Воспользуемся общей схемой принятия решения о диверсификации (см. рис. 6). Темп роста FMCG в России медленный, как показал анализ в первой части работы. Что касается конкурентной позиции, то она довольно слаба относительно основных крупных конкурентов сети «Копейка» - «Пятерочки», «Дикси» и сети «Магнит». Следовательно, исходя из схемы, диверсификация для компании «Копейка» все же желательна, хотя и сомнительна.

.

Рис. 6. Схема принятия решения о диверсификации деятельности компании «Копейка»

Исходя из материалов, охарактеризуем ситуацию в компании «Копейка». Как было сказано выше, считается, что диверсификация назрела, если: 1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;

2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения;

3) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;

4) диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства;

5) у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Представим характеристику «Копейки» по этим условиям в табличной форме (см. приложение 4). Приведенная характеристика свидетельствует о том, что диверсификация желательна для компании - об этом свидетельствует наличие четырех из приведенных пяти условий. Ситуация в компании не вполне отвечает пятому условию, так как организация сильно зависит от заемных источников финансирования и «лишних» средств у нее на данный момент нет. Диверсификация возможна только при условии привлечения дополнительных средств из внешних источников.

Для принятия окончательного решения о целесообразности проведения диверсификации в рассматриваемой компании проанализируем наличие стратегического соответствия между цепочками ценности компании и потенциальных форматов ритейла. Представим анализ в табличной форме - см. таблицу 8. Обозначим форматы ритейла, в которые потенциально можно диверсифицировать деятельность: супермаркет, гипермаркет, магазин «у дома», cash&carry.

Таблица 10 Анализ наличия стратегического соответствия цепочки ценности сети «Копейка» и других ритейл форматов

Анализ показал наличие стратегического соответствия цепочек ценности сети дискаунтера «Копейки» и других рассмотренных ритейл-форматов.

Итак, в результате проведенного анализа было выявлено, что диверсификация деятельности компании «Копейка» возможна и с большой вероятностью принесет выгоду организации. Единственным слабым моментом является отсутствие свободных средств на ее проведение, что влечет за собой необходимость привлечения заемных средств из внешних источников.

Как было сказано выше, существует три варианта направлений диверсификации - супермаркет, гипермаркет, магазин «у дома», cash&carry.

Проанализируем каждое из направлений при помощи критериев, приведенных во второй выше. Результат представим в табличной форме - см. таблицу приложение 5.

На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что все четыре рассмотренных формата розничной торговли соответствуют заданным критериям. Но как мы видим, такие форматы розничной торговли как гипермаркет и cash&carry требуют значительно больших затрат на диверсификацию в них, а также количество и качество совпадения цепочек ценности с ними минимально, а соответственно, и дополнительные преимущества от диверсификации меньше. Следовательно, наилучшие варианты для диверсификации - это форматы супермаркета и магазина «у дома». Как проектное решение предлагается совместить два эти формата и создать новый формат, сочетающий в себе характеристики обоих. Более подробно это решение будет описано ниже.

3.2 Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий

Приобретение в рамках рассматриваемой ситуации означает приобретение существующей торговой сети формата магазин «у дома»/супермаркет или части такой сети.

Создание нового предприятия подразумевает создание сети «с нуля» - аренда площадей, закупка оборудования, найм персонала.

Совместное предприятие (стратегическое партнерство) предполагает образование нового корпоративного формирования, принадлежащего партнерам.

Проанализируем эти три альтернативы применительно к рассматриваемой организации с помощью разработанного набора критериев:

- Соответствие внутренним условиям бизнеса.

- Соответствие внешним условиям бизнеса.

- Величина финансовых затрат.

- Величина временных затрат.

- Снижение рисков.

- Соответствие целям.

Анализ представлен в табл. 11 приложения 6.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что для реализации стратегии наиболее приемлема альтернатива создание торговой сети «с нуля». Хотя не стоит исключать возможность покупки/аренды площадей уже существующих супермаркетов/магазинов «у дома», что упростит реализацию и снизит временные, а возможно и материальные затраты.

Для новой торговой сети был выбран путь снижения издержек и дифференциации. В основу концепции создаваемой торговой сети легли следующие предпосылки:

1. Для привлечения покупателей в новую сеть (что подразумевает в том числе «переманивание» части аудитории у конкурентов, работающих в форматах магазин «у дома»/супермаркет) необходимо применить дифференцированный подход, то есть придать новой сети такие свойства, которые заставят потребителя выбрать именно ее магазин, а не магазин аналогичного формата конкурента.

2. Так как в финансовом отношении ОАО «ТД «Копейка» не располагает свободными средствами, а размер привлекаемых займов ограничен, начать следует с открытия небольшого числа магазинов в Москве, в том числе, чтобы снизить риски и «опробовать» новый бизнес.

3. Снижения издержек предполагается добиться следующими способами:

- Сокращение издержек при помощи снижение расходов на персонал, в частности введение касс самообслуживания (self check-out), которые успешно используются во многих странах мира, а также были опробованы в России компанией Auchan в дискаунтерах "Радуга". Активное продвижение private label товаров, то есть товаров собственных торговых марок, за счет которых можно повысить маржу и снизить цены.

- Оптимизация логистической системы. Лишь небольшое количество компаний имеют развитую сеть региональных распределительных центров, большой транспортный парк и отлично выстроенные бизнес-процессы в логистике. Поэтому оптимизацию и развитие логистики следует выделить как одно из ключевых направлений для развития.

Концепция создаваемой сети заключается в следующем:

Дифференцирующим фактором будет выступать рыбный отдел, который станет ключевым для разрабатываемой сети. Покупателю будет предложен ассортимент свежей незамороженной рыбы. Так как в наших магазинах «у дома» и супермаркетах в основном представлен ассортимент замороженной рыбы, в упаковках с которой на деле больше замороженной воды (недобросовестные производители поступают так для увеличения массы упаковки), а свежую рыбу у потребителя есть возможность купить только в гипермаркетах, cash&carry или на рынках (то есть не в непосредственной близости от своего дома), данный формат скорее всего будет пользоваться популярностью.

Концепция, в основе которой делается акцент на «анимации» рыбного (или какого-либо другого ключевого) отдела в мировой практике не нова. Это целая система менеджмента, философия работы, под названием Fish! philosophy родившаяся у Джона Кристинсена (John Christensen), когда он посетил рыбный рынок Pike Place Fish Market в городе Сиеттле. Работники этого рынка легко и играючи выполняют заказы, перебрасывая друг другу рыбу, веселя и развлекая покупателей. При этом они продают тонны морепродуктов каждый день. Так появилась новая философия работы: даже выполняя одно и то же каждый день, можно сделать свой труд интересным, приятным. Клиентам нравится делать такие покупки - они незабываемы.

Для супермаркетов и магазинов «у дома» России, а в частности рассматриваемой для целей данной стратегии Москвы, довольно непривычна. В то же время, потенциальную популярность обеспечивает тот факт, что рыба - полезный, диетический и вкусный продукт, который при должном качестве и доступности займет стабильно заслуженное место на столах потребителей, заботящихся о своем здоровье (которых в связи с популяризацией здорового образа жизни становится все больше).

Опишем проектные мероприятия подготовительного этапа в каждой функциональной зоне организации.

Маркетинг

- Проведение маркетинговых исследований для определения наиболее перспективных районов для размещения первых магазинов.

- Разработка проекта оформления магазина, торговой марки.

- Разработка рекламной компании, подчеркивающей все дифференцирующие признаки новой торговой сети.

Операционная деятельность

- Аренда торговых площадей под магазины сети.

- Расчет потребности и покупка торгового оборудования.

- Реализация всех мероприятий, предусмотренных выше, по снижению издержек.

- Планировка торговых помещений.

- Выбор поставщиков.

Финансы

Финансирование нового направление деятельности организации планируется обеспечить посредством привлечения банковских заемных средств. Так как на данный момент у организации заемный капитал представляет существенную долю в источниках средств, брать большие кредиты нецелесообразно, поэтому начать планируется с небольшого числа магазинов, что также отразится благоприятно на мере риска потери вложенных средств. Управление персоналом

- Планирование потребности в персонале с учетом введения касс самообслуживания.

- Разработка системы мотивации персонала.

- Отбор и найм персонала.

- Обучение персонала.

Разработаем календарный план-график реализации подготовительного этапа стратегии по месяцам (см. табл. 13). Обозначение работ цифрами соответствует порядковым номерам, приведенным в перечне выше.

Таблица 13 Календарный план-график реализации подготовительного этапа стратегии по месяцам

В результате реализации проектных решений будут получены два вида эффективности: социальная и экономическая.

Социальная эффективность будет заключаться в следующем:

повышение качества жизни людей, задавая стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса;

пропаганда здорового питания;

популяризация рыбы.

Экономическая эффективность:

снижение рисков, связанных с вложением средств компании в один вид бизнеса;

дополнительные преимущества, связанные с получением преимущества стратегического соответствия;

расширение бизнеса, рост объемов продаж, привлечение новых клиентов.

Заключение

Открытое акционерное общество «Торговый Дом «КОПЕЙКА» является одной из ведущих национальных сетей формата «дискаунтер» в России. Первый универсам «КОПЕЙКА» был открыт в Москве в 1998 году по стандартам таких западных сетей эконом-класса, как Aldi и Lidl. Три года спустя были созданы первый супермаркет и первый распределительный центр.

В результате проведенного анализа внешней среды для организации «Торговый Дом «Копейка» можно сделать следующие основные выводы.

Отрасль сетевого продовольственного ритейла в России до кризиса находилась в стадии активного роста. С наступлением кризиса темпы роста значительно снизились. Потребительский спрос переориентировался на приобретение более дешевых товаров. Это сказалось на замедлении роста и развития всех форматов розничных торговых сетей, но в то же время подтолкнуло развитие такого формата сетей, как дискаунтеры (магазины эконом-класса), к которым как раз относится «Копейка».

Кроме того, кризис имел еще одно положительное последствие для рынка ритейлеров. В последнее время достаточно серьезно снизилась стоимость недвижимости, как в аренде, так и в продаже. Появились и некие предпосылки стабилизации экономики, небольшого роста в перспективе. Для развития у сетей есть достаточно большие средства. Многие компании придерживали средства, в ожидании «дна» по ценам на аренду недвижимости, надеялись, что прежние владельцы, не справившись с кредитами, начнут «сбрасывать» свои торговые объекты, что сейчас и происходит.

По результатам анализа каждой силы давления (см. табл. 5 в приложении 2) видим, что интенсивность влияния каждой из сил примерно равна. Основное влияние оказывают внутриотраслевые конкуренты (см. рис. 2). Это обусловлено в первую очередь сравнительно высокими темпами роста рынка и низкой степенью концентрации при большом количестве игроков на рынке.

Анализ стратегических групп конкурентов осуществляется при помощи построения карты стратегических групп (см. рис. 3). Как видно из рисунка 3, по выбранным критериям крупнейшие торговые сети разделились на несколько стратегических групп. В одну стратегическую группу с «Копейкой» входят и, соответственно, основными конкурентами являются торговые сети «Пятерочка», «Магнит» и «Дикси». Эти компании являются дискаунтерами и занимают нижний ценовой сегмент.

Воспользуемся общей схемой принятия решения о диверсификации (см. рис. 6). Темп роста FMCG в России медленный, как показал анализ в первой части работы. Что касается конкурентной позиции, то она довольно слаба относительно основных крупных конкурентов сети «Копейка» - «Пятерочки», «Дикси» и сети «Магнит». Следовательно, исходя из схемы, диверсификация для компании «Копейка» все же желательна, хотя и сомнительна.

Для принятия окончательного решения о целесообразности проведения диверсификации в рассматриваемой компании проанализируем наличие стратегического соответствия между цепочками ценности компании и потенциальных форматов ритейла. Представим анализ в табличной форме - см. таблицу 8. Обозначим форматы ритейла, в которые потенциально можно диверсифицировать деятельность: супермаркет, гипермаркет, магазин «у дома», cash&carry.

Итак, в результате проведенного анализа было выявлено, что диверсификация деятельности компании «Копейка» возможна и с большой вероятностью принесет выгоду организации. Единственным слабым моментом является отсутствие свободных средств на ее проведение, что влечет за собой необходимость привлечения заемных средств из внешних источников.

Список использованной литературы

Абчук ВА. Коммерция: учебник.-- СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2011.

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2014.

Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на пред приятиях торговли и питания: учеб. пособие / Т.И Арзуманова, М.Ш. Мачабели. -- М.: Йздательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2011. -- 272 с.

Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. - 2011. - №11.

Белоусов В.В., Глезман Л.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. - Пермь: Изд-во ОАО «Полиграф Сити», 2010.

Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход / Берман Б., Эванс Дж. Р. -- 8-е изд., пер. с англ. --М.: Изд. дом «Вильяме», 2010. -- 270с.

Бланк И А. Управление торговым предприятием. --М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»: ЭКМОС, 2011. -- 189 с.

Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность : организация и управление : учебник / Р. И. Бунеева. -- Ростов н/Д : Феникс, 2009.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2014., с. 364

Гараев И.М. Анализ понятий конкуренция и конкурентоспособность организации // Schi Tech, № 13, 2013., с. 23-27.

Гараев И.М. Проблемы оценки конкурентоспособности организации // Schi Tech, №13, 2013., с. 35-39.

Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: учебник для вузов / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. -- 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: Йздательско-торговая кор порация «Дашков и К0», 2011. -- 700 с.

Дашков Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник / Л.П.Дашков, В.К. Памбухчиянц. -- 7-е изд., перераб. и доп. -- М.: Издательс-ко-торговая корпорация «Дашков и К0», 2011. -- 520 с.

Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. - Чебоксары, 2012.

Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. - 2013. - № 11. - с. 108-111.

Каплина СЛ. Организация коммерческой деятельности. -- Ростов н/Д: Феникс, 2010. -- 448 с.

Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. - 2012. - №1.

Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг М.Г. Теория и 85 ситуаций. М.: ЮНИТИ-Дана, 2009

Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Перевод с англ. Под ред. В.Б.Колчанова.-Спб.:Питер, 2012. - с. 800.

Никишкин В.В. Маркетинг розничной торговли. -- М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2011. -- 316 с

Организация и технология торговых процессов: Учебник для вузов. / Ф.Г. Панкратов, Э.А. Арустамов. Рук. Авт. Колл. Ф.Г. Панкратов. М. Экономика, 2012

Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2011

Пурсик В.М., Тулиева Н.И. Маркетинг: ключ к успеху. М.: Русь-Инфо, 2012.

Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М.: Юристъ, 2010.

Теория управления. Под общ. Ред. А.А.Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М., РАГС, 2014., с. 558.

Теплов В.И., Сероштан М.В., Буряев В.Е., Панасенко В.А. Коммерческое товароведение : Учебник. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2012.

Томпсон -мл. Артур А., Стикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.-12-изд.:перевод с англ.- М.:Издательский дом «Вильямс», 2010., с. 512.

Филатов А.А. Опыт продвижения брендов на российский рынок// Маркетинг в России и за рубежом, 2012, №5, с.75-79.

Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.:Контур, 2010., с. 296.

Щур Д.Л, Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2012.

Приложение

Таблица 4

Таблица 5. Оценка интенсивности конкуренции в сетевом FMCG ритейле России

розничный торговля конкурентный

Таблица 6. Оценка влияния движущих сил в сфере FMCG ритейле

Таблица 9. Характеристика наличия условий для диверсификации применительно к компании «Копейка»

Таблица 11. Выбор направления диверсификации

Таблица 12. Анализ альтернатив вхождения в новую отрасль

Размещено на Allbest.ru