Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров:

1. границы и структурные размерности сети;

2. участники цепи поставок;

3. типы связей между участниками цепей поставок.

1. Построение сетевой структуры цепи поставок включает идентификацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, уровень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании и всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

Сетевая структура - это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается, и выходом, который выдает результат конечному потребителю. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

а). Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине - между конечными точками всех цепочек.

б). Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче.

в). Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок.

2. Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя, поставщиков, потребителей и посредников. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным. Поэтому необходимо установить критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок - это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок - это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

К вспомогательным участникам относятся:

- банки и иные кредитные учреждения, которые предоставляют кредиты ключевым участникам;

- платежные системы (VISA, Master-Card и др.);

- страховые компании;

- экспедиторские и транспортные организации;

- охранные структуры;

- фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади;

- лизинговые компании;

- консалтинговые фирмы;

- органы государственной власти и др.

Различия между ключевыми и вспомогательными участниками не всегда очевидны, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые и вспомогательные функции. Тем не менее, дифференцированный подход к определению участников позволяет упростить управление потоковыми процессами в рамках выбранной цепи поставок.

3. Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа:

- управляемые связи;

- неуправляемые связи;

- отслеживаемые связи;

- связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Управляемые связи между участниками цепей поставок - это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами, с точки зрения центральной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут называться управляемыми (рисунок 11).

Рисунок 11 - Типы и структура связей с

Отслеживаемые связи между участниками цепей поставок - это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Подобные связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня.

Неуправляемые связи между участниками цепей поставок - это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов не может их контролировать.

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок, - это связи между фокусной компанией и объектами, которые не входят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эффективность ее функционирования.

7. Объектный взгляд на цепь поставок:

Цепь поставок - это три или более экономические единицы, которые напрямую участвуют во внутренних и внешних потоках продукции, услуг, финансов и информации от источника до потребителя.

В связи с чем выделяют три вида цепей поставок:

- прямая цепь поставок;

- расширенная цепь поставок;

- максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рисунок 12) При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.



Рисунок 12 - Прямая цепь поставок

Расширенная цепь поставок, в отличие от прямой цепи, включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рисунок 13). Подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе и является основой для построения SCOR-модели.

Рисунок 13 - Расширенная цепь поставок

Максимальная цепь поставок (рисунок 14) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа - вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей.



Рисунок 14 - Максимальная цепь поставок

8. По специфике решаемых задач и выполняемых функций приняты выделять 3 функциональных цикла снабжения (три фазы принятия решений в управлении цепями поставок): цикл физического распределения, цикл материально-технического снабжения производства и цикл снабжения.

Рисунок 15 - Функциональные циклы снабжения

Физическое распределение как элемент системы логистики связывает фирму с ее потребителями, согласует производственные и маркетинговые усилия. Физическое распределение ведает фактическим исполнением заказов потребителей. Базовый цикл физического распределения представлен на рисунке 16.

Рисунок 16 - Базовый цикл функционального цикла физического распределения

Для эффективного функционирования цикла физического распределения необходимо:

1) прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов;

2) разработать программу координации с потребителями, с целью сокращения неопределенности;

3) обеспечить максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка цикла распределения.

Функциональный цикл материально-технического обеспечения производства предназначен для логистической поддержки производственных процессов - формирования с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика. В нынешних условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производственных технологий. Логистическая поддержка как раз и призвана содействовать реализации подобных стратегий. Деятельность, связанная с обеспечением производства, как правило, находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тогда как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей.

Снабжение, деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков. Регулярное поступление потока материалов, компонентов или готовых продуктов на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует определенных вспомогательных действий, к которым относятся: (1) выбор источника ресурсов; (2) размещение и отсылка заказа; (3) транспортировка; (4) получение поставки. Все эти действия необходимы для полного завершения снабженческого процесса, как показано на рисунке 17.

Рисунок 17 - Функциональный цикл снабжения

Главная цель - поддержка производства путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками. В отличие от системы распределения система снабжения сама порождает заказы, что способствует снижению неопределенности. При этом главные источники неопределенности в снабжении - это возможные изменения цен или перебои поставок.

Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики представлено на рисунке 18.

Рисунок 18 - Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики

Контрольные вопросы

1. Какие потоки относятся к основным, а какие к сопутствующим в логистике?

2. Что такое материальный поток?

3. Перечислите основные параметры материального потока.

4. Приведите пример входящего и выходящего материального потока.

5. Приведите пример детерменированного материального потока.

6. Как определяется интенсивность материального потока?

7. Перечислите критерии классификации финансового потока.

8. Назовите основные характеристики финансового потока.

9. Что представляет собой информационный поток?

10. Приведите пример опережающего информационного потока? сопутствующего?

11. Каковы основные требования к качеству информационного потока?

12. Что такое логистическая система?

13. Для чего проводится объектная декомпозиция?

14. Какая существует объектная декомпозиция?

15. Что такое подсистема логистики? Приведите примеры.

16. Что такое звено логистической системы?

17. Какие «три стороны» в логистике Вы знаете?

18. Что такое элемент логистической системы?

19. Что такое логистический канал? сеть? логистическая цепь?

20. В чем принципиальное отличие логистического канала и логистической цепи?

21. Что такое логистический процесс?

22. Какие виды процессной декомпозиции Вам известны?

23. По каким критериям и для чего выделяют функциональные области логистики?

24. Какие виды логистических функций Вам известны?

25. Что является объектом операционных и координирующих функций?

26. в чем главные отличительные особенности логистической операции?

27. В чем отличие логистической функции упаковки и логистической операции упаковки? Можно ли их разделять?

28. В чем отличие ключевого и логистического бизнес-процесса?

29. Перечислите ключевые бизнес-процессы предприятия.

30. Что такое логистический цикл?

31. Какие виды логистических процессов Вам извествны? Приведите примеры.

32. Какие выделяют макропроцессы?

33. Каковы особенности проектирования цепей поставок со стороны производителя? оптовика? розничных структур?

34. В чем особенности проектирования цепей поставок в химической промышленности?

35. Что такое узлы сетевой структуры цепи поставок?

36. Что такое сетевая структура цепи поставок? Какими параметрами она характеризуется?

37. Что такое горизонтальная, вертикальная сетевая структура?

38. Какие виды участников сетевой структуры Вам известны? Приведите примеры.

39. Какие существуют типы связей между участниками цепи поставок? В каком случае целесообразно выбирать тот или иной тип?

40. Какие виды моделей цепи поставок Вам известны? в чем их отличие?

41. Опишите особенности функциональных циклов в логистике?

42. Опишите функциональный цикл снабжения, физического распределения.

43. Как распределяется добавленная стоимость между функциональными областями логистики?

Дополнительная литература

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. - С. 120-134.

2. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В. И. Сергеева / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. - М.: Изд. «Эксмо», 2008. - С. 156-188.

Тема 3. Цели и стратегические элементы управления цепями поставок (4 часа)

1. Основы для формирования логистической стратегии: стратегические элементы управления цепями поставок. 2. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок: цели, проект сети, стратегия сети. 3. Основные движущие силы (драйверы) (стратегия обслуживания заказчика) и ингибиторы (препятствия) в цепи поставок: гибкость.

1. Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возникающие, обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий Осуществление организационных изменения системы требует серьезных временных и финансовых вложений. Тем не менее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок - необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке.

Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:

1. методика быстрого анализа решения (FAST)

2. бенчмаркинг процесса

3. перепроектирование процесса

4. реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Как правило этот метод применяется для снижения затрат, длительности цикла или уровня ошибок на 5-15% за короткий (до трех месяцев) период.

Данная методика включает следующие этапы:

1. определение проблемы;

2. сбор группы специалистов и разработка обобщенной блок-схемы процесса и плана мероприятий способных улучшить показатели процесса;

3. в случае если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.

Бенчмаркинг - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т.е. использование лучшей практики. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50% за период, равный 4-6 месяцам.

Данная методика включает:

1. идентификацию ключевых процессов;

2. выявление особенностей и сравнение с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений;

3. определение причин нежелательных расхождений;

4. использование полученных данных для разработки и внедрения усовершенствованных процессов.

Наиболее эффективно бенчмаркинг проводить на основе информации о нескольких организациях. В результате совершенствования процессов на основе бенчмаркинга, как правило, стремятся так модифицировать процессы, чтобы они стали лучше, чем у сравниваемых компаний.

Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить существующий процесс. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

Перепроектирование проводится в следующей последовательности:

1. строится имитационная модель текущего состояния компании,

2. на основе анализа имитационной модели происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий

3. на основе анализа имитационной модели устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.

Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что может привести к разрушительным последствиям для организации.

2. Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.

Различают три уровня планирования:

стратегический уровень - долгосрочное планирование (10-15 лет).

тактический уровень - среднесрочное планирование (5 лет).

оперативный уровень - текущее или краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое).

Этим трем уровням планирования соответствуют цели, поставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уровня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня.

Планирование цепей поставок начинается с принятия стратегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулируются функциональная и логистическая стратегии в рамках принятия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график. Уровню оперативных логистических решений соответствует построение краткосрочных графиков (рисунок 19).



Рисунок 19 - Подход к планированию логистики

Для того чтобы процесс планирования цепи поставок был максимально эффективным, необходимо четко представлять, чего и как надо добиться в конечном результате, т. е. должна быть некая «идеальная» модель, уже существующая и применяемая при управлении другими цепями поставок (методика использования лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных» условиях, к достижению параметров которой необходимо стремиться.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культур, связанных с управлением цепью поставок. Логистическая стратегия формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Как правило, логистическая стратегия базируется на следующих направлениях:

Затраты. Большинство организаций хотят добиться низких затрат, за счет реализации стратегии, позволяющей минимизировать логистические издержки.

Обслуживание потребителей. Направляя логистическую стратегию на обслуживание потребителей, организации могут добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.

Временные параметры. Потребители обычно хотят получить заказанные продукты как можно раньше, поэтому обычно логистическая стратегия гарантирует быструю доставку.

Качество. Логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества.

Гибкость предлагаемой продукции. Логистическая стратегия может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика.

Гибкость объема предлагаемой продукции. Гибкость объема предлагаемого продукта позволяет организации оперативно реагировать на изменяющиеся уровни спроса.

Технология. Некоторые организации берут на вооружение стратегию разработки самых современных технологий и их использования.

Месторасположения. Потребители обычно хотят, чтобы продукты были доставлены к ним как можно ближе. Поэтому одна из логистических стратегий строится на том, что услуги лучше всегда предоставлять, располагаясь в наиболее выгодном месте.

В принципе организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. Однако на практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится идти на компромиссы и выбирать для своей логистической стратегии ту или иную направленность, ориентируясь на наиболее важный для них фактор. Поэтому одно из ключевых решений, которые принимают менеджеры логистических служб, - выбор фокуса своей стратегии.

Существуют две базовые стратегии:

- управление затратами, т.е. производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево;

- дифференциация продукции, т.е. выпуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков.

В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Организации, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты; а те, кто предпочитают динамичную логистику стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей.

«Тощая» стратегия

Цель бизнеса - минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей.

Цель «тощей» стратегии - выполнять каждую операцию, используя меньше ресурсов, времени, труда и т.д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

Основные принципы «тощей стратегии»:

- принцип ценности - проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя; устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта

- принцип передачи ценности - проектирования лучшего процесса для производства продукта; определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок

- принцип потока ценности - управления материальным потоком через цепь поставок; направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ.

- принцип «вытягивания» - изготовления продуктов только тогда, когда поступает запрос от потребителей; показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь.

- принцип стремления к совершенству - поиска возможностей для постоянного совершенствования, чтобы как можно ближе подойти к оптимальным операциям, обосновывает необходимость поиска путей улучшения.

Основные источники излишних логистических затрат:

Качество слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей.

Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие невостребованных мощностей.

Плохо отлажен процесс: наличие слишком сложных или ненужных операций,

Ожидание: операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам - поступления; оборудованию - производства ремонтных работ и т.д.

Перемещение: продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.

Запас, наличие слишком большого запаса приводит к повышению затрат.

«Тощая» стратегия основывается на подробном анализе текущих операций, а затем отказе от операций, не добавляющих ценности, устранении остановок, упрощении перемещений, снижении сложности, использовании более совершенной технологии для повышения эффективности, поиске возможности получить экономию на масштабах, размещении мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке, устранении из цепи поставок ненужных звеньев связи.

Динамичная стратегия

Динамичная стратегия делает ставку на «эффективность или оперативность». «Тощие» стратегии не могут работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.

Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменения прежних условий.

Можно выделить два основных аспекта динамичности:

скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения.

способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Обоснование такой стратегии - важность наличия удовлетворенных потребителей.

Организации сфокусированные на потребителях:

- стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;

- создают удобный доступ потребителей к своей организации;

- стараются точно выяснить, чего хотят потребители;

- проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы ее потребителей и даже превышала их;

- бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;

- имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность;

- совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки;

не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями.

Таблица 1 - «Тощие» стратегии в сравнении с динамичными

Фактор	«Тощая» стратегия	Динамическая стратегия
Цель	Эффективные операции	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
Метод	Удаление всех непроизводительных участков	Удовлетворение потребителей
Ограничения	Обслуживание потребителей	Затраты
Динамика изменений	Долгосрочная стабильность	Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства
Параметры деятельности	Производительность, полнота использования	Время выполнения заказов Уровень обслуживания
Работа	Унифицированная, стандартизированная	Переменная, контроль осуществляется более локально
Управление	В рамках формализованных циклов планирования	Менее структурирован и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

На практике строгого разграничения между этими двумя стратегиями нет. Сокращая издержки, возможно обеспечение увеличения уровня обслуживания и наоборот. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты - доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели.

Другие стратегии:

1. Стратегии на основе временных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более совершенные потоки наличных денежных средств (так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Основное допущение: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Одна из таких стратегий - сжатие времени. Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии - устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

Существуют следующие способы сокращения времени логистических циклов в цепи поставок:

упрощение - выбор более простых операций;

интегрирование - совершенствование потоков информации и материалов;

стандартизация - применение стандартных процедур и материалов;

одновременное выполнение операций - отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным;

контроль над отклонениями - гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат;

автоматизация - повышение эффективности и производительности;

7. планирование ресурсов - устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.

2. Стратегии на основе защиты окружающей среды. Большинство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Однако сейчас многие программы экологической защиты позволяют снизить затраты: качественная теплоизоляция складов позволяет компании сократить затраты на отопление, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д.

3. Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Если «тощая» стратегия ориентирована на сокращение излишних мощностей, то стратегия повышенной производительности требует поиска альтернативных вариантов использования излишних мощностей.

4. Стратегии с добавленной ценностью. Ориентирована на максимизацию добавленной ею ценности для потребителя.

5. Стратегии диверсификации или специализации. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребителей. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте.

6. Стратегии роста. Многие аспекты логистики позволяют экономить на масштабах, и более крупные операции позволяют получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Существуют несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, перемещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли.

Специалистами для анализа и проектирования большинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, используется общая схема исследовательского процесса, состоящая из трех этапов (рисунок 20):

определение проблем и планирование проекта;

сбор и анализ данных;

рекомендации по внедрению и реализация проекта.

Рисунок 20 - Этапы планирования и проектирования цепей поставок

поставка логистика затраты

На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяются цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующих шагов:

- разрабатывается технико-экономическое обоснование проекта, вырабатывается концептуальная схема анализа, проводится оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех изменений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он включает в себя ситуационный анализ, выработку концептуальной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод;

- осуществляется планирование проекта, в рамках которого определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной период и конкретные параметры деятельности, которые, как правило, представляют собой характеристики уровня сервиса.

Определение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и перспективы планирования. После этого надо разработать проектное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию.

Задача второго этапа - осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо:

- определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать тот или иной способ анализа данных;

- после того как удалось убедиться в надежности выбранного метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив. При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких неконтролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов.

На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта.

По результатам проведенных исследований разрабатываются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при его внедрении.

Среди типичных источников риска можно выделить такие как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собственных сотрудников, нестабильность производительности труда), изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изменения в доступности ресурсов. Для осуществления управления всеми этими рисками им нужно дать количественную и качественную оценку.

Итоговая задача проектирования заключается в его внедрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех основных этапов: разработки плана внедрения, составления графика реализации проекта, определения критериев приемлемости результатов и реализации.

3. Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию.

Факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок, называются драйверами. Таким образом, драйверы - это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую цепь (цепь поставок).

Драйверы для внутренней интеграции:

1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации. В соответствии с фундаментальной концепцией SСМ компания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов,

Замена процессов и ресурсов информацией. Применение информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-процессов.

Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой прибыли. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приводит к решению вариации или элиминации.

Сегментирование покупателей, в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности.

5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной доли и прибыльности.

6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха компании является ее персонал. Задачей компании является мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.

Драйверы для внешней интеграции.

1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря разделению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомогательные фирма имеет возможность сосредоточится на выполнении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомогательных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг).

Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внимание тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями.

Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюторов направляются к своей главной цели - конечному потребителю - точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос». Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение этого типа спроса. Второй тип спроса - это спрос, полученный от последующего участника цепи поставок.

Информационные технологии. Применение информационных технологий, позволяющих обмен информацией на межфункциональной основе, значительно повышает внутрифирменную интеграцию.

Помимо драйверов, положительно влияющих на эффективность цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффективность. Препятствии (ингибиторы) в цепи поставок - это барьеры или преграды, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.

Препятствия для внутренней интеграции:

Организационная структура. В традиционных организационных структурах, построенных по функциональному признаку, полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (например, отдел управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т, д.). Такой подход затрудняет любые межфункциональные процессы, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции. Тем не менее, логистический подход требует от руководства более широких взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных структур, умения содействовать межфункциональной координации, повышая таким образом результативность фирмы в целом.

Система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не обязательно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма должна стремиться к оптимизации суммы своих издержек, даже если при этом значительно возрастают затраты отдельного подразделения.

3. Управление запасами. Существующие системы управления запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний рыночного спроса.

Препятствия для внешней интеграции:

Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барьеров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкуренции.

Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаимоотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, различными подходами к решению вопросов, связанных с транспортировкой, грузопереработкой, складированием, обменом информацией и т. п.

3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тенденций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных колебаний.

Контрольные вопросы

1. Почему необходимо постоянное совершенствование функционирования цепи поставок?

2. Какие существуют подходы к управлению организационными изменениями в цепи поставок?

3. В чем преимущества и недостатки методики быстрого анализа решений?

4. Что такое бенчмаркинг? Какие этапы он включает?

5. Какие этапы включает перепроектирование цепи поставок?

6. В чем сущность реинжиниринга бизнес-процессов?

7. Расположите методики управления организационными изменениями в порядке увеличения продолжительности их реализации.

8. Что представляет собой планирование цепи поставок?

9. Какие уровни планирования цепи поставок Вам известны?

10. Какие решения принимаются на каждом из уровней планирования?

11. Что представляет собой логистическая стратегия?

12. Перечислите элементы логистической стратегии?

13. Каковы базовые логистические стратегии? На каком противоречии они основаны?

14. Какова цель «тощей» стратегии?

15. Перечислите принципы реализации «тощей» стратегии.

16. Каковы основные источники излишних затрат в логистике?

17. Какова цель динамичной стратегии?

18. Какие два основных аспекта динамичности?

19. Почему на практике трудно реализовать базовые стратегии в идеальном виде?

20. Какие еще логистические стратегии Вам известны?

21. Перечислите основные этапы проектирования цепи поставок? Что происходит на каждом этапе проектирования?

22. Перечислите основные драйверы внешней и внутренней интеграции цепи поставок.

23. Назовите основные ингибиторы внешней и внутренней интеграции цепи поставок.

Дополнительная литература

Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. - С. 34-56.

1. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В.И. Сергеева / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. - М.: Изд. «Эксмо», 2008. - С. 98-112.

2. Миротин Л.Б., Боков В.В. Современный инструментарий логистического управления: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - С. 56-89.

Тема 4. Оптимизация управления цепью поставок (2 часа)

1. Проблема оптимизации управления цепью поставок. 2. Глобальная оптимизация и управление неопределенностью цепей поставок. 3. Концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок.

1. Оптимизация - это процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных.

Все задачи оптимизации в цепях поставок направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности. Решая задачи оптимизации цепей поставок, необходимо учитывать, что у любой фирмы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ресурсы ограничены. Особое значение приобретает правильное выстраивание системы ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне цепи поставок.

Среди факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компаний цепи поставок, можно выделить:

Сложность системы. Цепь поставок представляет собой сложную многоуровневую систему, в состав которой входит большое количество контрагентов, связанных между собой технологической цепочкой.

Неопределенность и стохастичность параметров. Неопределенность присуща каждой цепи поставок, поэтому цепи поставок должны быть спроектированы таким образом, чтобы, с одной стороны, ограничить неопределенность настолько, насколько это возможно, а с другой, - в случае, если эта неопределенность возникает, продолжать эффективно функционировать.

Конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок. Большое количество участников цепи поставок предопределяет и большое количество их интересов, зачастую прямо противоположных, возникает конфликт интересов участников цепи поставок.

Динамичность цепи поставок. Параметры цепи поставок постоянно меняются. Этому способствуют многочисленные обстоятельства, которые воздействуют на отношения внутри цепи поставок.

Для того чтобы определить основные направления оптимизации цепей поставок, необходимо рассмотреть ключевые элементы, связанные с различными стратегическими, тактическими и оперативными решениями при управлении цепями поставок:

Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок. Цепи поставок представляют собой сложную сетевую структуру, включающую фокусную компанию, поставщиков и потребителей различного уровня с самой широкой географией производственных, складских и транспортных мощностей, а также многочисленных посредников. При этом участников цепи поставок не должно быть слишком много, так как это может привести к снижению эффективности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком ограниченным, так как это может помешать отслеживать бизнес-процессы, протекающие в цепи поставок, что опять-таки может привести к снижению эффективности управления. Задачу создания оптимальной структуры цепи поставок можно решить с помощью конфигурирования логистической сети, которая включает в себя:

1. идентификацию участников цепей поставок;

2. установление связи между ними;

3. выявление бизнес-процессов, которые нужно связать с каждым из участников;

4. их интегрирование.

Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, часто требуется перепроектировать логистическую сеть. Необходимость в перепроектировании может возникнуть из-за изменения стратегических решений, принимаемых в рамках цепи поставок, а также под влиянием различных внутренних и внешних факторов (изменение законодательства, изменение структуры спроса или ограничение возможностей поставщиков и т.д.).

Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство. Фирмы-участники единой цепи поставок не могут функционировать изолированно друг от друга, а наоборот, должны тесно сотрудничать друг с другом в рамках интеграции, так как это позволит им решить более широкие задачи. Если каждая компания будет исходить из собственных целей, то это может привести к возникновению ненужных границ между ними и, как следствие, снижению эффективности движения потоковых процессов и росту затрат. Существуют следующие выгоды от процесса интегрирования в масштабах всей цепи поставок:

-кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяет вести обмен информацией и ресурсами;

-более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение дублирующих видов деятельности, а также тех, которые не добавляли ценности, и т. д.;

-повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более продуктивное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.;

-совершенствование материального потока, так как координация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

-более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;

-более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

-использование стандартизированных процедур, что становится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т. д.;

-стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.

Управление запасами в цепях поставок. Создание интегрированной системы управления запасами позволит минимизировать общие активы цепи, связанные с запасами. Как правило, большие объемы запасов продукции объясняются опасением возникновения дефицита и сбоев в работе цепи поставок. Для того, чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники нестабильности и неопределенности в цепи поставок.

Контракты и базисы поставок. При управлении цепями поставок отношения между контрагентами устанавливаются на договорной основе. При этом каждый участник цепи, принимая решения, ориентируется, прежде всего, на собственную прибыль с минимальным учетом их воздействия на остальных партнеров по цепи. Тем не менее, выгода от заключения контрактов и базисов поставок для всей цепи поставок очевидна, так как в договоре подробно прописаны основные характеристики сотрудничества (цены и скидки, сроки и объемы поставок продукции, переход права собственности на товар, распределение логистических и финансовых рисков и т. д.), гарантирующие выполнение взаимных обязательств.