Обеспечение конкурентоспособности продукции предприятия (на материалах ОАО "Пинский комбинат хлебопродуктов")

4. Использует современные маркетинговые технологии в реализации комбикормов населении.

Проникновение на традиционные рынки, занимаемые пинским предприятием, сдерживают большие транспортные расходы по доставке продукции.

ОАО «Брестхлебопродукт»

1. Расположен в областном центре на территории крупного транспортного узла.

2. Широкий ассортимент крупяной и мукомольной продукции.

3. Использует современное оборудование по фасовке крупы и муки.

4.Качество производимой продукции соответствует системе менеджмента качества СТБ ИСО 9001.

ОАО Дрогичинский комбикормовый завод

1. имеет унитарное оборудование по производству премиксов, по этому имеет больше возможностей для использования в производстве комбикормов.

2. Используются современные маркетинговые технологии в реализации комбикормов населению.

3. Имеет склад таможенного хранения.

Предприятие не имеет сертификата соответствия системы менеджмента качества серии ИСО 9000.

Сложное финансовое положение.

Примечание - Источник: [данные предприятия]

К основным недостаткам работы конкурентов можно отнести:

- несоответствие продукции требованиям качества у индивидуальных предпринимателей;

- недостаточно эффективную работу коммерческих служб на рынке;

- недостаточное внимание к использованию маркетинговых инструментов в работе на рынке.

2.3 Оценка эффективности маркетинговой деятельности ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

В большей степени конкурентоспособность продукции предприятия зависит от действия или бездействия маркетинговой службы предприятия.

Эффективный механизм оценки функционирования маркетинговой системы на предприятии позволяет оперативно определять ее внутренние возможности, оценивать качество документооборота между подразделениями и службой маркетинга, обнаруживать скрытые резервы развития организации в целях повышения эффективности ее коммерческой деятельности.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

- доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;

- объем отгруженной продукции;

- объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);

- расходы службы маркетинга;

- коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, т.к. цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей.

Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности.

Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия:

Конкурентоспособность по продукту:

а) коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке:

КРД =ОП : ООПР (2.1)

где ОП - объем продаж продукта фирмой, млн руб;

ООПР - общий объем продаж продукта на рынке, млн руб.

Крд2006 = 38144: 9369520= 0,004;

Крд2007 = 47928:15360120= 0,003;

Крд2008 = 71467:26126981= 0,0027.

б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

КПП = ЗПП : ЗПОП (2.2)

где ЗПП - сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП - сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

В нашем случае, товар не требует предпродажной подготовки. Поэтому,

Кпп = 1.

в) коэффициент изменения объема продаж (Киоп) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:

Киоп = ОПкон : ОПнач (2.3)

где ОПкон - объем продаж на конец отчетного периода, млн руб;

ОПнач- объем продаж на начало отчетного периода, млн руб.

Киоп2006 = 38144:34560=1,1;

Киоп2007 = 47928:38144=1,26;

Киоп2008 = 71467:47928=1,49.

Конкурентоспособность по цене:

а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:

КУЦ = (Цmax + Цmin) : (2 х Цуф), (2.4)

где Цmax - максимальная цена товара на рынке, руб;

Цmin - минимальная цена товара на рынке, руб;

ЦУФ - цена товара, установленная фирмой, руб.

КУЦ2006=(4530+6750) : (2х5690) = 0,99;

КУЦ2007=(6800+9020) : (2х8100) = 0,98;

КУЦ2008=(13690+10120) : (2х12500) = 0,95.

Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:

а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:

Ксб= (Киоп х ЗСБкоп) : ЗСБноп (2.5)

где ЗСБкоп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода, млн руб;

ЗСБноп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода, млн руб.

Ксб2006 = (1,1х9,3):5,12=1,998;

Ксб2007 = (1,26х23,4):9,3=3,7;

Ксб2008 = (1,49х48,3):23,4=3,076.

Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности (Крекл.д):

Крекл.д. = (Киоп х ЗРДкоп) : ЗРДноп, (2.6)

где ЗРДКОП - затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода, млн руб;

ЗРДНОП - затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода, млн руб.

Крекл2006 = (1,1х68,2):19,2=3,9;

Крекл2007 = (1,26х109,3):68,2=2,01;

Крекл2008 = (1,49х129,3):109,3=1,76.

Суммируем вышеперечисленные коэффициенты и найдем среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).

К2006= (3,9+1,998+0,99+1,10+1+0,004)/6=1,49;

К2007= (2,01+3,7+0,98+1,26+1+0,003)/6=1,49;

К2008= (1,76+3,076+0,95+1,49+1+0,0027)/6=1,38.

Рассчитаем в динамике показатели, характеризующие прибыльность коммерческой деятельности предприятия ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» и его конкурентоспособность за 2006-2008 гг. (таблица 2.17).

Таблица 2.7 - Расчет показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности и конкурентоспособность предприятия

Наименование показателя	Годы
	2006	2007	2008
Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме прибыли, %	18	23	46
Отгруженная продукция, млн руб.	38144	47928	71467
Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), млн руб.	0,78	0,80	0,81
Общий объем продаж продукта на рынке, тыс. руб.	9369520	15360120	26126981
Сумма затрат на функционирование системы сбыта, млн руб.	9,3	23,4	48,3
Затраты на рекламную деятельность, млн руб.	68,2	109,3	129,3
Коэффициент конкурентоспособности предприятия	1,49	1,49	1,38

Примечание - Источник: собственная разработка

Далее проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса предприятия за 2006-2007 гг.

За 2006 год:

Ктл2006 = 0,747;

Косс2006 = -0,401;

Кк2006= 1,79

ККП2006 = 0,747 х (-0,401) х 1,68 = -0,50.

За 2007 год:

Ктл2007= 0,941;

Косс2007 = -0,203;

Кк2007= 1,34.

Проведем окончательный расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия:

ККП2007 = 0,941 (-0,203) х 1,49 = -0,28.

За 2008 год:

Ктл2008 = 0,927;

Косс2008 = -0,119;

Кк2008= 1,09;

ККП2008 = 0,927 х (-0,119) х 1,38 = -0,15.

Показатель конкурентоспособности имеет отрицательную величину, что свидетельствует о недостаточно высоком уровне конкурентоспособности предприятия по результатам 2006-2008 гг.

Как свидетельствует анализ показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности и конкурентоспособность предприятия, финансовые результаты напрямую связаны с деятельностью маркетинговой службы предприятия (низкие показатели конкурентоспособности и низкий уровень финансовой устойчивости).

Таким образом, подведем итог.

На сегодняшний день предприятие является крупнейшим перерабатывающим предприятием в Брестской области. Основным видом деятельности предприятия является производство муки, крупы и комбикормов. Продукция, вырабатываемая на предприятии, соответствует требованиям системы менеджмента качества производства комбикормов, БВМД и мукомольно-крупяного производства СТБ ИСО серии 9001-2001, которая была внедрена в 2007 году.

Изучив информацию о спросе и предложении продукции на рынках республики, выявили. Основным рынком сбыта продукции является внутренний оптовый рынок Республики Беларусь, преимущественно рынок Брестской области: Пинский, Столинский, Лунинецкий, Ивановский, Дрогичинский и др. районы. За 2008 год предприятием произведено товарной продукции в действующих ценах на сумму 65184 млн. руб., в сопоставимых ценах на сумму 56293 млн. руб., что составило к уровню прошлого года 111,6 %. И в связи с увеличением объемов производства, экономическая эффективность производственной деятельности ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» улучшилась, и положение предприятия упрочилось.

Основными конкурентами, производящими аналогичную продукцию, в настоящее время являются: ОАО «Барановичский комбинат хлебопродуктов»; ОАО «Жабинковский комбикормовый завод»; ОАО «Бресхлебпродукт»; ОАО «Дрогичинский комбикормовый завод».

По данным анализа удалось установить равное конкурентное положение каждого из предприятий на товарном рынке. Рассчитав показатели конкурентоспособности продукта предприятия, выявили зависимость финансовых результатов от результатов деятельности коммерческого отдела.

Таким образом, необходимо более плотно изучить факторы внешней и внутренней среды предприятия, и на полученных данных разработать маркетинговую стратегию деятельности предприятия.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ОАО «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ»

конкурентоспособность продукция

В последнее время конкурентный анализ находится в центре особого внимания. Компании, даже не прибегая к неэтичным методам, узнают много нового относительно своих конкурентов из газетных статей, патентов, ежегодных отчетов и т. п., плюс, например, информация относительно заработной платы в некоторой стране и издержках конкретной фирмы. Данная информация пополняется сведениями, поступающими из различных источников внутри компании. Некоторые корпорации даже нанимают специальных аналитиков, чтобы получить стратегический план конкурентов на основе большого количества информации, находящейся в их распоряжении.

В ответах на вопросы о конкуренции должны содержаться три момента. Во-первых, должен быть составлен список, где указаны тренды в поведении конкурентов и тренды возможных достижений в рыночной структуре, такие как возможности слияний между конкурентами или слияния больших корпораций, выход на рынок новых конкурентов. Важным элементом в поведении конкурента является его подход к рынку и к технологическим инновациям. В секторах, где остро ощущается дефицит квалифицированного персонала, интересно знать, как у конкурента относятся к условиям занятости.

Во-вторых, компания хочет получить больше информации для того, чтобы определить собственный уровень конкурентоспособности по сравнению с конкурентами в отношении продукта. В качестве эталона общепринято выбирать сильного конкурента; идея состоит в том, чтобы оценить силу конкурента в различных областях его деятельности. Внутренний анализ может помочь в составлении оценки относительно положения своей компании в отношении указанных аспектов. Такая практика называется эталонным тестированием.

Третий важный момент - определение той точки, при которой наш продукт исчезнет с рынка, потому что его «выгоняют» конкуренты по функции, то есть компании, которые способны достичь значительно лучшего соотношения качества и цены (обычно посредством более современной технологии) ассортимента, «Изгнание» может быть частичным или полным (например, черно-белые телевизоры все еще продолжают выпускать), но это не означает, что компания выходит из бизнеса. Это означает, что имеющийся вид деятельности частично или полностью прекращен. И если компания намерена функционировать и далее, то она вынуждена развивать новый вид бизнеса, используя новую технологию или новый рыночный подход.

Конкуренты могут существенно отличаться по характеру ведения бизнеса, так что одного единственного конкурента, действительно, не бывает. Поэтому полезно делать краткий обзор всех типов «игроков» на рынке, их репутацию, определение сильных и слабых сторон каждого типа, выяснить, какую стратегию каждый из них преследует.

Основной стратегической целью предприятия является создание прибыльного производства с сохранением занятых позиций на внутреннем и внешнем рынках за счет проведения реконструкции и технического перевооружения отдельных производств предприятия.

Стратегия развития предприятия предусматривает оптимизацию производственных мощностей, повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции, улучшение условий труда, экономию электроэнергии, тепловой энергии и топлива, снижение затрат на производство и получение конкурентоспособной продукции, позволяющей увеличить выручку и пополнить оборотные средства за счет прибыли.

В ближайшем будущем деятельность предприятия будет направлена на решение следующих основных задач:

- выпуск продукции с качественными и ценовыми параметрами, ассортиментом обеспечивающими конкурентоспособность продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынках;

- обеспечение выполнения показателей социально-экономического развития предприятия, доведенных ОАО «Концерн «Брестхлебопродукт»;

- совершенствование техники и технологии производства для достижения режима наиболее оптимального функционирования предприятия.

В рамках мероприятий по стратегическому развитию предприятия наиболее значимыми являются:

- расширение ассортимента продукции, приближенного к европейскому уровню качества, и на этой основе повышение конкурентоспособности продукции, как на внутреннем рынке, так и на рынках ближнего зарубежья с наращиванием объемов экспорта продукции;

- сокращение непроизводительных расходов с разработкой планов доходов и расходов и установлением ежедневного контроля за их исполнением;

- улучшение условий труда работников предприятия;

- рост производительности труда и на основе этого увеличения объемов производства при имеющейся численности работающих;

- обновление и техническое перевооружение производства с внедрением нового оборудования и современных технологий;

- корректировка графиков и маршрутов доставки сырья от хозяйств сырьевой зоны с целью исключения неэффективных транспортных затрат;

- реализация программ по энергосбережению и техническому перевооружению.

Реализация стратегических целей предприятия позволит снизить риски сокращения числа работников, продажи части активов, снижения объемов производства и продаж. Обновив оборудование и закупая качественное сырье, предприятие сможет сконцентрировать все ресурсы для улучшения экономического положения.

Важным моментом в эффективной деятельности предприятия является оптимизация структуры ассортимента.

На практике собрать всю необходимую информацию по известным причинам невозможно, особенно в части, касающейся конкурентов. Если, конечно, речь не идет о портфельном анализе корпорацией позиций своих собственных бизнес-единиц или своего продуктового портфеля. Поэтому для получения приближенных оценок доли рынка часто используют информацию о производственных мощностях конкурентов, которую получить существенно легче. Но и эти знания не дают всей необходимой информации. Поэтому в повседневной практике прибегают к косвенной оценке долей рынка.

Такой подход базируется на гипотезе о том, что существует объективная зависимость доли рынка, занимаемой производителем или его продуктом, от небольшого перечня ключевых факторов. Только эти факторы и включаются в анализ, а все прочие считаются равными. Далее по принимаемым во внимание факторам, с помощью первичных исследований или прибегая к помощи экспертов, по каждому из факторов для каждого конкурента выставляются баллы. Данная балльная оценка и характеризует конкурентную силу каждого из производителей по каждому из ключевых факторов успеха (КФУ). Далее рассчитывают относительную конкурентную силу каждого из участников анализа. Она является отношением силы позиции конкретного конкурента к аналогичному показателю сильнейшего из оставшихся.

На последнем этапе весь рынок принимается за 100%, к которым и приравнивается сумма относительных показателей силы бизнеса рассматриваемых конкурентов. Доля каждого из них будет прямо пропорциональна своему показателю конкурентной силы, а относительная доля рынка каждого - равна отношению его собственной доли к наибольшей из оставшихся. Подобный подход реализован в продвигаемой фирмой Pro-Invest Consulting программе стратегического планирования маркетинга Marketing expert.

Все описанное в основном относится к анализу конкурентов. Наша же задача - обоснование решений на основе портфельного анализа своих собственных продуктов. Это означает, что, обладая исчерпывающей внутренней информацией, мы не будем прибегать к косвенным оценкам относительных долей рынка, занимаемых каждым из продуктов, а воспользуемся информацией отдела сбыта по общему объему продаж и каждого из продуктов в частности. При этом, поскольку проводится анализ своего собственного портфеля на предмет позиционирования каждой из групп, а в группе - каждого из продуктов, то при построении матрицы данные по общему объему продаж предприятия вполне могут заменить данные об объеме отраслевого рынка.

Уровень конкурентоспособности продукции (КСП) в значительной мере влияет на объем ее продаж и экономические показатели предприятия, его конкурентоспособность и конкурентоспособность экономики страны. Оценка уровня КСП и конкурентного окружения продукции на рынке имеют важное значение в обеспечении долговременного стабильного развития предприятия.

Существуют различные методы оценки уровня КСП, основанные на сравнении качественных показателей и цены продажи оцениваемой продукции и продукции-образца, цены потребления, объема продаж и др. Эти методы не ориентированы на учет всех параметров и поэтому не обеспечивают полную оценку КСП, не дают информацию о направлениях совершенствования продукции.

В этом отношении заслуживает внимания параметрический метод, предполагающий учет всех параметров. Он основан на оценке групповых индексов КСП по регламентируемым, сопоставительным, экономическим показателям и общего индекса КСП. Оценка проводится относительно базового образца, имеющего наибольший объем продаж на данном рынке.

Использование этого метода позволяет сформировать информацию, необходимую для построения карты КСП, отражающей общее конкурентное окружение продукции на рынке (рисунок 3.1).

Оценка параметра делается сравнением его значения в базовом образце и оцениваемой продукции. Групповые индексы рассчитываются на основе оценок параметров с учетом их значимости («веса»).

Карта строится по двум координатам: индексу КСП по сопоставительным параметрам и индексу по экономическим параметрам. В начале координат расположены индексы базового образца, по квадрантам - индексы продукции предприятия и продукции конкурентов.

В первом квадранте располагается продукция высокого качества с низкой ценой, во втором - продукция высокого качества с высокой ценой, в третьем - продукция низкого качества с высокой ценой, в четвертом - продукция низкого качества с низкой ценой.

Карта КСП позволяет определить направления совершенствования продукции (изменение индексов сопоставительных и экономических параметров). На основе данных расчетной таблицы можно уточнить направления изменения каждого из параметров.

Очевидно, что чем выше уровень конкурентоспособности некоторого товара или производителя на некотором рынке, тем он является более привлекательным для рассматриваемой продукции или предприятия. В этом смысле указанные понятия конкурентоспособности и привлекательности рынка очень близки или даже эквиваленты.

При оценке привлекательности рынков должны учитываться сведения об объемах продаж в денежном выражении на данном рынке, ожидаемые темпы роста сбыта, прогнозируемые размеры прибыли, интенсивность конкуренции, требования к каналам маркетинга.

При выборе сегментов рынка фирма должна ориентироваться на свои сильные стороны, рассматривать такие факторы, как уровень конкуренции, размер рынка, прибыль, отношения с каналами сбыта и образ фирмы. Иногда факторы различных аспектов привлекательности рынков и качественные уровни их значений представляют в матричной форме. Использование матриц делает более наглядным анализ рынков, но не меняет его сути. Наборы факторов для оценки степени привлекательности позволяют проранжировать рынки сбыта.

На основе вышеизложенного можно выделить рекомендации относительно способа повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Одной из важнейших задач стратегического управления предприятием является определение ассортимента выпускаемой продукции, для чего используется специальная матрица КСП.

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы КСП рассчитываются темпы роста объема продаж и относительная доля рынка.

Реализация данной стратегии позволит предприятию быть конкурентоспособным и платежеспособным.

Темпы роста объема продаж находятся по формуле:

Т.Р. = Vn : Vi ·100 (3.1)

где Т.Р. - темпы роста;

Vn и Vi - объем реализации планируемого и базового года.

Относительная доля рынка - это отношение доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.

Расчет матрицы ВСG выполнен на основе информации таблицы 3.1 и отражен на рисунке 3.1.

Таблица 3.1 - Исходные данные для матрицы ВСG

Наименование	Объем выпуска, т	Темп роста, %	Конкуренты	Относительная доля рынка
	факт		г. Пинск	Брестская область
	2007 г.	2008 г.		доля рынка, %
1. Мукомольная продукция	18037	22183	123,0	-	4590	0,11
2. Крупы	365	451	123,6	-	1800	0,08
3. Комбикорма	69640	71957	103,3	-	15980	0,17
4. Кормовые смеси	1589	4339	273,1	-	5640	0,06

Примечание - Источник: собственная разработка

Исходя из полученных расчетов, можно предположить следующие варианты продуктовой стратегии предприятия рисунок 3.1.

Рисунок 3.1 - Продуктовая стратегия ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» на 2010 год

Примечание - Источник: собственная разработка

Продукты, находящиеся в зоне 1, характеризуются относительно высоким значением долевого участия на рынке с высоким темпом роста и должны стать продуктами будущего. Из рисунка видно, что такими продуктами на комбинате должны быть комбикорма.

В зоне 2 находятся продукты, характеризующиеся относительно высоким долевым участием на рынке, но невысоким темпом роста. Эти продукты должны выпускаться в большем количестве при низких затратах, что обеспечит основное поступление средств в настоящее время. В эту зону входят следующие продукты: мука.

Продукты из зоны 3 характеризуются низкой рентабельностью: на них снижается спрос и они становятся неперспективными. К ним относятся крупы, кормовые смеси. И это понятно. Основной ассортимент круп у нас не производится, однако занимает основную долю рынка. Поставщики этих круп - ОДО «Ракан» и др. Из-за отсутствия необходимого оборудования предприятие не может производить кормовые смеси в широком ассортименте. Поэтому также теряет данную долю рынка.

Продукты из зоны 4, характеризуются высоким темпом роста, но низкой долей рынка, требуют дополнительного исследования. По данным анализа, в эту группу никто не попал.

Таким образом, сделаем вывод.

На сегодняшний день предприятие является крупнейшим перерабатывающим предприятием в Брестской области.

Основным видом деятельности предприятия является производство муки, крупы и комбикормов.

Продукция, вырабатываемая на предприятии, соответствует требованиям системы менеджмента качества производства комбикормов, БВМД и мукомольно-крупяного производства СТБ ИСО серии 9001-2001, которая была внедрена в 2007 году.

Основным рынком сбыта продукции является внутренний оптовый рынок Республики Беларусь, преимущественно рынок Брестской области: Пинский, Столинский, Лунинецкий, Ивановский, Дрогичинский и др. районы.

За 2008 год предприятием произведено товарной продукции в действующих ценах на сумму 65184 млн. руб., в сопоставимых ценах на сумму 56293 млн. руб., что составило к уровню прошлого года 111,6 %.

И в связи с увеличением объемов производства, экономическая эффективность производственной деятельности ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» улучшилась, и положение предприятия упрочилось.

Основными конкурентами, производящими аналогичную продукцию, в настоящее время являются:

- ОАО «Барановичский комбинат хлебопродуктов»;

- ОАО «Жабинковский комбикормовый завод»;

- ОАО «Бресхлебпродукт»;

- ОАО «Дрогичинский комбикормовый завод».

По данным анализа удалось установить равное конкурентное положение каждого из предприятий на товарном рынке.

По данным проведенного анализа удалось установить, что основным стратегическим конкурентным продуктом предприятия являются комбикорма.

Реализация данной стратегии позволит предприятию быть конкурентоспособным и платежеспособным.

Для расширения рынков сбыта и увеличения объема продаж можно предложить следующие пути.

1) Использовать варианты кооперирования с небольшими мелкими фирмами, которые занимаются производством кондитерских и хлебобулочных изделий. Это - ОАО «Нестерка», ОАО «Надзея», ООО «Золотой колос». Это принесет выгоду обеим сторонам. Для ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»:

- гарантированный объем сбыта муки высшего сорта;

- снижение затрат на рекламу продукции;

- минимальные транспортные издержки, так как предприятия находятся в одном городе.

Для другой стороны:

- постоянное наличие сырья для производства продукции;

- минимальные транспортные издержки;

- снижение затрат на поиск других поставщиков;

- снижение себестоимости продукции за счет более низкой цены сырья, на которую влияют транспортные расходы. Соответственно, конкурентная цена на выходе.

Подсчитаем, резервы сбыта муки высшего сорта, при реализации данного варианта сотрудничества.

В день при выпуске продукции ОАО «Нестерка» используется 150 кг муки высшего сорта. Соответственно, в месяц это составит 4,5 тонны. За год - 54 тонны. Таким образом, дополнительно за год предприятие будет реализовывать 54 тонны муки высшего сорта. Прибыль предприятия составит 20,250 млн руб.

2) Детально изучив каждый регион (рынок), его специфику и потенциальные возможности, для достижения поставленных задач по увеличению объемов продаж, планируется объем поставок в следующие регионы (таблица 3.2).

Важными факторами, влияющими на освоение и развитие рынка, являются:

удовлетворение потребностей потребителя, т.е. выполнение всех требований потребителя к продукции;

гарантия высокого качества продукции;

ценовая политика (уровень цен, скидки и т.д.);

наличие конкурентов и их возможности, влияние на рынок;

условия оплаты.

Известно, что каждый рынок имеет определенную специфику торговли по товарам, по сортам, по организации доставки, оплаты и пр. Таким образом, увеличение объемов производства должно привести к увеличению объемов продаж и будет происходить в тесной взаимоувязке с потребностями потребителя.

Таблица 3.2 - Планируемый рост объема поставок в 2010 году

Рынок сбыта	% увеличения объема поставок
Минск	20
Пинский р-н	10
Ивацевичи	10
Барановичи	10
Иваново	10
Кобрин	10
Дрогичин	50
Брест	5
Столин	5
Гомель	5
Лида	10
Гродно	5
Пружаны	5
Лунинец	5

Примечание - Источник: собственная разработка

При выборе сегментов рынка фирма должна ориентироваться на свои сильные стороны, рассматривать такие факторы, как уровень конкуренции, размер рынка, прибыль, отношения с каналами сбыта и образ фирмы. Приведем семь критериев (точнее групп критериев) обоснованности выбора рынка или его сегмента по уровню привлекательности, которые должны характеризовать: количественные параметры рынка (называются такие показатели, как емкость рынка и его потенциальные размеры); его доступность для предприятия, т. е. возможности предприятия получить каналы распределения и сбыта продукции, условия хранения и транспортировки и т. п.; существенность рынка - выяснение того, насколько реально можно ориентироваться при реализации рассматриваемой продукции на выделенную группу потенциальных потребителей, устойчивы ли их потребительские интересы и т. п.; прибыльность работы предприятия на данном рынке; совместимость рассматриваемого риска с областью действия основных конкурентов; эффективность работы на выбранном рынке, под которой понимается наличие необходимого опыта и квалификации для работы на анализируемом рынке; защищенность выбранного рынка от конкуренции. Иногда факторы различных аспектов привлекательности рынков и качественные уровни их значений представляют в матричной форме. Использование матриц делает более наглядным анализ рынков, но не меняет его сути.

В заключение скажем, что проведенный на конкретном примере анализ возможностей метода позволяет сделать вывод о том, что матричные методы и его модификации вполне пригодны для решения задачи, сформулированной в начале дипломной работы, и обладает рядом неоспоримых достоинств, а именно:

- по праву считается одним из базовых инструментов анализа, планирования, обоснования решений и грамотного построения стратегии рыночного поведения;

- представляет собой удачный способ визуализации относительного характера информации о положении дел в продуктовом портфеле предприятий;

- позволяет интегрировать в себе важнейшие показатели процесса продвижения продукции и теоретические концепции маркетинга;

- позволяет лицам, принимающим решения, быстро и в запоминающихся образах ухватить суть складывающейся ситуации;

- легко вписывается в современные процессы поддержки принятия управленческих решений за счет своей простой алгоритмизации и встраиваемости в витрины данных OLAP-технологий, и дает возможность в режиме реального времени сигнализировать о положении и изменении во времени отдельных позиций или целых групп в продуктовом портфеле предприятия;

- позволяет предвидеть ситуацию в том случае, если модели строятся по прогнозным (будущим) данным;

- позволяет анализировать и разрабатывать товарные стратегии собственными силами предприятий без приглашения сторонних специалистов;

- позволяет своевременно деинвестировать и/или исключать из ассортимента целые группы или отдельные позиции на заключительных стадиях жизненного цикла;

- является объективным инструментом контроля, основывающегося на внутренней (обладающей абсолютной точностью) информации предприятия и допускающего любую степень детализации.

Очевидные достоинства метода позволяют ему по праву считаться одним из базовых методов маркетингового анализа и обоснования краткосрочных стратегических решений. Но при этом нельзя не сказать о наличии у него существенных ограничений, серьезно сужающих область его применения.

Во-первых, несмотря на кажущуюся простоту и проработанность метода BCG, выводы, сделанные на основании портфельного анализа, задают только общую ориентацию, требующую детального уточнения с помощью других инструментов анализа.

Во-вторых, метод включает в себя маркетинговую концепцию только внутреннего конкурентного преимущества и не учитывает внешних конкурентных преимуществ, которыми может обладать предприятие с успешно диверсифицированным производством.

В-третьих, метод строго применим только в условиях обладания опытом, позволяющим подтвердить наличие зависимости между относительной долей рынка и потенциалом доходности, что возможно в отраслях с массовым производством.

Поэтому при разработке эффективной ценовой и сбытовой политики метод BCG ни в коем случае не заменяет собой все остальные, а направляет их, опираясь на объективные, легко измеримые показатели развития ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение сделаем следующие выводы.

1) Успешная деятельность на современном конкурентном рынке возможна лишь на основе применения принципов маркетинга, предполагающих нацеленность на достижение конечного результата деятельности предприятия. Результат достигается путем реализации в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к потребностям и спросу потенциальных покупателей, с единовременным и целенаправленным воздействием на них. Это дает возможность ориентировать всю деятельность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат, который заключается в овладении определенной долей рынка, успешной реализации продукции и получении прибыли. Таким образом, от принятия именно маркетинговых решений и их эффективности во многом зависит успех или неуспех предприятия на современном рынке, независимо от сферы его деятельности, формы собственности и юридического статуса.

2) В результате анализа хозяйственной и финансовой деятельности ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» было установлено:

На сегодняшний день предприятие является крупнейшим перерабатывающим предприятием в Брестской области. Основным видом деятельности предприятия является производство муки, крупы и комбикормов. Продукция, вырабатываемая на предприятии, соответствует требованиям системы менеджмента качества производства комбикормов, БВМД и мукомольно-крупяного производства СТБ ИСО серии 9001-2001, которая была внедрена в 2007 году.

Основным рынком сбыта продукции является внутренний оптовый рынок Республики Беларусь, преимущественно рынок Брестской области: Пинский, Столинский, Лунинецкий, Ивановский, Дрогичинский и др. районы.

За 2008 год предприятием произведено товарной продукции в действующих ценах на сумму 65184 млн. руб., в сопоставимых ценах на сумму 56293 млн. руб., что составило к уровню прошлого года 111,6 %.

И в связи с увеличением объемов производства, экономическая эффективность производственной деятельности ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» улучшилась, и положение предприятия упрочилось.

Основными конкурентами, производящими аналогичную продукцию, в настоящее время являются:

- ОАО «Барановичский комбинат хлебопродуктов»;

- ОАО «Жабинковский комбикормовый завод»;

- ОАО «Бресхлебпродукт»;

- ОАО «Дрогичинский комбикормовый завод».

По данным анализа удалось установить равное конкурентное положение каждого из предприятий на товарном рынке.

К основным недостаткам работы конкурентов можно отнести:

- несоответствие продукции требованиям качества у индивидуальных предпринимателей;

- недостаточно эффективную работу коммерческих служб на рынке;

- недостаточное внимание к использованию маркетинговых инструментов в работе на рынке.

По данным проведенного анализа удалось установить, что основным стратегическим конкурентным продуктом предприятия, приносящим ему прибыль, являются комбикорма. А базовым продуктом, который приносит небольшой доход при высоких стабильных продажах, является мука.

3) Для расширения рынков сбыта и увеличения объема продаж можно предложить следующие пути.

- Использовать варианты кооперирования с небольшими мелкими фирмами, которые занимаются производством кондитерских и хлебобулочных изделий. Это - ОАО «Нестерка», ОАО «Надзея», ООО «Золотой колос». Это принесет выгоду обеим сторонам. Для ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»:

- гарантированный объем сбыта муки высшего сорта;

- снижение затрат на рекламу продукции;

- минимальные транспортные издержки, так как предприятия находятся в одном городе.

Для другой стороны:

- постоянное наличие сырья для производства продукции;

- минимальные транспортные издержки;

- снижение затрат на поиск других поставщиков;

- снижение себестоимости продукции за счет более низкой цены сырья, на которую влияют транспортные расходы. Соответственно, конкурентная цена на выходе.

Дополнительно за год предприятие будет реализовывать 54 тонны муки высшего сорта. Прибыль предприятия составит 20,250 млн руб.

- Также планируется увеличить объем поставок в регионы страны. Специфика продукции предприятия в том, что обычными методами - дегустацией, акциями - оно воспользоваться не может. И имеет только один выход - сотрудничать с другими производителями - которые используют продукцию ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» в качестве сырья.

Реализация данной стратегии позволит предприятию быть конкурентоспособным и, значит, платежеспособным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Абрамиашвили, Г.Г. Проблемы международного маркетинга / Г.Г. Абрамиашвили.- М.: Международные отношения, 2006.- С. 14-38.

2 Акулич, И.Л. Маркетинг / И.Л. Акулич.-Мн.: «Вышейшая школа», 2005.- 456 с.

3 Барановский, С.И. Стратегия маркетинга / Лагодич Л.В. - Мн.: УП «ИВЦ Минфина», 2005. 151-152с.

4 Багиев, Г.Л Маркетинг: Информационное обеспечение / Г.Л.Багиев.-СПб:Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 97с.

5 Бакка, Б.А Малые промышленные фирмы на международных рынках / Б.А. Бака.-М.: Маркетинг 5;СОВ-ВИП, 2005.- 54-65с.

6 Белоусова, С.Н. Маркетинг / С.Н.Белоусова. - Р-н-Д, Феникс, 2004.- С.- 186.

7 Березин, И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С.Березин.-М.: Русская Деловая Литература, 2005. - 252с.

8 Благоев, В.А Маркетинг в определениях и примерах / В.А. Благоев СПб: «ДВА- три», 2005.164с.

9 Бороденя, В.А. Маркетинговые исследования: учебно-методическое пособие / В.А.Бороденя.- Мн: 2003.-10 с.

10 Бурцев, В.В. Сбытовая и маркетинговая деятельность / В.В. Бурцев.- М.: Экзамен, 2001.-156 с.

11 Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков.- М.: Издательство «Финпресс», 2004.-656с.

12 Джон, Ф. Литл. Основы маркетинга / Ф. Литлл.- Москва, Феникс 2004. 265-280с

13 Дихтль, Е., Практический маркетинг / Е. Дихтль.-М.: Высшая школа, 2006. -291с.

14 Дурович, А.П. Основы маркетинга / А.П. Дурович.-М.: ООО «Новое знание», 2004. -321 с

15 Кожекин, Г.Я. Маркетинг предприятия: учеб. пособие/ Мисербиева С.Г. - Мн.: «Книжный дом» «Мисанта», 2004. -276с

16 Ламбен, Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж-Ж. Ламбен.- СПб., Наука, 2003. -121с.

17 Лебедев, О.Т. Основы маркетинга: учеб. пособие/ Филиппова Т.Ю. -Санкт - Петербург: «МиМ» - 2007. -205с.

18 Лукашевич, М.Л Международный маркетинг: учебно-метод.пособие / М.Л. Лукашевич.-2002.- с. 265.

19Мак-Доналд, М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Доналд. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.

20 Михарева, В.А. Основы маркетинга / В.А. Михарева.-Мн.: Издательство «Дизайн ПРО», 2002. -412 с

21 Наумов, В.Н. Маркетинг сбыта / В.Н. Наумов.-Н.Новгород: ИРЦ, 2005. -365с.

22 Новицкий, Н.И. Организация производства на предприятии: учебно- методическое пособие / Н.И. Новицкий.-М.: Финансы и статистика», 2001. -392с.

23 Повышение качества маркетинговых исследований на товарных рынках / С. Карнаухов, О. Милютина // Маркетинг - 2005. - №2. - с.27-34.

24 Полубков, Е. П. Основы маркетинга / Е.П. Полубков.- М.: Финпресс, 2001. 101-103с.

25 Похабов, В.И. Основы Маркетинга / Тарелко В.В. - Мн.: «Вышейшая школа» 2001. -95с.

26 Сафронова, Н.А. Экономика предприятия: учебник / Н.А. Сафронова.-М.: Юрист, 2003. -608с.

27 Савчук, А.П. Стратегический маркетинг // Маркетинг: идеи и технологии 2007. №5, сентябрь - 98 с.

28 Светлова, М.К. Эффективность маркетинга / М.К. Светлова.-Р-на Д.: КОДА, 2003. -111с.

29 Синица, Л.М. Организация производства: учебное пособие / Л.М.Синица.- Мн., 2004. -521с.

30 Титова, Н.Е. Маркетинг: учебное пособие для студентов высш. учебн. Заведений / Н.Е. Титова.-М.: «Владос», 2006. -465 с

31 Чуровский, С.Р. Применение финансовых критериев при оценке положения продукта на кривой жизненного цикла // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 3.

32 Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль13. / Б.А. Соловьев. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288с.

33 Управление организацией: учебник / Ред. Поршнев, З.Л. Румянцев, Н.А. Соломатин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 200. - 669с.

34 Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Коттлер.- Санкт-Петербург, 2001. -с36.

35 Эванс, дж., Маркетинг / Р. Бергман.-М.: Экономика, 1990. 193с.

Размещено на Allbest.ru