя конкурентные отношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистической конкуренции.

Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки продукции.

Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «Эрфолг» проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ.

ССВУ- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «Эрфолг» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Сильные и слабые стороны ООО «Эрфолг»

Потенциальные сильные стороны	Потенциальные слабые стороны
-соответствующие финансовые ресурсы - мастерство и компетентность, проявленные в производственной деятельности; - соответствующая технология, - исключительно высокий уровень производства продукции и оказание услуг, - внедрение новых товаров, - расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей, - обслуживание дополнительных групп потребителей, - разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках - выпуск более качественных товаров, чем у конкурентов; - более высокая, чем у конкурентов, репутация; - грамотно разработанные функциональные стратегии, - хорошая конкурентоспособность, - признанный лидер на рынке, - и другие.	- себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли, - приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства, - высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений, - растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков, - относительно слабая реклама, - и другие

Сильные стороны ООО «Эрфолг» играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Сильные стороны ООО «Эрфолг» превращены в его исключительную компетентность. ООО «Эрфолг» добилось конкурентного преимущества на рынке. Так как конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью и конкуренты не в состоянии за короткий срок найти соответствующее противоядие.

Слабости ООО «Эрфолг» не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ООО «Эрфолг», не представляют реальной опасности, но все же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя.

Таким образом, признаки, относимые к сильным сторонам, имеют большее значение в определении эффективности функционирования, успехе в конкурентной борьбе и формировании мощной стратегии ООО «Эрфолг». Слабые стороны не носят фатального характера для деятельности и не представляют реальной опасности.

Возможности и угрозы ООО «Эрфолг»:

Существующие рыночные возможности ООО «Эрфолг» отвечают возможностям данной компании, так как в результате их реализации ею достигнуто преимущество среди конкурентов.

Угрозы следуют со стороны появления:

· более дешевых технологий;

· внедрения новых лучших товаров конкурентами;

· прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок производимых продуктов и оказания услуг данной компании;

· принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов;

· роста нормы ссудного процента;

· потенциальной атаки конкурентов.

Выявление возможностей и угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации.

Оценка позиции ООО «Эрфолг» по уровню издержек производства

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию ООО «Эрфолг», выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. ООО «Эрфолг» не поддерживает сопоставимый уровень издержек производства, продукция у конкурентов немного, но дешевле. Поэтому есть доля риска потерять конкурентоспособность.

Уровень издержек производства различается:

1) По цене, по которой приобретаются сырье;

2) По используемым технологиям

3) По величине текущих затрат, возникающих благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;

4) По затратам на маркетинг, сбыт и рекламу;

5)По затратам на транспортировку закупаемых и поставляемых продуктов;

6) По затратам на продвижение готовой продукции по каналам распределения.

Дифференциация мясопродуктов ООО «Эрфолг» предопределяет некоторое различие уровня затрат с конкурирующими организациями. Поэтому, насколько выше показатель издержек производства ООО «Эрфолг», чем издержки производства у конкурентов, насколько выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, настолько и более уязвима конкурентная позиция организации.

ООО «Эрфолг» применяет многочисленные возможности для удерживания издержек производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Решать данную задачу ей позволяет стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки сырья до продажи продукта конечному потребителю (прил.3).

В полную структуру затрат включаются и добавленные затраты (а следовательно, и добавленная стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции.

Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи.

В структуре затрат выделяются три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих компаний: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции.

Если слабое место организации обнаруживается в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, ООО «Эрфолг» расширяет круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место выявляется в первом звене полной цепи издержек производства, применяются следующие принципиальные стратегические решения:

1) Заключаются благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;

2) Развертывается совместная деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;

3) Интегрируют в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;

4) Переключаются на более дешевые заменители;

5) Вскрываются источники экономии транспортных затрат;

6) Компенсируются потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место оказывается в последнем звене цепи издержек производства, используют компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентоспособности обнаруживается в организации собственного производства, то принимаются меры по компенсированию потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса; увеличению производительности труда рабочих.

Таким образом, построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа ООО «Эрфолг», так как с его помощью оценивается конкурентоспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для исправления неблагоприятной ситуации и создания конкурентного преимущества в области издержек производства.

Важным моментом в деятельности ООО «Эрфолг» является определение круга вопросов стратегического порядка, решению которых придается огромное значение, при формировании генерального плана игры организации.

Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения ООО «Эрфолг» и выбранной ею стратегией.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий ООО «Эрфолг» выделяет следующие:

1) Согласование текущей стратегии с действием движущих сил отрасли;

2) Соответствие текущей стратегии характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;

3) Надежная защита представляемая текущей стратегией от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;

4) Надежная защита представляемая текущей стратегией от внешних угроз и внутренних слабостей;

5) Устранение уязвимости позиции ООО «Эрфолг» атакам конкурентов;

6) Дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентоспособности компании.

7) Изучение системы распределения и продвижения товара.

Внимание к указанным вопросам позволяет ООО «Эрфолг» следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок). ООО «Эрфолг» старается теснее увязать стратегию с внутренней и внешней средой, чтоб ослабить потребность пересмотра действующей стратегии.

2.4 Анализ рынка сбыта

Предприятие ООО «Эрфолг» появилось в посткризисную эпоху. Для предприятия характерна тенденция роста. Финансовое положение за последние два года улучшилось. Предприятие развивается за счет собственных средств. Кредиты (краткосрочные) берутся иногда только на закупку сырья, потому что оно закупается большими партиями. За свой счет был сделан капитальный ремонт и перепланировка всего здания и обновлены существующие производственные мощности.

На ООО «Эрфолг» за 2007 год объем продаж колбасных изделий увеличился по сравнению с предыдущим годом на 11,8% и составил 1348 тонн.

В таблице 2.7 представлено соотношение объемов продаж колбасных изделий за 2007 год и 2006 год.

Таблица 2.7

Объем продаж по областям.

Наименование области	2007 год (тонны)	2006 год (тонны)	% изменения
Владимирская	795,7	721,6	110,27
Ивановская	282,8	235,1	120,29
Нижегородская	19,4	16,8	115,48
Московская	211,3	195,1	108,3
Рязанская	39,5	37,6	105,05
Всего	1348,7	1206,2	111,81

Как видно из таблицы, данные свидетельствуют о значительном росте объемов продаж колбасных изделий во всех областях реализации продукции ООО «Эрфолг». На фоне общего роста объемов продаж колбасных изделий хотелось бы выделить следующие области: Ивановская область, в которой объем продаж за 2001 год вырос на 20,29%, Нижегородская - на 15,48%. На рис. 13 представлены доли в объеме продаж колбасных изделий.

Рис. 13 Доли объемов продаж по областям

На долю Владимира и Владимирской области приходится почти половина объема продаж колбасных изделий. Также основным потребителем продукции ООО «Эрфолг» является Ивановская область. Это связано с тем, что с начала своей деятельности предприятие реализовывало продукцию именно в Ивановскую область, то есть в ней уже установился определенный спрос на продукцию.

Можно отметить, что розничная торговля стала больше закупать продукции, в большем ассортименте, появились новые магазины-покупатели.

За последние годы на предприятии ООО «Эрфолг» значительно расширился ассортимент выпускаемой продукции: ассортимент вареной колбасы увеличился с 8 наименований до 15, полукопченой колбасы - с 9 до 14 наименований, ранее не производимых ветчин - 3 наименования, сосисок и сарделек - с 5 до 8 наименований, копченостей с 7 до 14 наименований, полуфабрикатов - с 2 до 6 наименований. На диаграмме 3 отображена ассортиментная структура рынка. Можно отметить, что наибольшим спросом пользуются вареные колбасы всех сортов (45% от общего объема продаж). Доли полукопченых колбас и сосисок и сарделек примерно одинаковые, что составляет 27% и 21% соответственно.