Рис. 14 Ассортиментная структура рынка за 2007 г.

- Каковы цели и стратегии предприятия в настоящее время?

Реализация стратегии предприятия ООО «Эрфолг», определенной руководством - рост объемов продаж, заключается в том, чтобы расширить свои производственные мощности, тем самым увеличить объемы и ассортиментную структуру выпускаемой продукции; наладить производство других мясосодержащих продуктов (пельмени); расширить рынок полуфабрикатов; прочно стоять на ногах используя стратегию сохранения высокого качества и отличного вкуса выпускаемой продукции; дальше продвинуться на рынок.

Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Несомненно, на рынке колбасных изделий самую большую долю занимают такие производители, как «Стародворские колбасы», Царицынский, Микояновсий и Черкизовский мясокомбинаты, и другие. Они являются бесспорными лидерами. Однако ООО «Эрфолг» идут впереди таких производителей, как «Делко», «Владимирский стандарт», ЗАО «Владимирское» и другие. Предприятие ООО «Эрфолг» стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая.

У предприятия не плохой уровень сервиса. В экспедиции товар отгружается на двух электронных весах, благодаря чему не образуется очереди и покупателям не приходиться долго ждать.

Таблица 2.8

Внутренний анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность
	Очень сильная	Силь-ная	Средняя	Сла-бая	Очень слабая	Высо-кая	Сред-няя	Низкая
Маркетинг:
Репутация организации и продуктов		*				*
Рыночная доля			*				*
Качество продуктов		*				*
Уровень сервиса			*				*
Производственные издержки			*			*
Затраты на распределение				*			*
Эффективность продвижения			*			*
Эффективность работы сбытовиков			*			*
Ценовая политика			*			*
Финансы:
Уровень прибыльности			*			*
Финансовая стабильность			*			*
Производство:
Своевременные поставки		*				*
Состояние основных фондов			*			*
Резервы производственных мощностей				*		*
Использование современных технологий		*				*
Организация и кадры:
Квалификация руководства	*					*
Квалификация персонала		*				*
Взаимоотношения в коллективе		*					*

Для покупателей предусмотрены специальные места ожидания. Также покупателям товар загружается силами предприятия. Документы тоже выписываются быстро, так как рабочее место кассира очень хорошо оборудовано оргтехникой. На предприятии используется сетевая программа «1С: Предприятие», с помощью которой бухгалтерии очень легко можно сверить расчеты, а отделу маркетинга следить за текущей реализацией. В среднем операция «отгрузка - выписка документов - прием денежных средств» занимает от 15 до 30 минут в зависимости от объема партии.

Предприятие предлагает такие услуги, как развоз продукции. При этом цена за килограмм увеличивается на 1 рубль. Однако если цены на горючесмазочные материала будут и дальше повышаться, то возможно повышение и наценки.

Продвижение товара не очень интенсивное. Наибольшую эффективность приносит дегустация на межрегиональных выставках во Владимирском экспоцентре Торгово-промышленной палаты. В текущем году помимо дегустации проводилась и продажа продукции с наценкой в 10%. Посетители выставки продегустировав продукцию, могли приобрести продукты по своему вкусу. Однако отдел маркетинга работает не в полную мощность, то есть работа не очень эффективная.

Предприятие ООО «Владимирские мясопродукты» стремиться держать невысокие цены на производимую продукцию, наиболее пользующуюся спросом (вареные колбасы всех сортов, полукопченые колбасы 1 сорта, сосиски, сардельки и полуфабрикаты), которые ориентированы на потребителя со средним достатком. Предприятие выпускает и дорогую колбасу.

В целом можно сказать, что предприятие в условиях рыночной экономики прочно стоит на ногах, постепенно расширяет и модернизирует свои производственные площади, закупает новое оборудование за свои средства. Предприятие финансово устойчивое и платежеспособное. Репутация организации очень хорошая.

2.5 Анализ системы управления персоналом

Кадровой политикой в организации занимается служба управления персоналом. Служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы менеджер по персоналу, в подчинении которого находится кадровый отдел. Направления деятельности службы персонала обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:

· планирование персонала

· набор и отбор персонала

· заключение и расторжение трудовых договоров

· профессиональная ориентация и адаптация

· обучение подготовка и переподготовка и повышение квалификации персонала

· управление дисциплиной

· улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов работников.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”

· анализ системы рабочих мест организации

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места. Если такие места существуют, начинается процесс приёма на работу, который включает:

· подбор и отбор кандидатов;

· принятие на работу.

Отдел службы персонала набирает кандидатов на данную должность путём поиска внутри организации, подбора с помощью сотрудников, объявлений в прессе.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата менеджер предлагает ответить на вопросы анкетирования.

На основе результатов анкетирования менеджер по персоналу и руководитель подразделения выбирают кандидата, который наиболее подходит для данной должности.

В ООО «Эрфолг» применяется экономический метод управления персоналом. Суть его состоит в том, что люди в ре-зультате выполнения требований, предъявляемых к ним орга-низацией, получают определенные прямые материальные выгоды в виде денежного дохода.

Основной формой денежного дохода, связанного с трудо-вой деятельностью, является заработная плата, предприниматель-ская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачен-ного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулиро-вания зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Профессионально-квалификационный уровень персонала ООО «Эрфолг» следующий:

Директор: Квалификационный уровень - высшее экономическое образование и стаж работы на руководящей должности в ООО «Эрфолг» 5 лет.

Главный бухгалтер: Квалификационный уровень - высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы в системе розничной торговли 15 лет, в ООО «Эрфолг» - 5 лет.

Бухгалтер: высшее экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера второй категории 10 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.

Кассир: среднее специальное образование, специальная подготовка по установленной программе, стаж 5 лет.

Завхоз: высшее образование, стаж в должности 10 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.

Менеджер по персоналу: высшее образование, стаж работы в должности 7 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.

Главный инженер: высшее образование, стаж работы в должности 14 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.

Для управленческого и обслуживающего персонала на предприятии принята повременно-премиальная систе-ма оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного ок-лада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Оплата		гарантированная		вознаграж-		премия
труда сотрудника	=	оплата (тарифная ставка, оклад) от 3.500 руб. до 15000 руб.	+	дение за результат	+

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанав-ливается руководством.

Для работников занятых в основном производстве принята сдельно-пре-миальная система оплаты труда, при которой:

Оплата труда по договору	= (Обьем продукции	X	ставка оплаты)	X	премия за результат

Сдельная оплата труда определяется как произведение количества часов проведенных на работе на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Для учета выработки и начисления зарплаты сотрудникам служит табель учета рабочего времени. На основе этих данных определяется выработка одного рабочего в натуральных и денежных единицах измерения.

Начисление зарплаты конкретным сотрудникам производится на основании следующей первичной информации: табель по учету отработанного времени; приказы администрации организации об оплате труда в особых условиях работы (в ночное время, праздники).

Все сведения для начисления зарплаты, кроме профессиональной характеристики, формируются непосредственно на участке производства работ менеджерами.

Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам, премия же зависит от многих причин и начисляется в процентном отношении начисленной зарплате.

Таблица 2.9

Структура оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» в 2005 году

№ п.п.	Наименование категории работающего персонала	Численность персонала	2005 г.
			З/плата, тыс.руб.	Премия, тыс. руб.	Итого, тыс. руб.
1	Директор	1	108	200	308
2	Главный инженер	1	108	90	198
3	Начальники участков	2	180	172	352
4	Мастера	3	162	167	329
5	Бригадиры	3	97	124	221
6	Рабочие	25	540	870	1410
7	Служащий и обслуживающий персонал	13	312	70	382
	Итого:	48	1507	1693	3200

Таблица 2.10

Структура оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» в 2006 году

№ п.п.	Наименование категории работающего персонала	Численность персонала	2006 г.
			З/плата, тыс. руб.	Премия, тыс. руб.	Итого, тыс. руб.
1	Директор	1	120	240	360
2	Главный инженер	1	120	97	217
3	Начальники участков	2	192	182	374
4	Мастера	3	180	188	368
5	Бригадиры	3	108	169	277
6	Рабочие	28	672	1152	1824
7	Служащий и обслуживающий персонал	15	450	90	540
	Итого:	53	1842	2118	3960

Таблица 2.11

Структура оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» в 2007 году

№ п.п.	Наименование категории работающего персонала	Численность персонала	2007 г.
			З/плата, тыс. руб.	Премия, тыс.руб.	Итого, тыс. руб.
1	Директор	1	140	234	374
2	Главный инженер	1	155	71	226
3	Начальники участков	2	217	193	410
4	Мастера	2	236	169	405
5	Бригадиры	3	158	222	380
6	Рабочие	32	1211	1861	3072
7	Служащий и обслуживающий персонал	18	543	105	648
	Итого:	59	2660	2855	5515

Таблица 2.12

Анализ структуры оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» (2005-2007 гг.)

№ п.п.	Наименование категории работающего персонала	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
		2005 г. от 2006 г.	2006 г. от 2007 г.	2005 г. от 2006 г.	2006 г. от 2007 г.
		З/П, т. руб.	Пре-мия, т. руб.	Итого, т. руб.	З/П, т. руб.	Пре-мия, т. руб.	Итого, т. руб.	З/П	Пре-мия	Итого	З/П	Пре-мия	Итого
1	Директор	20	-6	14	12	40	52	16,67	-2,50	3,89	11,1	20,0	16,88
2	Главный инженер	35	-26	9	12	7	19	29,17	-26,80	4,15	11,1	7,78	9,60
3	Начальники участков	25	11	36	12	10	22	13,02	6,04	9,63	6,67	5,81	6,25
4	Мастера	56	-19	37	18	21	39	31,11	-10,11	10,05	11,1	12,6	11,8
5	Бригадиры	50	53	103	11	45	56	46,30	31,36	37,18	11,3	36,3	25,3
6	Рабочие	539	709	1248	132	282	414	80,21	61,55	68,42	24,4	32,4	29,36
7	Служащий и обслуживаю- щий персонал	93	15	108	138	20	158	20,67	16,67	20,00	44,2	28,6	41,36
	Итого:	818	737	1555	335	425	760	44,41	34,80	39,27	22,2	25,1	23,75

Обоснованность финансово-экономических аспектов управления персонала подтверждает и анализ показателей оплаты труда в динамике за три года.

Анализируя структуру оплаты труда по категориям работников и в целом по предприятию, представляется полная картина изменения оплаты труда с 2005 года по 2007 год. Среднемесячная зарплата увеличилась с 2005 по 2006 годы на 22,2%, премия - на 25,1%, а итоговая сумма оплаты на 23,75%, а в период с 2006 по 2007 годы эти показатели возросли еще больше - среднемесячная заработная плата - на 44,41%, премия - 34,8%, итоговая сумма оплаты труда - на 39,27%.

Таблица 2.14

Анализ влияния вознаграждения за труд в ООО «Эрфолг» на финансово-экономические показатели за 2005 - 2007 гг.

№ п.п.	Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Темп роста
					Отклонение (+,-)	%
					2006 от 2005	2005 от 2006	2006 от 2005	2007 от 2006
1.	Среднемесячная оплата	3200	3960	5515	760	1555	123,75	139
	труда работающего персонала предприятия (з/плата+премия) в тыс. руб.
1.1.	Зарплата в тыс. руб.	1507	1842	2660	335	818	122,23	144
1.2.	Премия в тыс. руб.	1693	2118	2855	425	737	125,10	135
2.	Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, в тыс. руб.	628	816	1330	188	514	129,94	163
3.	Прибыль направляемая в премиальный фонд, в тыс. руб.	102	245	400	143	155	240,20	163
4.	Удельный вес премии в оплате труда, в %	53	53	52	0	-1	100,00	98
5.	Удельный вес прибыли в премии, в %	6	11,6	30,07	5,6	18,47	193,33	259
6.	Налог на прибыль, тыс. руб.	212	247	402	35	155	116,51	163
7.	Единый Социальный Налог (ЕСН) в тыс. руб.	832	1030	1434	198	404	123,80	139

Проведенное исследование системы оплаты труда показало, что в результате роста оплаты труда как в период 2005-2006 гг. и 2006-2007 гг. на 23,7% и 39% соответственно, возросла прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия на 30% и 63%. Денежный доход работающих повысился в период 2005-2006 гг. на 22,23%, а в период 2006-2007 гг. - на 44%, хотя сумма премии в оплате труда уменьшилась на 1%. Все же можно констатировать, что достигнуто оптимальное соотношение между вознаграждением за труд и затраченными усилиями. Или достигнута цель, когда оплата труда является действующим стимулирующим фактором увеличения финансовых результатов организации, в частности выручки и валового дохода.

Удельный вес прибыли в премии от выручки составил 30,7% остальная сумма в премии (59,97%) от выручки за достигнутый объем выручки руководителем направлено в премиальный фонд в 2006 г. по сравнению с 2005г. больше на 16,5%, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. - на 63%.

Налог на прибыль увеличился соответственно, увеличился и ЕСН на 23,8% (2005-2006 гг.), 39% (2006-2007 гг.) так как увеличилась заработная плата из выручки и премия из выручки.

Премия возросла на 93,33% в период 2005-2006 гг., а в период 2006-2007 гг. - на 159%. Удельный вес прибыли в премии составил в 2007 году 30,07%. Удельный вес премии в оплате труда в 2007 году уменьшился по сравнению с 2007 и 2006 годом на 1%.

Установленная система оплаты труда в цифрах доказывает, что действенным стимулом повышения выручки является премия, причем ее часть - премия из прибыли. Это выгодно и предприятию, так как выплата премии из прибыли не облагается единым социальным налогом.

Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании коллектива предприятия и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минималь-ный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя:

· компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,

· оплату специальной одежды сотрудников;

· оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;

· подарки к юбилейным дням рождения;

Каждому работнику гарантируются следующие социальные права:

· ежегодный оплачиваемый отпуск;

· оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном Трудовым Кодексом размере.

Социальные блага, гарантии предоставляются строго в соответствии с законодательством.

В последнее время характер ООО «Эрфолг» очень быстро изменяется, начинает действовать новая идеология и структуры. Уже требуются новые критерии для найма сотрудников, изменения в структуре поощрения, новые критерии при продвижении по службе.

Организация обеспечивала спецодеждой, бесплатным 2-х разовым питанием, доставкой в ночное время работников до дома своим транспортом.

Не было испытательного срока для новичков приходивших работать. Чаще всего сами новички, оглядевшись, решали, где им лучше работать.

Заработная плата хотя и была небольшой, но приемлемой, так как компенсировалась вышеуказанными условиями. Хотя на главных производственных участках стояли работники, специально обученные и тех, кого вновь принимали на эти участки, уже обучали предшественники с учетом своего опыта.

В этот период существования компании не было больших проблем с кадрами.

После введения социального пакета для работающих в компании, кадров стало не хватать, так как ввели испытательный срок 3 месяца, в течение которого заработную плату уменьшили, чем уже у проработавших 3 месяца.

Начало нарастать напряжение, но организация справилась, многие закрепились и остались работать, так как не было задержек с заработной платой и можно было без разрешения вышестоящего управленческого персонала между собой договориться подменять друг друга.

Особенно остро стоит вопрос закрытия вакансии управленческих кадров среднего звена - менеджеров, бригадиров. На этих должностях должны работать кадры знающие производство с нуля, ответственные и очень сильно приверженные компании, так как нынешняя идеология такова - все решается ими, в том числе и их замена. Длительное время такой порядок не может длиться, у работающих возникает депрессивное состояние. Все больше и больше растет недовольство руководством, увеличивается текучесть кадров.

На очереди «маячит» другая потребность: удержание обученных работников, которая повлечет за собой другие потребности уже морального свойства.

А вот с их удовлетворением в компании можно сказать дела обстоят плохо, если не сказать больше, например, никак!

Организация работает в стиле американского менеджмента, но уже доказано, что американская психология не имеет ничего общего с российской, поэтому не стоит прямо ее копировать. Рано или поздно возникнет противоречие, так что придется все же при изменении организационной структуры это учесть.

Оставшаяся от времен социализма ментальность существует и у молодых людей, незнающих практически как жили при социализме.

А она заключалась в следующем: не только материальные вознаграждения имеют главную ценность, а и другие социальные блага - туристические путевки отличившимся, компенсации стоимости заочного повышения образования и многие другие.

При все более и более возникающем дефиците кадров - пожалуй, введение удовлетворения этих благ может исправить ситуацию.

Повышение заработной платы в таких случаях единственное, что может повлиять также на исправление, но это временное явление. К повышенной ставке люди быстро привыкают, и им уже кажется, что снова платят мало, к тому же инфляция от этого только удваивается и этот путь неэффективен так, как ожидаем.

Система работы с персоналом в ООО «Эрфолг» не содержит совокупность всех принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Нет четкой кадровой политики, качественного подбора, оценки, расстановки, адаптации персонала. Кадровая политика не определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В ООО «Эрфолг» кадровая политика никак не формируется. Более того, на предприятии очень большая текучесть кадров. Определим по данным учета кадров среднесписочную численность работников Чппр по формуле 2.1:

Ч1 + Ч2 +…+ Ч11 + Ч12

Чппр = ------------------------------------------- (2.1)

12

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.

Чппр₂₀₀₇=(45+46+48+54+58+65+66+67+64+68+64+63)/12=59

Коэффициент текучести кадров определим по формуле 2.2:

Количество выбывших с предприятия

КТ = ---------------------------------------------------- (2.2)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

КТ₂₀₀₇=11/59=0,186 или 18,6%

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 18,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Вот так такое положение дел и создает главную проблему управления персоналом в этой организации - обеспечение организации квалифицированной службой по управлению персоналом.

Персонал предприятия - главный объект, который и дальше будет обеспечивать достижение целей компании. А значит и управленческие решения нужно принимать в отношениях персонала и руководства компании, дальнейшего обеспечения качественного кадрового состава.

2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг»

Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг» будет комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)

Для оценки состояния маркетинговой работы на ООО «Эрфолг» было проведено исследование, основных производителей колбасных изделий. Таким образом, на получаемые результаты не оказывали влияния различия в размерах предприятий.

Исследование заключалось в том, что на основании опроса менеджеров выполнялась балльная оценка отдельных характеристик маркетинга.

1. Полнота осуществления комплекса маркетинговых задач.

Оценка основана на признании необходимости выполнения следующих

маркетинговых задач:

Изучение конкурентов Исследование потребителей Управление производственной программой Предложение идей новых товаров Установление цен на товары Организация продвижения товаров

Организация эффективного сбыта

Разработка стратегии и планов маркетинга

Выполнение каждой из предложенных 8 основных функций маркетинга оценивается 1 баллом. Таким образом, максимальное количество баллов по этой составляющей общей оценки - 8.

2. Управление маркетингом.

А) Дается оценка позиций отдела маркетинга с присвоением соответствующего балла: незаметные - 1 балл; ниже среднего - 2 балла: средние - 3 балла: значительные - 4 балла; приоритетные - 5 баллов.

Б) Определяются службы предприятия, руководствующиеся рекомендациями отдела маркетинга: директорат, сбытовая, производственная, техно-логическая, служба качества.

Включение в список каждой упомянутой службы приносит 1 балл, максимальное количество баллов - 5.

В) Оценивается профессиональный уровень работников службы маркетинга (либо по опенкам специалистов предприятия, либо по формальным данным - полученному образованию, стажу работы в сфере маркетинга.)

Очень высокий (наличие диплома о соответствующем высшем образовании и опыте работы не менее 3 лет) - 5 баллов.

Высокий (наличие диплома об экономическом образовании и опыта работы не менее 3 лет) - 4 балла.

Средний (высшее непрофильное образование и опыт работы 1 - 3 года) - 3 балла.

Ниже среднего (высшее непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 2 балла.

* Низкий (непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 1 балл. Общая оценка на основе формальных характеристик отдельных работников службы дается как средневзвешенная величина.

3. Планирование маркетинга.

A) Направления затрат на маркетинг:

* Заработная плата работников службы.

* Приобретение специализированных компьютерных программ.

Приобретение информации о рыночной конъюнктуре.

Приобретение профессиональных печатных изданий.

Интернет.

Осуществление затрат ни каждому из перечисленных направлений дает 1 балл. Общее максимальное количество баллов по этой характеристике - 5.

Б) Возможность оценивать последствия принимаемых маркетинговых решений: всегда - 5 баллов; в основном - 4 балла; чаще да, чем нет - 3 балла: иногда - 2 балла; никогда - 1 балл.

B) Зависимость объемов финансирования службы маркетинга:

Зависит от решаемых задач - 4 балла.

Меняется вместе с финансированием других подразделений - 3 балла.

Зависит от численности работников - 2 балла.

Неизменный - 1 балл.

Общее максимальное количество баллов, которое могло набрать оцениваемое предприятие - 37. Проведенная оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг» и ее сравнение с состоянием маркетинга на предприятиях конкурентах данные маркетинговых исследований

1.ОАО «Царицино»

2. ОАО «Микоян»

3. ООО «Эрфолг»

4. ОАО «Черкизовский»

5. ОАО «Буслав»

6. АОЗТ «Владимирский мясокомбинат» представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Оценка уровня маркетинга предприятий выпускающих колбасные изделия

Характеристика	Макс.кол-во баллов	Оценка по направлениям деятельности маркетинговой службы
		1	2	3	4	5	6
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3	5	5	3	3	3
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3	4	3	3	2	3
3. Профессиональный уровень работников	5	3	3.5	3	3	4	3
4. Перечень выполняемых работ	8	6	7	7	5	5	5
5. Направления затрат на маркетинг	5	3	4	4	5	3	2
6. Метод финансирования маркетинговой деятельности	4	2	4	3	3	4	4
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3	5	4	3	4	4
Сумма баллов	37	23	32.5	29	25	25	24

Представленная информация позволяет также найти наиболее проблемные стороны маркетинговой деятельности, как на каждом предприятии, так и во всей совокупности обследованных предприя-тий. Для этого достаточно рассчитать средний балл по каждому показателю и найти его соотношение с максимально возможным значением. Для этого обратимся к данным табл. 2.15, где такие расчеты сделаны для всей совокупности предприятий. Они позволят увидеть, что, во-первых, ни одна характеристика не выполняется на максимально высоком уровне, приближаясь к нему в лучшем случае на 83% (для характеристики «используемый метод финансирования маркетинга»), во-вторых, что наиболее неудовлетворительно орга-низована функция «использование маркетинговых решений другими подраз-делениями предприятий», а это означает следующее: общая рыночная ори-ентированность предприятий неудовлетворительна. Лишь на 27% обследо-ванных предприятиях производственные подразделения и на 18% технологи-ческие службы руководствуются маркетинговыми решениями. Так же анализ показывает, что и профессиональный уровень работников очень низкий и не соответствует требуемому уровню. Кроме того, как показало исследование, маркетинговые службы акцентируют работу на сбыте и продвижении товаров, не выполняя необходимых задач по разработке товарной и ценовой политики. Лишь на ООО «ЭРФОЛГ» и ОАО «Царицыно» товарная политика входит в число реша-емых отделом задач.

Таблица 2.16

Оценка уровня отдельных характеристик маркетинговой службы

Характеристики маркетинга	Макси-мальный балл	Средний достигнутый балл	Отношение среднего балла к максимальному
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3.6	0.73
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3.0	0.60
3. Профессиональный уровень работников	5	3.25	0.65
4. Перечень выполняемых задач	8	5.8	0.73
5. Направления затрат на маркетинг	5	3.5	0.7
6. Метод финансирования маркетинговой службы	4	3.3	0.83
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3.8	0.77
Всего	37	26.25	0.71

Полученные результаты могут быть использованы в управлении собственно маркетинговой деятельностью предприятия, в оценке инвестиционной привлекательности отдельного предприятия. Действительно, итоговая оценка состояния маркетинга, выполненная для совокупности наиболее представительных предприятий рынка асинхронных двигателей и ее соотношение с максимальным баллом позволяют судить о степени реализации маркетинговой концепции в целом на предприятиях этого сегмента рынка электродвигателей. На этом сегменте оценка равна 26.25. Таким образом, в целом лишь на 71% (26.25/37) уро-вень маркетинга наших предприятий соответствует требованиям. Вместе с тем ясны и направления приближения к идеалу.

Кроме того, в процессе исследования изучались требования к специалистам служб маркетинга и методы их подбора. Оказалось, что наиболее вос-требованными характеристиками являются инициативность и аналитические способности, а поиск работников ведется в основном среди знакомых и коллег либо среди сотрудников других подразделений. Ясно, что в последнем случае ценится общая осведомленность о работнике и его знания самого предприятия, а профессиональные качества приходится приобретать со вре-менем. Это очевидные признаки переходного времени, уступающие со временем приглашению подготовленных молодых специалистов из учебных заведений.

Наконец, был изучен вопрос об организационном типе маркетинговой службы. При этом оказалось, что из числа обследованных 55% предприятий реализуют функциональный, наиболее традиционный, тип организации.

Итак, использованная методика оценки состояния маркетинга позволила выполнить анализ и получить количественный оценочный измеритель состояния маркетинговой деятельности предприятия, что, в свою очередь, обусловило ранжирование предприятии по этой характеристике.

Глава 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

3.1 Создание центра проф.обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом

Высшее руководство ООО «Эрфолг», занимаясь, все время расширением площадей, перестало уделять должное внимание управлению персоналом, передав полностью заботу об этом менеджеру по персоналу, которому нужно прямо сказать, тяжело одному в имеющихся размерах организации, справиться с качественным набором кадров.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в ООО «Эрфолг» следует создать центр профессионального обучения. Для этого придется подыскать соответствующее помещение, оборудовать его, нанять менеджера по обучению. Затраты на проведение этих мероприятий приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на создание центра профессионального обучения в ООО «Эрфолг»

№ п.п.	Статья затрат	Сумма, руб.
1.	Аренда помещения под обучающий класс	22500 в месяц
2.	Покупка мебели для обучающего класса	16800
3.	Покупка компьютера для использования в обучающем процессе	25000
4.	Покупка проектора для использования в обучающем процессе	1800
5.	Найм менеджера по обучению	8000 в месяц

Таким образом, на создание обучающего центра необходимо затратить 66100 руб. В дальнейшем для поддержания его работы необходимо оплачивать ежемесячно арендную плату за помещение и выплачивать заработную плату менеджеру по обучению итого за год получиться 118,5 тыс. руб.

Итого затрат на организацию и содержание центра профессионального обучения в течение года необходимо затратить 184,6 тыс. руб.

На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер центра профессионального обучения компании посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях приема работающих в организации, социальном наборе благ, перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать заочно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.

Программа центра проф.обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер - классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один- два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.

В табл.3.2 приведена примерная программа тематических занятий центра на 3 месяца.

Таблица 3.2

Мероприятие	Дата проведения	Тема	Ответств. лицо
Семинар	5-6 июля	Эффективные технологии активных продаж	Менеджер по обучению
Мастер - класс	26-27 июля	Управление торговым персоналом	Менеджер по обучению
Видеокурс	9 августа	Эффективные коммуникации в профессиональных продажах	Менеджер по обучению
Тренинг	23-24 августа	Конкурентная стратегия компании	Менеджер по обучению
Мастер - класс	13-14 сентября	Системная организация продаж	Менеджер по обучению
Семинар	27 августа	Креатив в рекламе	Менеджер по обучению

Разработка и внедрение мероприятия по созданию системы корпоративного обучения и развития персонала - введения в штат новой управленческой должности позволит получить существенные экономические результаты, которые выразятся в повышении производительности труда, сокращении численности лишних работников, повышение культуры управления персоналом; повышение профессионального мастерства работников, повышение уровня трудовой дисциплины, уровня соответствия работников, а также позволят снизить уровень текучести кадров.

Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с со-циальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия создания системы корпоративного развития и обучения персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами органи-зации (формирование благоприятного имиджа организации, соз-дание новых рабочих мест, обеспечение безопасности продукции для пользова-телей и природы и пр.).

Характеристика социальных результа-тов системы корпоративного обучения персонала представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Характеристика социальных результа-тов системы и технологии управления пер-соналом

Социальные результаты	Показатели
1. Обеспечение реализации системы требова-ний психофизиологии и эргономики труда. 2. Обеспечение соблюдения требований техни-ческой эстетики. 3. Обеспечение реализации системы стандар-тов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований.. 4. Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение. 5. Разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям	1. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда. 2. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями. 3. Снижение удельного веса рабочих, выполня-ющих работу вручную. 4. Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стои-мости основных фондов. 5. Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предпри-ятия и близлежащих территорий. 6. Увеличение удельного веса работников,
6. высокораз-витой личности и пр.). 7. Сокращение загрязнения окружающей сре-ды, сохранение живой природы и окружаю-щего ландшафта.	7. удовлетворенных условиями работы. 8. Сокращение частоты производственного травматизма. 9. Сокращение количества случаев профессио-нальных заболеваний. 10. Увеличение продолжительности жизни ра-ботников

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

(а) эко-номическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность -- как ограничение, т.е. принимаются только меро-приятия социального характера;

(б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

(в) вначале мероприятие рассматривается с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее определяется экономический эффект.

Экономическая эффективность определяется соотноше-нием финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуе-мую норму доходности.

3.2 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом

Реклама способствует быстрой и бесперебойной реализации товаров только при правильной её организации. Существует несколько основных средств распространения рекламы, у которых есть свои преимущества и недостатки, а значит, необходимо сделать правильный выбор, исходя из тех целей предприятия, которых оно хочет достичь на данный момент времени.

Специфика мясного рынка состоит в том, что многочисленные производители предлагают потребителям продукцию с одинаковыми названиями. В таких условиях очень важно дифференцировать свой товар на рынке. Решающим фактором при выборе мясопродуктов для потребителя при равенстве цены являются вкус и внешний вид.

При обилии предложений схожей продукции наиболее эффективным методом продвижения для ООО «Эрфалг» будут являться мерчендайзинг и промоакции (дегустации и поощрение за покупку). Специфику продвижения диктует сам продукт, точнее его потребительские свойства: свежесть, внешний вид (срез). Для того, чтобы потребитель по достоинству оценил качество и вкус продукции и затратил для ее поиска в торговой точке минимум усилий, необходимо выделить нужный товар буклетами и поддерживать единые стандарты выкладки.

Также сильным средством по продвижению мясной продукции будет являться работа с продавцами, так как 43% мужчин -- покупателей спрашивают совета у продавцов о качестве продукции.

Проведение промоакций нужно проводить один раз в 3 месяца в различных регионах в точках современной торговли - продовольственных сетях и супермаркетах где наибольшая покупательская проходимость. Продолжительность кампании около недели.

В торговых залах супермаркетов следует установить промостенд и во время дегустации должно присутствовать не менее двух промоутеров, которые будут раздавать посетителям листовки, анонсирующую акцию, а также приглашать на дегустацию продукции. Промоутеры будут предлагать попробовать продукцию от компании ООО «Эрфалг», рассказывать подробнее о каждой из представленной на данной дегустации позиции и информировать покупателей о призовой схеме.

За покупку продукции из линии потребитель получит подарок -- оригинальный магнит, подарочный набор свечей или рамку для фотографий (в зависимости от суммы покупки).

Основная цель мероприятия: донести до потребителя идею о том, что мясная продукция, предлагаемая ООО «Эрфалг» может быть истинным шедевром украшения стола.

На наш взгляд, акции пройдут успешно и объем продаж продукции ООО «Эрфалг» возрастет в среднем в 3-4 раза по сравнению с обычным периодом.

А для оптовых покупателей ООО «Эрфолг» актуально будет издать буклеты.

Буклет является недорогим и экономичным изданием, который изготовлен и рассчитан на кратковременное использование, но зато благодаря этому мероприятию улучшится качество рекламы и расширится круг оптовых покупателей. Ответственность за это мероприятие должно лечь на плечи менеджера по рекламе, а так как такой вакансии в штате нет, её нужно ввести. Затраты на это мероприятие указаны в таблице 3.4.

Таблица 3.4

№ п.п.	Статья затрат	Сумма. руб.
1	Найм менеджера по рекламе	8000
2	Услуги фотографа	1500
3	Издание буклета (первая партия 100 шт. из расчёта стоимости за одну шт. 50 руб.).	5000
4	Всего	14500

Таким образом, на выпуск буклетов необходимо затратить 14500 рублей в месяц. В дальнейшем, так как будет меняться и расширяться ассортимент продукции, буклеты нужно будет обновлять и заказывать новые, примерно раз в два месяца. И того в год на буклеты будет потрачено 39000 рублей. Добавим к этим затратам расходы на зарплату менеджера по рекламе, которая составляет 96000 рублей в год. И того получим , что на данное мероприятие в год будет затрачиваться 135000 рублей. Но зато благодаря выпуску буклетов оптовые покупатели будут всегда иметь полную информацию о выпускаемой продукции ООО «Эрфолг», что выгодно скажется на объёме реализованной продукции и расширении рынка сбыта. Таким образом экономический эффект от этого мероприятия будет положительным.

3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий

Чтобы, совершенствовать систему управления ресурсами, нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля.

Благодаря этому, мы можем рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий. Но для начала рассмотрим таблицу общих затрат на организацию и содержание квалифицированной службы менеджеров и предложенные мероприятия.

Таблица 3.5

Состав общих затрат на организацию предложенных мероприятий в ООО «Эрфолг».

№ п.п.	Содержание записи	Сумма, руб.
1.	Затраты на создание центра прф. обучения	66100
2.	Расходы на издание рекламных буклетов	6500
3.	Заработная плата работников с начислениями за год 8000*12*2= 192000руб. 192000*26%= 49920руб.	241920
4.	Итого ожидаемых затрат	314520
5.	Ожидаемая выручка от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	57587170
6.	ожидаемая себестоимость от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	47965910
7.	Ожидаемые налоги от внедрения мероприятий	17967907
8.	Единовременные затраты на организацию мероприятий	72600
9.	Рентабельность от внедрения мероприятий, %	106

Экономический эффект от организации мероприятий определяем по следующей формуле:

где Э_к -- ожидаемый экономический эффект за срок применения мероприятий (2008 год);

Ц_т - прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году;

С_т - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Н_т - прогноз налогов в соответствующем году;

З_пр - единовременные затраты на организацию службы в соответствующем году.

Э_к(м)= 575872- 479659-17967 -72600=5646 руб.

Коэффициент эффективности организации службы определяем по формуле

К _Э =

где Э_год -- годовой экономический эффект, полученный в результате прове-дения мероприятий;

З_у -- затраты на мероприятия по организации службы.

К_Э(м)=5646/72600=0,08

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по организации квалифицированной службы менеджеров, создание центра проф. обучения и выпуск рекламных буклетов в ООО «Эрфолг» экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность и стабильность функционирования организации, облегчит связи между отдельными звеньями структуры.

Теперь, на основании данных исследований, мы можем сделать вывод. Благодаря предложенным мероприятиям мы:

1) Облегчим работу менеджера, т.к. их станет трое, что положительно скажется на производительности труда.

2) Улучшим качество рекламы, что повлечёт за собой расширения рынка сбыта и увеличит объём реализованной продукции.

3)Благодаря созданию центра профессионального обучения сформируются более квалифицированные кадры и уменьшится их текучесть.

По-моему мнению, эти мероприятия, помогут избавится от различных недочетов и увеличат прибыль на ООО «Эрфолг».

А как изменится организационная структура показано на рисунке 15.

Рис. 15 Организационная структура после проведенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления и в условиях рыночных отношений важнейшим фактором успеха становиться непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Позицию одной из ведущих функций стратегического управления объективно занимает маркетинг. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой организация должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом нужно любым способом реализовать клиенту.

Проведенное исследование системы маркетинга в организации в рамках дипломной работы и имевшее целью получение необходимых данных для ее совершенствования позволило получить результаты, на основе которых следует сделать такие выводы:

Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посред-ством обмена». Маркетинг - это «предвидение, управление и удовлетворе-ние спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена». Маркетинг - это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо-собно производить.

Маркетинг и менеджмент пред-ставляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны -- менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей.

Суть организационной структуры управления должна быть полностью ориентирована на нужды потребителей, которая в ООО «Эрфолг» пока еще такому требованию не отвечает. Свидетельство тому существующая и указанная проблема в сбыте из- за некачественной рекламы.

При выведении ООО «Эрфолг» нового товара на рынок, по характеру и особенностям рекламного продукта, реклама должна быть информативной. Эффективно будет издание рекламных буклетов т.к. их преимущество является гибкость, широкий охват, высокая степень доверия к напечатанной информации, высокие избирательные возможности специализированных изданий, наглядность и сравнительно низкие затраты на их выпуск.Вторая проблема которая выявилась в ходе исследований, это высокая текучесть кадров и низкая производительность труда. Поэтому будет целесообразно заняться созданием центра профессионального обучения.

Направление поиска путей решения проблемы управления маркетингом в сфере сбыта лежит в области изменения маркетинговой организационной структуры - ее реорганизации. Вот по этому ООО «Эрфолг» так необходима квалифицированная служба менеджеров.

Именно в этом главная проблема сбыта, а следовательно и в управлении маркетингом.

Предложенные мероприятия по управлению маркетингом на мясокомбинате ООО «Эрфолг» позволят предприятию расширить рынки сбыта, привлечь новых посредников, занять более выгодную нишу на рынке пищевых продуктов, расширить производство, сформировать более квалифицированные кадры.

Таким образом, цель дипломной работы - исследование системы управления маркетинга на предприятии и получение необходимых данных для ее совершенствования, достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич Т.А., Анн Г. Маркетинг: Учебник - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 876 с.

4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.: КНОРУС, 2007.

5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Бендина Н.В. Система маркетинговых исследований // Маркетинг / автор-составитель Н.В. Бендина: М., 2007.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика,2002.- 296с.

8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и прак-тика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. - 464 с.

9. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2007. - 688 с.

10. Годин А.М. Маркетинг: Учебник - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

11. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

12. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2001.

13. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

14. Д Дойль П. Управление маркетингом и стратегия / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 552с.

15. Бойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с

17. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

18. Исследование систем управления: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007. - 176 с.

19. Кембл П., Стоун М., Вудок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Перевод с английского В.Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

20. Котлер Ф. Маркетинг: Учебник - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1156 с.

21. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000.-392с.

22. Масюта С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. - М.: Финстатинформ,2007.-280с.

23. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. - Н. Новгорода: НИМБ, 2006. - 526 с.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -Л., 2000.-704 с.

25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

26. Мурахтанова Н.М. Маркетинг: Учебное пособие / Н.М.Мурахтанова, Е.И. Еремина - М.: Издательство Центр «Акакдемия»; мастерство, 2002.