Формування маркетингової стратегії запобігання банкрутства (на прикладі ТОВ "Торезька типографія")

Джерелами формування майна підприємства є:

- грошові і майнові внески засновників;

- доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;

- доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків в капітал інших підприємств;

- кредити банків і інших кредитних організацій;

- інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік всієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність в порядку встановленому законодавством.

маркетинговий банкрутство рекламний

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2.1 Організаційна структура ТОВ «Торезька типографія»

У 2011 році компанія була реструктуризована і отримала дивізійну структуру (рис. 2.1.). Дивізіони компанії отримали назви «департаментів». У розділ департаментів були призначені директори, які разом складають раду директорів під керівництвом генерального директора.

Зараз компанія включає наступні департаменти:

- департамент продажів;

- департамент постачання і логістики;

- департамент кадрів;

- департамент виробництва;

- фінансовий департамент.

На жаль, жодний з існуючих підрозділів не займається безпосередньо питаннями маркетингової діяльності компанії в цілому. Окремі маркетингові функції виконуються менеджером з маркетингу департаменту продажів. Проте загальне керівництво маркетинговою діяльністю на підприємстві відсутнє.

На цьому фоні актуальність розглянутої теми для самої компанії дуже висока, оскільки дозволяє переглянути відношення керівництва компанії до маркетингової діяльності в цілому і маркетингової стратегії по-суті.

Основні показники діяльності ТОВ «Торезька типографія» в 2011-2012 році приведені в Додатку А. Частина показників отримана з бухгалтерської і статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.

Дані приведеної таблиці дозволяють відстежити динаміку результатів господарської діяльності компанії за два роки - 2011 та 2012. Загалом спостерігається позитивна тенденція зростання валового і чистого доходу. Так, валовий дохід збільшився з 35852,00 тис. грн. в 2011 році до 49 501,40 грн. в 2012, темп зростання склав 138,07%. Чистий дохід збільшився з 30 635,00 тис. грн. до 41 587,50 тис. грн. в 2011 та 2012 роках відповідно, темп зростання склав 135,75%.

Проте подальший аналіз таблиці дозволяє зробити висновки про джерела такого зростання валового та чистого доходу підприємства. Темпи зростання витрат на збут готовій продукції були вищі, ніж зростання валового і чистого доходу, витрати на збут збільшишся більше ніж вдвічі з 1 641,00 до 3 319,80 тис. грн. в 2011 та 2012 роках відповідно.

Іншим джерелом є зростання чисельності управлінського (107%) і виробничого (140,49%) персоналу компанії, хоча темпи зростання кількості персоналу були нижчими, ніж темпи зростання доходу, але продуктивність праці знизилася з 145,15 тис. грн. в 2011 році до 142,66 тис. грн. в 2012.

Ці фактори у поєднанні в результаті відобразилися на чистому прибутку підприємства, що знизився в 2012 році на 36,60% з 1 763,00 до 1 117,80 тис. грн. Тобто, підприємству в 2010 потрібно провести певні зміни для виведення показника чистого прибутку на минулий рівень. В наступному пункті роботи проаналізуємо основні принципи формування маркетингової стратегії на ТОВ «Торезька типографія». Цей аналіз надалі допоможе визначити можливість покращення фінансового стану підприємства за допомогою зміни його маркетингової стратегії.

2.2 Цілі і критерії стратегічного розвитку ТОВ «Торезька типографія»

В залежності від масштабу поставлених завдань, в ТОВ «Торезька типографія» формулюють наступні цілі:

- короткострокову мету - на 1 рік;

- середньострокову мету - на 2- 3 роки;

- довгострокову мету - на 3,5 -5 років.

Короткострокові цілі.

1 Збільшення річного об'єму продажів поліграфічної продукції в м. Торез та Донецької області на 10%.

2 Розширення ринку збуту поліграфічної продукції із збільшенням об'єму продажів на освоєних ринках Донецькоїобласті на 10% і виходу на неосвоєні ринки країн регіонів України.

Завдання.

1 Збільшити за рік долю продукції ТОВ «Торезька типографія» на ринку поліграфічної продукції Донецької області на 5 % за рахунок розширення існуючої дилерської мережі.

2 Провести протягом року маркетингові дослідження в містах Донецьк та Шахтарськ, визначити потреби клієнтів і кінцевих споживачів.

3 Збільшити протягом року на 15%-20% об'єм продажів окремих видів продукції - паперово-білових виробів.

4 Провести пошук партнерів і замовлень на послуги з термодруку.

Середньострокові цілі.

1 Забезпечення стійкої довгострокової конкурентної позиції на ринку поліграфічної продукції Донецької області.

2 Стабільне збільшення прибутку в середньому на 5-7% в рік за рахунок збільшення ринкової долі ТОВ «Торезька типографія» і об'єму продажів продукції підприємства на ринках регіонів країни.

3 Значне поліпшення споживчих властивостей продукції через впровадження на підприємстві міжнародних стандартів якості.

Завдання.

1 Провести маркетингові дослідження за визначенням дефіциту поліграфічної продукції, з врахуванням результатів досліджень розробити і упровадити на підприємстві асортимент нових видів поліграфічної продукції.

2 Розробити ефективнішу рекламну концепцію, направлену на конкретні групи споживачів.

3 Провести маркетингові дослідження ринків країн СНД, виявити потреби в поліграфічній продукції даних ринків, знайти оптимальні варіанти каналів руху товару.

Довгострокові цілі.

1 Вийти в лідери вітчизняних підприємств-виробників поліграфічної продукції.

2 Добитися стійких конкурентних переваг на ринках поліграфічної продукції.

3 Забезпечити ТОВ «Торезька типографія» стійке щорічне зростання прибутку.

2.3 Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Торезька типографія»

Перш за все, слід зазначити, що маркетингова стратегія ТОВ «Торезька типографія» може бути охарактеризована як стратегія розвитку фірми. Необхідно виробити аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Торезька типографія» для оцінки можливих варіантів оптимізації стратегії. Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, аби визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз середовища - це дуже важливий для вироблення стратегії організації і складний процес, що вимагає уважного відстежування процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки і встановлення зв'язку між чинниками, сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і загрозами, які знаходяться в зовнішньому середовищі.

Загрози і можливості середовища непрямої дії, з якими стикається організація, можна виділити в PEST-фактори:

Р - політичні чинники.

Е - економічні чинники. Необхідно постійно діагностувати і оцінювати такі економічні чинники довкілля, як темпи інфляції, стабільність рубля і податкові ставки.

S - соціальні чинники. Вони включають змінні чекання, стосунки і вдачі суспільства.

Т - технологічні чинники. Необхідно постійно стежити за змінами в технологічному зовнішньому середовищі. Аналіз цього середовища може враховувати зміни в технології виробництва, вживання ЕОМ в проектуванні і наданні товарів і послуг.

За допомогою методу складання профілю макрооточення і безпосереднього оточення вдається оцінити відносну значущість для організації окремих чинників зовнішнього середовища. У матрицю профілю зовнішнього середовища вписуються окремі чинники середовища, кожному з яких експертним шляхом, за допомогою робітників ТОВ «Торезька типографія» даються наступні оцінки:

- важливість для галузі за шкалою:

3-велика, 2-помірна, 1-слабка;

- вплив на організацію за шкалою:

3-сильне, 2-помірне, 1-слабке, 0-отсутсвіє впливи;

- спрямованість впливу за шкалою:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить загальна інтегральна оцінка, що показує міру важливості конкретного чинника для організації. За цією оцінкою керівництво компанії може визначити, які з чинників середовища мають відносно важливіше значення для організації і, таким чином, заслуговують на найсерйознішу увагу.

Таблиця 2.1 - Матриця профілю зовнішнього середовища для ТОВ «Торезька типографія»

Чинники середовища	Важливість для галузі	Вплив на організацію	Спрямованість впливу	Міра важливості
Економічні	3	2	-1	-6
Політичні	2	2	-1	-4
Ринкові	2	2	+1	+4
Технологічні	3	2	+1	+6
Конкурентні	2	2	+1	+4
Міжнародні	1	1	+1	+ 1
Соціальні	1	1	+1	+ 1

Згідно складеного профілю зовнішнього середовища (табл. 2.1), для ТОВ «Торезька типографія» найбільшу загрозу представляють економічні і політичні і чинники. У теж час великі можливості підприємству дають технологічні, ринкові і конкурентні чинники зовнішнього середовища.

Ринкові чинники це поява конкурентів у даній галузі виробництва, проведення сертифікації продукції, поява нових методів роботи з покупцями, з врахуванням всіх їх вимог. Все це підстібає підприємство до ефективнішої роботи і заставляє стежити за чинниками зовнішнього середовища, що постійно змінюються, і адекватне на них реагування дозволить фірмі налагодити свою виробничу діяльність в найбільш перспективному напрямі і підвищити конкурентоспроможність свого товару.

Оцінка мікросередовища здійснюється за 5-бальною шкалою, за окремими компонентами менеджменту (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 - Мікросередовище потенціалу ТОВ «Торезька типографія»

Компоненти менеджменту	Оцінка
	1	2	3	4	5
1. Менеджмент підприємства
наявність стратегічного планування					+
думка керівництва				+
система мотивації персоналу			+
організаційна структура				+
2. Маркетинг
функціонування системи маркетингової інформації				+
збутова мережа				+
стимулювання реклами			+
робота за товаром			+
політика ціноутворення					+
3. Кадри
вік				+
кваліфікація				+
освіта				+
4. Фінанси
фінансова стійкість			+
ліквідність, платоспроможність			+
оберненість			+
рентабельність			+

Зазначимо, що процес вибору стратегії для ТОВ «Торезька типографія» складається з етапів розробки, доробки і аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут поважно розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому -- стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому -- аналізуються альтернативи в рамках вибраної загальної стратегії фірми і оцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним вмістом.

Дослідження літературних джерел, дозволило визначити, що основними елементами маркетингової стратегії є:

- визначення місії і мети підприємства;

- оцінка загроз і можливостей підприємства, сильні і слабкі сторони;

- визначення базової стратегії;

- тактика, політика, процедури;

- організація і оцінка (прогноз) реалізації стратегії.

1 Етап. Місія і цілі фірми. Місію підприємства ТОВ «Торезька типографія» можна сформулювати таким чином: створення суспільству естетичного комфорту в довколишній архітектурі.

З врахуванням сформульованої підприємством ТОВ «Торезька типографія» місії можна виділити наступні проблеми, що стоять перед організацією:

- підприємство не володіє великими фінансовими ресурсами;

- відносно вузький асортимент пропонованих послуг і продукції;

- дуже повільне оновлення асортименту.

2 Етап. Погрози і можливості. Сильні і слабкі сторони. Заважає розвитку:

- відсутність філіальної мережі, як в Запорізькому регіоні, так і в країні;

- обмеженість рекламного бюджету;

Оцінимо силу ТОВ «Торезька типографія» і силу галузі, в якій воно працює. Як наголошувалося раніше, підприємство володіє досить кваліфікованими робочими кадрами, виробляє і реалізує продукцію, що потребує ринок поліграфії та поліграфічних послуг, за мінімальною собівартістю, але не володіє великими фінансовими ресурсами. Тому силу підприємства ТОВ «Торезька типографія» можна охарактеризувати як помірно сильну.

3 Етап. Визначення базової стратегії. Таким чином, виходячи з аналізу сили ТОВ «Торезька типографія» і аналізу можливостей розвитку поліграфічної галузі, для даного підприємства як орієнтовну стратегію потрібно вибрати стратегію утримання і розвиток ринку існуючого товару, і можливо диверсифікацію своїх послуг у зв'язку з можливим відкриттям ще одного цеху.

Для вибору конкретних можливих стратегій скористаємося матрицею Томпсона і Стрікланда, таблиця 2.3

Таблиця 2.3 - Матриця Томпсона/Стрікланда для ТОВ «Торезька типографія»

II квадрат:	I квадрат:	Швидке зростання ринку
1. Передивляється стратегії концентрованого зростання для посилення позицій на ринку, розвитку кордонів ринку 2. Горизонтальна інтеграція 3. Стратегії скорочення 4. Ліквідація	1. Концентроване зростання 2. Вертикальна інтеграція. 3. Центрована диверсифікація	Об'єм ринку наших товарів, його можливості
III квадрат:	IV квадрат:
1. Скорочення витрат 2. Диверсифікація 3. Скорочення виробництва 4. Ліквідація	1. Концентрична диверсифікація 2. Конгломератна диверсифікація 3. Спільне підприємство в новій галузі	Повільне зростання ринку
Слабка конкурентна позиція	Сильна конкурентна позиція

Як видно з таблиці 2.3, у зв'язку з тим, що конкурентна позиція ТОВ «Торезька типографія» оцінюється як сильна, а можливості зростання ринку її товарів можна вважати помірно швидкими, то для підприємства ТОВ «Торезька типографія» найбільш прийнятними є стратегії, що знаходяться в I квадраті матриці Томпсона і Стрікланда.

4 етап. Тактика, політика, процедури. В рамках даної стратегії основну увагу підприємство повинне приділити маркетингу. Також необхідні наступні дії. ТОВ «Торезька типографія» повинне прагнути з вироблюваною продукцією завоювати кращі позиції на даному ринку за рахунок маркетингових зусиль в області цін, стимулювання збуту, реклами і так далі.

Найважливішим в рамках вибраної стратегії для ТОВ «Торезька типографія» є безперервний пошук, і створення нових способів обслуговування своїх клієнтів і збуту для своєї продукції.

5 Етап. Організація і оцінка (прогноз) реалізації стратегії. Чинниками, що свідчать про правильність вибору стратегії, є цілі, які їй не суперечать і сприятимуть реалізації вибраної стратегії, аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників, що показав, що в ТОВ «Торезька типографія» немає істотних перешкод в досягненні наміченої стратегії, і більшість чинників сприятимуть реалізації вибраної стратегії.

Аналіз сильних і слабких сторін ТОВ «Торезька типографія» характеризує дослідження внутрішнього середовища підприємства. У наступному пункті роботи буде зроблений аналіз сильних і слабких сторін підприємства ТОВ «Торезька типографія» та проведено SWOT-аналіз підприємства.

2.4 SWOT-аналіз ТОВ «Торезька типографія»

Приступаючи безпосередньо до SWOT - аналізу, побудуємо матриці вірогідностей/впливів, в одній з яких позиціюємо виявлені чинники зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на підприємство (можливості), в іншій - чинники зовнішнього середовища, що надають негативну дію на підприємство (погрози).

Такі матриці приведені у вигляді таблиць 2.4 і 2.5, які дозволяють отримати три оцінки міри значущості чинників для підприємства: високе, середнє, низьке.

Таблиця 2.4 - Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання можливостей зовнішнього середовища

Дія	Вірогідність
		Висока	Середня	Слабка
	Сильне	1. Не повністю задоволений попит на продукцію 2. Стійкий попит на продукцію 3. Впровадження в нові сегменти ринку	1. Вдосконалення технології виробництва 2. Зниження цін на сировину і готову продукцію	1. Зниження податків і мит 2. Поява нових виробників
	Помірне	1. Вільний вхід на ринок 2. Вдосконалення менеджменту	1. Розорення і відхід підприємств-виробників	1. Зміни переваг споживачів
	Слабке	1. Невдала поведінка конкурентів	1. Відсутність зарубіжних конкурентів	1. Державна підтримка підприємств

Таблиця 2.5 - Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання погроз зовнішнього середовища

	Вірогідність
Дія		Висока	Середня	Низька
	Сильне	1. Несприятлива економічна ситуація в державі	1. Збої в постачаннях продукції	1. Поява товарів-субститутів 2. Поява нових фірм на ринку 3. Посилення конкуренції
	Помірне	1. Зниження рівня життя населення 2. Зростання податків і мит	1. Посилювання законодавства	1. Поява принципово нового товару 2. Скачки курсів валют 3. Зміна купівельних переваг
	Слабке	1. Зміна рівня цін	1. Зростання темпів інфляції	1. Погіршення політичної обстановки

Аналіз таблиць 2.4, 2.5 дозволяє зробити наступні виводи. Для здобуття більш диференційованої оцінки значущості чинників зовнішнього середовища, застосуємо метод зваженої оцінки дії чинників, результати якої представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі чинники середовища; у другу - вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, визначуваної експертним дорогою; у третю - оцінка в балах міри впливу чинника на організацію, яка привласнюється експертом відповідно до вибраної шкали. Зважена оцінка дії чинника на організацію визначається як твір ваги чинника на його бальну оцінку.

Зважена оцінка міри впливу чинників зовнішнього середовища приведена в додатку В. По підсумкам додатка У видно, що в ТОВ «Торезька типографія» чинники найближчого оточення надають сильну негативну дію, тобто представляють сильну загрозу. Позитивний вплив на дану організацію роблять в основному лише чинники макросередовища.

Для здобуття повнішої вистави, необхідно отримані дані ранжувати в порядку убування їх мірі дії в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Зовнішні можливості і погрози

Можливості	Погрози
Вдосконалення технології виробництва	Зростання податків і мит
Стійкий попит на продукцію	Пониження рівня цін
Зниження податків і мит	Зростання темпів інфляції
Зниження цін на сировину і матеріали	Посилювання законодавства
Відсутність зарубіжних конкурентів	Зниження рівня життя населення
Не повністю задоволений попит на продукцію	Зміна купівельних переваг
Державна підтримка малих підприємств	Поява товарів-субститутів
Поліпшення рівня життя населення	Скачки курсів валют
Вдосконалення менеджменту	Несприятлива економічна ситуація в державі
Розорення і відхід фірм-виробників	Посилення конкуренції
Підвищення рівня цін	Поява нових виробників
Вільний вхід на ринок	Поява принципово нового товару
Впровадження в нові сегменти ринку	Збої в постачаннях продукції
Невдала поведінка конкурентів	Погіршення політичної обстановки

Як видно з таблиці 2.6, можна визначити, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і так далі

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища є управлінським обстеженням функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Сильні і слабкі сторони ТОВ «Торезька типографія»

Сильні сторони	Слабкі сторони
Достатня популярність	Вузький асортимент продукції
Імідж на ринку	Збої в постачанні
Фокусування на споживачі	Середній рівень цін
Високий контроль якості	Не упроваджена система ІСО-9000
Висока рентабельність	Не повна завантаженість виробничих потужностей
Зростання оборотних коштів	Слабка структура управління
Наявність джерела фінансування	Неучасть персоналу в ухваленні управлінських рішень
Сучасні технології виробництва	Вузька спеціалізація
Продумана стратегія у сфері діяльності	Непридатність продукції в інших областях
Висока кваліфікація персоналу	Слабкість в створенні нових видів продукції
Хороша мотивація персоналу	Застаріле устаткування
Конкурентноздатна цінова політика	Залежність від постачальників комплектуючих
Налагоджена збутова мережа

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT - аналізом. SWOT-аналіз -- це визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Отже, зведемо результати в загальну таблицю для SWOT-аналізу ТОВ «Торезька типографія», використовуючи основні моменти зі списків слабких, сильних сторін підприємства, загроз і можливостей для нього.

Отже, мета організації - вихід на регіональні ринки. Для здійснення поставленого завдання керівництво ТОВ «Торезька типографія» планує наступне:

- зміцнити свої позиції на ринку Донецької області;

- вийти на ринок міст Донецька, Шахтарська;

- налагодити виробництво на ринках інших регіонів;

На основі даних про організацію, можна побудувати наступну SWOT-таблицю (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 - SWOT-таблиця ТОВ «Торезька типографія»

Внутрішнє середовище	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	1. Відносно невеликий штат організації. 2. Молодий і перспективний колектив. 3. Гнучка політика керівництва. 4. Порівняно недорогі початкові матеріали. 5. Хороша репутація у клієнтів.	1. Брак власного устаткування. 2. Брак власної робочої сили. 3. Невеликий офіс. 4. Відсутність єдиного цеху. 5. Додаткові транспортні витрати. 6. Недостатньо високий прибуток.
Зовнішнє середовище	Можливості (O)	Загрози (T)
	1. Розширення виробничої лінії. 2. Вихід на нові ринки. 3. Налагодження роботи з постачальниками інших регіонів.	1. Поява нових конкурентів. 2. Збільшення цін на матеріали. 3. Зростаючий конкурентний тиск. 4. Зниження репутації. 5. Банкрутство.

На основі отриманих даних можна визначити стратегії, які може використовувати ТОВ «Торезька типографія» для успішного розвитку:

1 Сильні сторони (S).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Можливий вихід на нові ринки. Наприклад, доцільно відкрити виробництво у Дніпропетровську;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме зворотної вертикальної інтеграції. Достатньо ефективним буде придбання виробництв діючих постачальників. Подібна політика понизить надалі витрати компанії.

б) загрози (T):

- стратегія концентрованого зростання. В даному випадку доцільно почати надавати ще одну послугу, наприклад, термодрук. Подібний крок підвищить конкурентоспроможність, а, відповідно, збільшиться кількість клієнтів;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме горизонтальної інтеграції. Придбання підприємств конкурентів. Це поліпшить виробничу базу, підвищить потужності фірми. На одного конкурента стане менше.

2 Слабкі сторони(W).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Оскільки слабих сторін у ТОВ «Торезька типографія» більше, ніж сильних, то найбільш ефективними є дії з посилення позицій на ринку. Сюди відноситься створення позитивного стійкого іміджу в Запоріжжі та області, збільшення кількості клієнтів та інше;

- стратегія скорочення витрат також є доцільною, оскільки прибуток у компанії невеликий, а ціни на матеріали ростуть. Передбачувані витрати потребуватимуть великих фінансових вкладень, тому зараз необхідно понизити планку витрат. Наприклад, пошук постачальників з більш низькими цінами.

б) загрози (T):

- стратегія диверсифікованого зростання, а саме горизонтальної диверсифікації. ТОВ «Торезька типографія» необхідно налагодити роботу з надання нової послуги;

- стратегія центрованої диверсифікації. ТОВ «Торезька типографія» може почати надавати нову послугу на базі існуючих, наприклад, сублімований друк. Тут використовуються також термодрук і плівки, але складність виконання замовлення набагато вища. Такі дії приведуть до збільшення прибутку без витрат на нове устаткування. Конкурентоспроможність також підвищиться.

Отже, можна відзначити, що найбільш переважною для компанії ТОВ «Торезька типографія» на даному етапі розвитку є стратегія посилення позицій на ринку Запоріжжя та області. Це обумовлено тим, що у фірми ще не вистачає потужності для виходу на нові регіональні ринки. Але при цьому у компанії все-таки існує ряд переваг, завдяки яким вона є досить сильним конкурентом в своєму регіоні. Тому слід укріпити свої позиції перед таким значним кроком, як вихід на нові ринки. Вибрана стратегія, безумовно, частково веде до досягнення поставленої планки.

Для ТОВ «Торезька типографія» після проведеного аналізу найбільш значимими і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту.

Після позиціювання погроз було виявлено, що:

До критичного стану підприємство можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і перемикання споживачів на продукцію підприємств конкурентів.

До руйнування підприємства або її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення зборів, зростання податків, посилювання регулювання рівня цін на продукцію, примусова реалізація продукції для соціальних об'єктів за заниженими цінами. Стратегія має бути направлена на максимальне використання можливостей, що надаються, і максимально можливий захист від погроз.

Таким чином, розглянувши можливості ТОВ «Торезька типографія», його слабкі і сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому спираючись на меті організації. Стратегію розглядатимемо в контексті реалізації проекту підприємства по розширенню ринку збуту в Гродненської області. Спочатку передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція дуже висока. В результаті SWOT - аналізу з'ясувалося, що надалі конкуренція на даному сегменті ринку посилитися, то має бути переглянута стратегія підприємства.

Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва і захопити весь такою, що залишилася сегмент ринку, на якому в майбутньому передбачається конкуренція, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати таким чином:

- мінімізувати витрати і тим самим укріпити свою конкурентну позицію;

- удосконалювати реалізацію в тих районах області, в яких вже налагоджена;

- проводити активну рекламну компанію своєї продукції, потім вийти на нові ринки збуту, уклавши договори з організаціями.

Таким чином, провівши SWOT - аналіз діяльності ТОВ «Торезька типографія», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту. Матриця SWOT - аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.

При стратегічному плануванні перевагу необхідно віддати стратегії концентрованого зростання (концентрації зусиль). На відміну від стратегій лідерства по витратах і диференціації стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші) орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша можуть бути визначений, виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або його особливих характеристик, які привабливі лише для даного сегменту.

Конкурентна перевага ТОВ «Торезька типографія» може бути досягнута пропозицією споживачам даного сегменту продуктів (послуг), відмінних від конкурентів і більш повно задовольняючих вимогам покупців цієї цільової групи. З врахуванням вибраної дороги досягнення конкурентної переваги необхідно планувати сфокусовану стратегію диференціації.

Сфокусована стратегія є привабливою для ТОВ «Торезька типографія» тому що виконуються наступні умови:

- підприємство має досить навиків і ресурсів для успішної роботи у виробництві бетонних заборів;

- ТОВ «Торезька типографія» може захистити себе від конкурентів в майбутньому, завдяки доброзичливості покупців до її здібностей в обслуговуванні (задоволенні вимог) покупців цільового сегменту.

Таким чином, провівши SWOT - аналіз діяльності ТОВ «Торезька типографія», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT - аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш прийнятними для ТОВ «Торезька типографія» в даний час є стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші).

Отже, виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Таким чином для ТОВ «Торезька типографія» необхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх загроз.

2.5 Формування маркетингової стратегії на підприємстві

Перш за все слід зазначити, що у компанії ТОВ «Торезька типографія» відсутня єдина служба маркетингу, а витрати на рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер. Таке положення справ дозволяє зробити висновок про те, що все зростання витрат на збут продукції, про яке йшлося в попередньому пункті, було отримане за рахунок збільшення операційних витрат на утримання відділів продажів. Цей вивід підтверджує і той факт, що в 2011 році в компанії існував один відділ, а до кінця 2012 року - три відділи, які структурно входили до знов сформованого департаменту продажів. Оцінити доцільність і ефективність даного заходу для компанії можна буде, тільки проаналізувавши дані подальших періодів.

Специфіка господарської діяльності компанії полягає в тому, що вся виробнича діяльність будується на позаказному принципі. Завдання пошуку замовників покладене на відділи продажів. Вся продукція, що виробляється, реалізується замовникові повністю, таким чином компанія практично не має залишків нереалізованої продукції на складі.

Як і в більшості молодих компаній, всією маркетинговою діяльністю на початкових етапах керував генеральний директор, який зосередив в своїх руках, практично, всі маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була виправдана у зв'язку з високою професійною підготовкою генерального директора, а також з погляду економії ресурсів і підтримки єдиного і динамічного стилю розвитку компанії. Проте, у міру зростання компанії, генеральним директором все більше уваги віддавалася питанням загального управління компанією, і все менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової діяльності.

Основну діяльність ТОВ «Торезька типографія» веде на ринку поліграфічних послуг з додрукової підготовки, друку і післядрукового доопрацювання поліграфічної продукції. Переважна більшість клієнтів компанії зараз відносяться до наступних сегментів:

- рекламній поліграфії;

- книжно-журнальній поліграфії;

- паперово-білової продукції.

Навряд чи знайдеться експерт, який однозначно визначить межі ринку рекламної, книжно-журнальної поліграфії і паперово-білової продукції. Причин тут декілька:

- розмитість термінів і відсутність їх однозначного тлумачення. Наприклад, деякі оператори ринку відносять до рекламної поліграфії всю продукцію, аж до візиток. А чи можна віднести до рекламної поліграфії, наприклад, корпоративні теки, фірмові бланки або тампо-друк на ручках і футболках? Ринок же журнальної поліграфії достатньо різноманітний. Його сегментують і за якістю виконання, і по тиражу, і по призначенню видання, і по періодичності виходу;

- велика частина поліграфічних компаній, наприклад, розглядає паперово-білову продукцію як супутнє, а не основний напрям діяльності, і не виділяє його із загального грошового потоку;

- ринок поліграфічних послуг в цілому знаходиться в аморфному стані. Основні оператори ринку не устоялися. Відносно низька конкуренція у всіх сегментах ринку і універсальність устаткування дозволяють достатньо швидко міняти спеціалізацію друкарень і вид продукції, що випускається.

Виходячи зі всіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив основні ознаки ринку для трьох напрямів на підставі методу експертних оцінок. Як експерти виступали співробітники відділів продажів ТОВ «Торезька типографія», клієнти компанії і фахівці галузевих періодичних видань. Результати аналізу даних опиту для ринку рекламної поліграфії приведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Ринок рекламної поліграфії

Риси ринку	Показники
Клієнти (покупці)	1. Рекламні і дизайнерські агентства 2. Рекламні (маркетингові) відділи компаній 3. Професійні посередники
Продукція	Поліграфічні вироби, що мають виключно рекламний характер, і призначені для доведення інформації рекламного характеру до споживача товару (послуги)
Виробники (продавці)	Середні і великі друкарні з могутнім комплексом післядрукового доопрацювання
Канали розповсюдження продукції (метод продажів)	1. Метод особистих продажів (виробник-клієнт). 2. Можлива наявність одного посередника
Посередники	Професійні посередники з високим рівнем спеціальної підготовки. Часто мають комплекс допечатной підготовки
Провідні оператори ринку (конкуренти)	1. «Ідея Фікс» 2. РПК «Колізей» 3. «Принт-Мастер» 4. ІПО «Запоріжжя»

В таблиці 2.5. надано аналіз сегменту ринку книжно-журнальної поліграфії.

Таблиця 2.5 - Ринок книжно-журнальної поліграфії

Риси ринку	Показники
Клієнти (покупці)	1. Видавництва періодичних видань (журналів і газет) 2. Видавництва книжкової (спеціалізованою) продукції
Продукція	1. Інформаційна журнальна і газетна продукція періодичного характеру 2. Книжкова (брошурна) продукція, в основному, разового характеру
Виробники (продавці)	Середні і великі друкарні, що має друкарське устаткування великого формату і устаткування по брошуруванню і скріпленню
Канали розповсюдження продукції (метод продажів)	1. Метод особистих продажів (виробник-клієнт). 2. Посередники відсутні
Посередники	Відсутні
Провідні оператори ринку (конкуренти)	1. «Ідея Фікс» 2. РПК «Колізей» 3. «Принт-Майстер» 4. ІПО «Запоріжжя»

В таблиці 2.6 надано аналіз сегменту ринку паперово-білової продукції.

Таблиця 2.6 - Ринок паперово-білової продукції

Риси ринку	Показники
Клієнти (покупці)	1. Оптові покупці (посередники) 2. Роздрібні покупці (споживачі)
Продукція	1. Блокнотно-зошитна продукція 2. Бланкова продукція 3. Паперова продукція для ручної праці
Виробники (продавці)	Малі і середні друкарні, що не мають спеціалізованого устаткування і що застосовують велику кількість ручної праці
Канали розповсюдження продукції (метод продажів)	Розвинені (багатоелементні) канали руху товару (виробник-оптовик-роздріб-покупець)
Посередники	Професійні посередники, що мають розвинені відділи продажів і (або) власну роздрібну мережу
Провідні оператори ринку (конкуренти)	1. «Ідея Фікс» 2. РПК «Колізей»

Конкуренція на ринку поліграфічних послуг досить висока, але дещо однобока. Вона обумовлена, як і скрізь на українському ринку, не великою кількістю пропозицій, а мізерністю бюджету клієнта. Іншими словами, має місце криза псевдо перевиробництва в умовах недоліку мінімально необхідній купівельній спроможності клієнта. Ця особливість ситуації на ринку і породжує фірми-одноднівки, які, спекулюючи на бажанні клієнта заощадити якомога більше, друкують з дуже низькою якістю і примітивним післядруковим доопрацюванням, «розбещуючи» тим самим і клієнта і кінцевого споживача. Відомості про основних конкурентів ТОВ «Торезька типографія» та їх положення на ринку поліграфічної продукції представлені в табл. 2.7 та рис. 2.2.

Вітчизняний виробник товарів і послуг, який поки мляво і неохоче виступає замовником зважаючи на відсутність засобів, має достатньо слабке розуміння про те, що можна зробити з папером, окрім як «зігнути». Але вітчизняний виробник - це саме той резерв, який існує у ринку поліграфії. Іншими словами, після того, як вітчизняний замовник «дозріє» до вкладення значних засобів в рекламу, провідним операторам ринку доведеться займатися ще і формуванням його смаку до хороших виробів.

Таблиця 2.7 - Основні представники ринку поліграфічної продукції Донецької області, станом на 2012 рік

Підприємство	Валовий дохід, тис. грн.	Частка ринку
ТОВ «Торезька типографія»	49501	24%
«Ідея Фікс»	57521	28%
РПК «Колізей»	61435	30%
«Принт-Майстер»	18021	9%
ІПО «Запоріжжя»	16234	8%

Сезонні коливання ринку поліграфічних послуг - неминучий процес, з яким доводиться миритися. Пік продажів доводиться на осінь - початок зими і весну (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 - Обсяги виробництва продукції ТОВ «Торезька типографія», тис. грн.

Місяць	Рік	Відхилення
	2011	2012	Абсолютне	Відносне
Січень	2476	3280	804	132,47%
Лютий	2677	3685	1008	137,65%
Березень	3512	4571	1059	130,15%
Квітень	3413	4435	1022	129,94%
Травень	3128	5145	2017	164,48%
Червень	2278	3145	867	138,06%
Липень	2447	3654	1207	149,33%
Серпень	2863	3150	287	110,02%
Вересень	3810	5120	1310	134,38%
Жовтень	3493	4821	1328	138,02%
Листопад	3272	4654	1382	142,24%
Грудень	2483	3841	1358	154,69%
Загалом	35852	49501	13649	138,07%

Тенденція, що спостерігається для ринку поліграфічної продукції загалом, відноситься і для ринку рекламної поліграфії окремо - пік продажів також доводиться на осінь - початок зими і весну (табл. 2.9).

Таблиця 2.9 - Обсяги виробництва продукції для ринку рекламної поліграфії, тис. грн.

Місяць	Рік	Відхилення
	2011р.	2012р.	Абсолютне	Відносне
Січень	1025	1367	342	133,33%
Лютий	1106	1535	429	138,83%
Березень	1496	1905	409	127,31%
Квітень	1532	1848	316	120,62%
Травень	1321	2144	823	162,28%
Червень	1035	1310	275	126,55%
Липень	1112	1523	411	136,92%
Серпень	1301	1313	12	100,88%
Вересень	1731	2133	402	123,24%
Жовтень	1587	2012	422	126,58%
Листопад	1487	1939	452	130,41%
Грудень	1129	1510	381	133,79%
Загалом	15862	20535	4673	129,46%

Такий самий стан речей і на ринку книжно-журнальної поліграфії. Пік продажів також доводиться на осінь - початок зими і весну (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 - Обсяги виробництва продукції для ринку книжно-журнальної поліграфії, тис. грн.

Місяць	Рік	Відхилення
	2011р.	2012р.	Абсолютне	Відносне
Січень	854	1058	204	123,93%
Лютий	923	1189	266	128,77%
Березень	1211	1475	263	121,76%
Квітень	1177	1431	254	121,56%
Травень	1079	1660	581	153,87%
Червень	786	1015	229	129,15%
Липень	844	1179	335	139,69%
Серпень	987	1016	29	102,93%
Вересень	1314	1652	338	125,71%
Жовтень	1204	1555	351	129,11%
Листопад	1128	1501	373	133,06%
Грудень	856	1239	383	144,71%
Загалом	12363	15968	3605	129,16%

Таблиця 2.11 - Обсяги виробництва продукції для ринку паперово-білової продукції, тис. грн.

Місяць	Рік	Відхилення
	2011р.	2012р.	Абсолютне	Відносне
Січень	597	855	258	143,21%
Лютий	648	961	313	148,31%
Березень	805	1192	387	148,07%
Квітень	704	1156	452	164,24%
Травень	765	1535	770	200,60%
Червень	702	1397	695	199,14%
Липень	657	1214	557	184,79%
Серпень	498	1092	594	219,20%
Вересень	728	1002	274	137,57%
Жовтень	457	820	363	179,43%
Листопад	491	953	462	193,97%
Грудень	575	821	247	142,91%
Загалом	7627	12998	5371	170,42%

Ринок паперово-білової продукції має інший характер сезонності. Пік продажів доводиться на кінець весни і літо. Невелике зростання спостерігається листопаді (табл. 2.11.).

Отже, можна зазначити, що ситуація, яка склалася в ТОВ «Торезька типографія», станом на 2012 рік достатньо типова для українських підприємств на даному етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних недоліків в маркетинговій стратегії можна назвати наступні:

- відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

- орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «вдосконалення виробництва»;

- відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

- відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

- недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

- відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;

- відсутність єдиної політики в області розвитку і вдосконалення товарів і послуг компанії, а також що представляють їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною всіх вище приведених недоліків і упущень є нерозуміння і ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетинг-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання ситуації, що склалася, повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із спеціалістів-маркетологів достатньо високої кваліфікації.

При підборі фахівців в знов формовану службу маркетингу, слід звернути достатньо велику увагу професійній підготовці і універсальності навиків нових співробітників. Створеній службі маркетингу окрім чисто маркетингових проблем доведеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Слід взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, достатньо витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямі буде подвійною і непослідовною, то директорові по маркетингу компанії доведеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих або інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх сьогохвилинній економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, що проводяться новою службою маркетингу, захід щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий дохід, а службі маркетингу - «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і зміст.

В третьому розділі дипломної роботи будуть викладені розрахунки витрат і ефективності проведення вказаних заходів.

3. Удосконалення маркетингової стратегії підприємства

3.1 Організація служби маркетингу на підприємстві

Не дивлячись на те, що на ТОВ «Торезька типографія» відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їх виконання є насущною необхідністю для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення виходить з самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, направленої на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш простою і поширеною організацією служби маркетингу є функціональна організація. В цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівникові служби маркетингу. Проте, така структура була прийнятна ще 2-3 роки назад.

Поліграфічний напрям компанії ТОВ «Торезька типографія» зараз охоплює три види ринків:

- ринок рекламних і дизайнерських агентств;

- ринок видавництв періодичних видань і спеціальної літератури;

- ринок споживачів паперово-білової продукції.

Аналіз особливостей представлених ринків, приведений в аналітичній частині роботи (табл. 2.1, 2.2 та 2.3), дозволяє говорити про схожість першого і другого сегменту ринку і істотну відмінність їх від третього сегменту. Ця тенденція закріплена і в торгових марках, просувних компанією на українському ринку:

- «U-Принт» (рекламна і журнальна поліграфія);

- «Умка» (паперово-білові товари).

Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати ознаки функціональної організації.

На даний момент на підприємстві відсутня повноцінна служба маркетингу, саме тому необхідне створення цього департаменту. Найбільш повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу з товарного виробництва, представлена на рис 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.1 - Організація служби маркетингу компанії ТОВ «Торезька типографія» (департамент маркетингу)

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії.

Основні принципи, які пропонується закласти при створенні служби маркетингу, наступні:

- служба маркетингу організовується у вигляді самостійного підрозділу (департаменту);

- департамент маркетингу має в своєму складі групи (відділи), які планують, організовують і контролюють виконання певних маркетингових функцій компанії;

- в процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного «інтелектуального штабу» компанії.

Директор з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії, організовує і управляє всією діяльністю компанії у сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора і в його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директорові. Йому безпосередньо підпорядковані керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і завдання в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, які структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладено завдання періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації і обробку результатів маркетингових досліджень, що проводяться департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішньою та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть привертати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в завдання групи не входять завдання фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю ж групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), в завдання яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на щонайменші зміни ситуації на ринку, вони краще за інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегменту і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких добігає кінця.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб компанії ТОВ «Торезька типографія» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів або вводити додаткові групи до самого департаменту.

Первинні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту в перебігу 2010 року приведені в таблиці 3.1.

Як видно з таблиці, витрати на створення служби маркетингу на підприємстві складуть 257 868,02 грн., що складає 23% від чистого прибутку підприємства за 2012 рік. Економічний ефект від створення служби маркетингу та подальших його заходів буде розглянуто в п. 3.7 (табл. 3.10).

Таблиця 3.1 - Розрахунок бюджету витрат на створення підтримки єдиної служби маркетингу на підприємстві

Статті витрат	Сума, грн.
Разові витрати при формуванні департаменту
Оренда і ремонт приміщення	79 800,00
Меблі	7 448,46
Обчислювальна і офісна техніка	34 048,10
Засоби зв'язку	5 958,40
Транспортні засоби	18 758,32
Всього	146 013,28
Річні витрати операційної діяльності
Палата за оренду приміщень	9 576,36
ГСМ	14 236,98
Запчастини і ремонт автотехніки	563,00
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання)	44 156,00
Канцтовари і офісний папір	1 170,40
Госптовари	456,00
Послуги зв'язку	23 620,80
Інтернет	6 384,00
Обслуговування і ремонт основних засобів	1 915,20
Експлуатаційні і комунальні послуги	3 192,00
Представницькі витрати	6 584,00
Разом	257 868,02

3.2 Рекламні кампанії та просування продукції

Сьогодні ТОВ «Торезька типографія» - це не лише елемент структури, що забезпечує велику частину клієнтів на даній території послугами поліграфічного друку, але ще і комерційна організація. Одним із стратегічних завдань є можливість залучити і утримати покупця з метою здобуття прибутку і продовження своєї діяльності. Для цього компанія повинна мати деякі безперечні переваги, аби будь-який споживач став її постійним і лояльним клієнтом.

Такі переваги називаються конкурентними. Конкурентоспроможність - це уміння організації зайняти на ринку кращі позиції по відношенню до конкурентів. Зрозуміло, що для цього необхідні певні характеристики (організаційні здібності), які дозволять цього досягти. Традиційно їх називають ресурсами, які підрозділяють на відчутних, невідчутних і людських.

При завоюванні деякої частки ринку, необхідно визначити заходи для дії на споживачів:

- реклама в засобах масової інформації. Така реклама може бути розміщена в спеціалізованих або популярних друкарських виданнях, на радіо, телебаченні. Реклама повинна здійснюватися відповідно до закону України «Про рекламу»;

- пропаганда, направлена в основному на тих споживачів, які недовірливо відносяться до реклами, і тому інформаційний матеріал, стаття, нарис, виступ фахівця і тому подібне здаються їм достовірнішими.

За даними 2012 року фінансовий стан ТОВ «Торезька типографія», незважаючи на економічну кризу в країні, є досить стабільним. Поточна діяльність підприємства дозволяє отримувати прибуток і окупати витрати необхідні для ефективної діяльності підприємства.

Як першочергові заходи доцільно запропонувати організацію, розробку і проведення активної рекламної компанії, яка своєю метою матиме збільшення попиту на послуги ТОВ «Торезька типографія». Це можна реалізувати у вигляді наступних заходів:

- реклама на телебаченні;

- реклама в газеті (журналі);

- реклама в комп'ютерних мережах (Internet);

- листівки;

- реклама на радіо.

Отже, можна зробити вивід про те, що ефективне стимулювання збуту можливе лише при поєднанні проведення заходів як по відношенню до внутрішнього середовища фірми (цілі, завдання, структура, технологія, люди) - з метою оптимізації цих складових, так і по відношенню до зовнішнього середовища - підвищення ефективності маркетингових комунікацій. Всі ці чинники, зрештою, сприятимуть підвищенню попиту на продукцію ТОВ «Торезька типографія» і основної мети - здобуття прибутку.