Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения. Стратегии закупок и распределения представляют собой систему взаимоотношений между участниками цепи поставок, устанавливаемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит синергетический подход и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.

Процесс осуществления стратегий закупок и распределения требует принятия важного решения: «make or buy» («делать самому или покупать»), т. е. решения по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками - аутсорсинг. При принятии решения об аутсорсинге в цепь поставок включают фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов услуг, например, транспортировки, упаковки, хранения и т. д. В результате выстраивается оптимальная по своей структуре цепь поставок, и создаются условия для эффективного выполнения бизнес-процессов, протекающих в цепи поставок.

Системы поддержки принятия решений. Постоянное усложнение процесса принятия решений, вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического анализа.

Потребительская ценность. Вся деятельность по управлению цепями поставок в конечном итоге направлена на повышение потребительской ценности производимых товаров и услуг, которая оценивается покупателями на основании ранжирования качества этих продуктов и услуг и их цен по сравнению с конкурентами. При этом, при оптимизации цепей поставок необходимо привести в соответствие уровень логистических издержек и качество предлагаемого сервиса.

2. Оптимизация ресурсов цепи поставок может осуществляться на разных уровнях иерархии, например в рамках функциональной области, подсистемы, отдельной логистической функции и т д. При этом должен быть выполнен «принцип глобальной оптимизации, т.е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму логистической системы в целом в целом».

Каждый из рассмотренных элементов является одним из факторов комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. При этом внимание должно фокусироваться на глобальной оптимизации цепи поставок, на управлении неопределенностью или на обоих аспектах вместе (таблица 2).

Таблица 2 - Ключевые элементы в управлении цепями поставок

Ключевые элементы	Глобальная оптимизация	Управление неопределенностью
Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок	Х
Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство	X
Управление запасами		Х
Контракты и базисы поставок	X
Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения	Х	X
Системы поддержки принятия решений	X	Х
Потребительская ценность	X	X

Можно указать пять основных способов оптимизации сети:

- сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности, например, грузопереработки, хранения или избыточных запасов;

-улучшение обслуживания потребителей, например, сокращение времени выполнения заказа;

-улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности ее контрагентов и интегрированным планированием;

-сокращение времени на разработку новой продукции;

-более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок.

3. Интеграция - это объединение в целое каких-либо частей. «Интегрировать» - производить интеграцию, объединять в одно целое. В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности.

Существуют разные способы того, как фирмы-участники цепи поставок могут сотрудничать друг с другом. Соглашения между ними можно разделить на формальные, основанные на составлении письменных договоров, устанавливающих объем обязательств каждой из сторон, и неформальные, не требующие письменных соглашений между партнерами. И тот и другой способ сотрудничества предоставляет партнерам немало преимуществ и способствует повышению конкурентоспособности цепи поставок в целом и снижению издержек.

Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию (рисунок 21).

Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании.

Процесс внутренней интеграции по своей экономической сущности можно отождествлять с термином «интегрированная логистика» - сквозное управление потоками логистической системы, проходящими через все ее звенья. Цель применения интегрированного подхода в логистике состоит в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации.

В разрезе концепции управления цепями поставок к необходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс координации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами - поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками -можно говорить о внешней интеграции цепи поставок.

Рисунок 21 - Интеграция цепи поставок

Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, - одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

Одним из способов такого сотрудничества являются стратегические союзы, которые представляют собой совокупность взаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках - это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений».

К преимуществам установления такого типа партнерских отношений можно отнести то, что сотрудничество в течение длительного времени позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций, т.е. их качество будет постоянно повышаться.

Основные характеристики подобных союзов:

организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;

менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;

общие культура бизнеса, задачи и цели;

открытость и взаимное доверие;

долгосрочные обязательства;

обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;

гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;

постоянное совершенствование всех выполняемых операций:

совместная разработка продуктов и процессов;

гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;

соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;

наращивание совместного бизнеса.

Помимо стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной интеграции, т.е. она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:

Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакт акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции,

Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, которой они будут совместно владеть. Например, организация внутри цепи поставок собственной транспортно-экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок.

Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции может быть использован при освоении новых рынков - в этом случае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей внутри отрасли. Помимо этого может быть использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается процесс оптимизации процессов в цепи поставок?

2. Перечислите основные факторы внешней и внутренней среды цепи поставок, определяющие оптимизационные решения?

3. Перечислите ключевые элементы оптимизации цепи поставок.

4. Перечислите основные этапы конфигурирования цепи поставок? Для чего оно проводится?

5. Перечислите преимущества стратегического партнерства?

6. Что такое потребительская ценность?

7. В чем заключается принцип глобальной оптимизации цепи поставок?

8. Правильно ли утверждение, что при конфигурировании цепи поставок необходимо сконцентрировать внимание на глобальной оптимизации? при управлении запасами - на глобальной оптимизации? при оптимизации потребительской ценности - на управлении неопределенностью?

9. Назовите основные способы оптимизации цепи поставок.

10. Что такое внешняя и внутренняя интеграция? Приведите схему.

11. Какова цель интеграции в цепи поставок?

12. Какова главная проблема при интеграции цепи поставок?

13. Какие формы горизонтальной интеграции в цепях поставок вам известны?

14. Приведите основные характеристики стратегических союзов.

15. Каким образом может быть реализована стратегия вертикальной интеграции?

Дополнительная литература

1. Управление цепями поставок: справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны.- М.: Инфра-М, 2008. - С. 156-167.

2. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок / Пер. с англ. под ред. В. С. Лукинского. - СПб: Питер, 2006. - С. 45-78.

Тема 5. Содержание SCOR модели цепи поставок (2 часа)

1. Принципы построения и структура SCOR модели цепи поставок. 2. Основные SCOR процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. 3. Уровни SCOR модели: стратегическое планирование, анализ решений, управленческий контроль, система обслуживания сделок 4. Метрики SCOR модели: надежность, реактивность, производительность, издержки, эффективность. 5. Интеграция в SCOR модели концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики. 6. DCOR-моделирование как развитие стандарта SCOR -модели

1. Международная организация - Совет по цепям поставок (The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достижения концепции SСМ, разработала с целью повышения эффективности управления цепями поставок разработали так называемую SСОR-модель (Supply-Chain Operation Reference-model) - «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок».

SСОR-модель - это рекомендованная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок.

SСОR-модель основывается на стандартном описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Помимо этого, в основе применения SCOR-модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, и стандартных метрик, которые позволяют измерить и сравнить показатели эффективности процессов. Одним из ключевых моментов модели является графическое представление типологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании.

Цель построения SCOR-модели:

1. с помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок;

2. использование SСОR-модели позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно;

3. SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.

Рисунок 22 - Рекомендуемая модель операций в цепи поставок (SCOR-модель)

2. В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов:

Make («делать») - операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги).

Source («снабжать») - операции связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи.

Deliver («доставлять») - операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок.

Return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потеками с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т. п.

Plan «Планирование» - объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SСОR-модели.

Планирование (Plan)

В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибьюции, а также объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача make or buy.

Снабжать (source)

На этом этапе определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. С этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов: приобретение, транспортировка, входной контроль, размещение на хранение и т. д.

Делать (Make)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства. Определяются специфические процедуры производства: производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутрипроизводственная логистика). К структурным элементам процесса «make» относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.д.

Доставлять (Deliver)

Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами. Также входят в понятие управление складом в рамках «Deliver» такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров. Управление транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки.

Возвращать (Return)

В рамках этого процесса дифференцируются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от «make» к «source», так и от «deliver»: Здесь же определяется состояние продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.

Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах SCOR-модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции и их последовательности становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого изменения в соответствии с конкурентными задачами.

3. Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SСОR-модели разработана система метрик, основанная на так называемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней.

Метрики первого уровня (интегрированное планирование) определяют рамки и содержимое предпочтительной модели, позволяют оценить успешность достижений конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SСОR-процессу, а применяются кс всей конфигурации цепи поставок.

Метрики второго и третьего уровней (анализ решений и управленческий контроль) определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня (система обслуживания сделок) определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании.

4. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок. Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, SСОR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике.

Таблица 2 - Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SСОR-модели

Атрибуты функционирования логистики	Определение атрибутов функционирования	Показатели КРI (основные)
1. Надежность доставки в цепи поставок	Функционирование цепи поставок при доставке; правильный продукт -в нужное место -- в заданное время - в требуемом состоянии и упаковке -заданного качества и количества - с правильно оформленными документами нужному потребителю	- выполнение графиков доставки; - коэффициент удовлетворенности клиентов; - удовлетворение клиента с позиций «совершенного заказа»
2. Быстрота реакции цепи поставок (реактивность)	Скорость, с которой логистика доставляет товары потребителям	- время исполнения заказа; - длительность логистических циклов
3 Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры	Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества	- производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования, - производительность транспортных средств; - производительность/ пропускная способность информационной системы
4. Затраты в цепи поставок	Затраты, связанные с логистическими операциями в цепи поставок	- общие затраты в объеме продаж товаров; - общие затраты на управление ЦП; - ресурсоотдача; - затраты на управлении возвратами/отходами
5. Эффективность управлений логистическими активами в цепи поставок	Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми активами: основным (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капиталом	- время цикла оборота денежных средств; - запасы, в днях поставки; - количество оборотов активов

Указанные измерители и система базовых КРI характеризуют как внешнюю, направленную на потребителя, так и внутреннюю, связанную с логистическими активами, эффективность логистических бизнес-процессов в цепи поставок. При этом, метрики измерения логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные цели цепи поставок.

5. Применение SСОR-модели позволяет предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и лучших практик (рисунок 23).

Рисунок 23 - Интеграция концепций реинжиринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели

6. С целью развития и совершенствования стандартов была разработана Design Chain Operation Reference model (DCOR - рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку.

Как и SСОR-модель, DСОR-модель основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование).

Планирование (Plan)

Создание и утверждение мероприятий на определенный промежуток времени, которые представляют проектное назначение ресурсов для требований цепи проектирования.

Исследование (Research)

Идентификация и декомпозиция направлений исследования путем получения и синтеза информации, оценки и архивизации полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/продукции, соответствующих требованиям заказчика).

Проектирование (Design)

Процесс управления проектированием путем обновления, создания, анализа, тестирования и реализации формы продукта или обновлением существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов и процессов размещения.

Интеграция (Integrate)

Процесс управления интеграцией путем выпуска вариаций обновленного и нового продукта для цепи поставок, исполнения или выпуска проектной документации обновленного или нового продукта для маркетинговых или поддерживающих акций.

Совершенствование (Amend)

Процесс управления совершенствованием на основе сбора и анализа результатов проектирования продукта путем организации и поддержания обратной связи о расширении возможности этого продукта

Помимо пяти основных управленческих процессов, которые обусловливают организационную структуру DСОR модели, необходимо отметить два типа процессов модели: execution (исполнение) и enable (обеспечение). Процессные категории DСОR фокусируются на трех областях - Product Refresh (обновление продукта), New Product (новый продукт), New Technology (новая технология). Эти три составные части имеют свои особенности в разных отраслях промышленности.

Как и SСОR, DСОR-модель имеет четыре уровня детализации процессов. Метрики первого уровня DCОR соответствуют тем же пяти характеристикам эффективности функционирования, как и в модели SСОR: надежность цепи, реактивность, производительность, затраты, эффективность.

Модель DСОR может быть использована как отдельно, так и вместе с моделью SСОR. Также предполагается разработка Советом по цепям поставок третей модели - CСОR (Customer Chain Operation Reference model. Рекомендованная модель по цепям потребителей), которая вместе с двумя существующими составит, так называемую, Integrated Business Reference Framework (IВRF - рекомендованная интегрированная бизнес структура).

IBRF - это инструмент для бизнес-планирования, который может связать воедино все цепочки управления ценностью, т.е. станет возможным увязать требования покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла.

Контрольные вопросы

1. Что такое SCOR-модель?

2. Каковы цели построения цепи поставок?

3. Перечислите основные бизнес-процессы SCOR-модели.

4. Приведите схему SCOR-модели.

5. Что представляют собой уровни SCOR-модели?

6. Каковы основные метрики SCOR-модели?

7. Каковы KPI реактивности цепи поставок? производительности? надежности?

8. Какие основные логистические концепции включает SCOR-модель?

9. Какие элементы бенчмаркинга включает SCOR-модель?

10. В чем принципиальное отличие DCOR и SCOR-моделей цепи поставок?

11. Каковы основные бизнес-процессы DCOR-модели?

12. На каких областях фокусируется DCOR-модель?

Дополнительная литература

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. - С. 89-123.

2. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: учебное пособие. - СПб.: Бизнес-пресса, 2005. - С. 333-357.

3. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В.И. Сергеева / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. - М.: Изд. «Эксмо», 2008. - С. 121-145.

4. Сток Дж. Р. Стратегическое управление логистикой - М.: Инфра-М, 2005. - С. 56-90.

5. Управление цепями поставок: справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны.- М.: Инфра-М, 2008. - С.103-121.

6. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. - СПб.: Питер, 2006. - С. 97-123.

Тема 6. Экономическая эффективность цепей поставок (4 часа)

1. Сбалансированная система показателей. 2. Требования и классификация основных показателей эффективности функционирования цепей поставок. 3. Измерители (KPI) эффективности функционирования цепи поставок.

1. Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, насколько хорошо осуществляется управление реализацией выбранной стратегией и каким образом ее можно усовершенствовать. Для этой цели профессорами Гарвардского университета Д, Нортоном и Р. Капланом (США) была разработана Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) (ССП) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

Этапы разработки ССП:

разработка миссии и стратегической концепции;

создание корпоративной стратегической карты;

создание корпоративной счетной карты;

представление матрицы (таблицы) инициатив;

составление стратегических бюджетов;

разработка счетной карты подразделения;

разработка индивидуальной счетной карты.

Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам): финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, персонал и системы.

В проекцию финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности.

В проекцию клиенты и маркетинг - показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя.

Проекцию бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов.

Проекцию персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом.

Особенности формирования указанных направлений для каждой компании зависят от:

- сферы деятельности компании:

- направления развития бизнеса компании;

- структуры компании;

- особенностей взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением;

- интересов руководства и ожиданий от внедрения управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании. На практике выделяют четыре-восемь проекций.

Затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности и их соотнесение со структурой стратегических целей компании, то есть формируется стратегическая карта (рисунок 24), которая представляет собой описание стратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием. На основе стратегической карты формируется счетная карта (таблица 3), в которой отражается методика и конкретные показатели оценки той или иной стратегической цели. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их идентификации.



Рисунок 24 - Пример стратегической карты

Таблица 3 - Пример счетной карты предприятия

Стратегические цели	Показатели
F	Повышение доходности основного капитала	Рентабельность инвестиций
C	Повышение лояльности клиентов	Индекс лояльности клиентов
	Обеспечение своевременной доставки продукции клиенту	Доля своевременных доставок продукции клиенту
I	Уменьшение временного цикла процесса доставки продукции клиенту	Время цикла процесса доставки продукции клиенту
	Повышение качества процесса доставки продукции клиенту	Индекс выполнения проекта по повышению качества процесса
L	Повышение навыков и умений персонала	% сотрудников соответствующих квалификационным требованиям
		Количество проведенного обучения персонала

Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) и определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.

В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней.

На этапе разработки ССП необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество должно соответствовать 15-20 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей.

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет:

1. сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

2. обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур за счет введения измеримых показателей, связанных с целями;

3. обеспечить взаимодействие сотрудников предприятия на всех уровнях управления;

4. сформировать представление о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям.

Все это, в конечном счете, повышает управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снижает риски.

Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

2. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей - КРI (Key Performance indicators) - ключевые показатели эффективности.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. В рамках управления по КPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, - эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании.

Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. А финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие КРI, которые входят в краткосрочный повседневный мониторинг.

Требования к построению KPI:

каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;

утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

показатели должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели должны сравниваться в двух аналогичных ситуациях;

динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Можно выделить следующие группы показателей:

1. По характеру проявления выделяют:

– Отсроченные или лаговые показатели - отражают динамику уже произошедших событий, т. е. приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей.

– Опережающие - это показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процесса. Опережающие показатели позволяют оценить перспективы реализации стратегических целей предприятия.

2. По уровню целей управления выделяют:

– Стратегические КРI характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании.

– Нормативные KPI определяются в рамках выбранного краткосрочного периода. Для их выполнения существуют текущие планы (бюджеты) компании.

Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, то значение показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями КРI, а система планирования КРI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

3. Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей цепи поставок, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного управления.

Процесс измерения результатов логистической деятельности зависит:

- от целей управления;

- от выделенных бизнес-процессов;

- от продолжительности контроля и мониторинга за. выполнением логистических операций и функций.

Набор показателей базируется на применении следующих систем КРI:

типовые ключевые показатели эффективности - КРI в формате FСIL (Foreign, Comparative and International Law Special Interest Section of the American Association of Law Libraries);

типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов - КРI(bp), утвержденные ЕNАРS (Ecole nationale d'administration publique);

3) спецификация основных измерителей в системе планово-отчетных показателей (система КРI).

Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL лежат в основе системы сбалансированных показателей (ССП). Фрагменты этих показателей представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL

Направления деятельности	Примеры показателей KPI
Финансы	рыночная стоимость; рентабельность инвестиций; цена акции; общая сумма активов; рентабельность оборота; коэффициент ликвидности
Клиенты и маркетинг	доля рынка; качество сервиса; величина чека; частота покупки; доля повторных покупок; расходы на маркетинг
Бизнес-процессы	время разработки и вывода на рынок новых продуктов; время доставки товара; время производственного цикла; периодичность поставок; рост производительности труда; соотношение прибыли к затратам на брак
Персонал и системы	производительность персонала; доход на одного сотрудника; количество сотрудников; текучесть персонала; средний возраст сотрудников; соотношение временных и постоянных работников; коэффициент взаимозаменяемости; уровень автоматизации: производительность компьютерных систем

В таблице 5 приведены примеры соответствия ключевых показателей эффективности и бизнес-процессов в формате ЕNАРS. ЕNАРS предлагает измерять эффективность и разделять ключевые показатели по основным бизнес-процессам:

- выполнение заказов клиентов (поставка, производство, хранение, отгрузка);

- послепродажное обслуживание потребителей;

- разработка продукции;

- маркетинг клиента;

- поддерживающие процессы;

-процессы развития.

Таблица 5 - Типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов в формате ЕNАРS

Бизнес-процесс	Примеры показателей KPI
Выполнение заказов клиентов	доля коммерческого цикла; доля коммерческих затрат; объем незавершенного производства; эффективность производства; стоимость отмененных заказов
Послепродажное обслуживание потребителей	доля возврата продуктов; затраты, связанные с возвратом продукции; -доход от послепродажного обслуживания
Разработка продукции	время цикла разработки продукта; затраты на разработку продукта; число попутно разработанных продуктов; скорость обновления выпускаемой продукции
Маркетинг клиента	число новых потребителей; доход от новых потребителей; доля затрат на маркетинг; доход от участия в тендере
Поддерживающие процессы	доступность системы; затраты на оплату сверхурочных работ; простой оборудования; затраты на обучение
Процессы развития	участие сотрудников в совершенствовании; общее число человеко-часов, затраченных менеджментом на командные встречи; -число контактов с поставщиками

В спецификации основных измерителей в системе планово-отчетных показателей (таблица 6) выделяют пять групп основных измерителей:

- степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса;

- эффективность использования инвестиции в логистическую инфраструктуру;

- полные и операционные логистические издержки;

- длительность логистических циклов;

- производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала.

Таблица 6 - Характеристика измерителей эффективности логистических решений

Измерители	Состав показателей КРI
Качество логистического сервиса для потребителей	полнота удовлетворения заказа; точность выполнения параметров заказа; количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов; -наличие жалоб потребителей; -доступность запасов
Измерители	Состав показателей КРI
Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру	использование инвестиций в транспорт; использование инвестиций в складскую инфраструктуру; использование инвестиций в технологическое оборудование; -использование инвестиций в информационную систему
Общие и операционные логистические издержки	-общие логистические издержки затраты на транспортировку; затраты на грузопереработку и складирование; затраты на управление запасами
Длительность логистических циклов	время выполнения заказа; длительности составляющих цикла заказа, время обработки заказов потребителям; время доставки заказа потребителю, -время подготовки и комплектации
Производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала	-количество обработанных заказов в единицу времени; -грузовые отправки на единицу складских мощностей и транспортной грузовместимости; -отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции; -затраты на единицу объема продаж

Повышение эффективности функционирования цепей поставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направлено на достижение стратегических, тактических или оперативных целей. При этом решается ряд важнейших задач - от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров фокусная компания цепи может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

Контрольные вопросы

1. Что такое сбалансированная система показателей?

2. Перечислите основные этапы формирования ССП.

3. Какие перспективы включает ССП?

4. Какие параметры предприятия влияют на структуру ССП?

5. Что такое стратегическая карта ССП? счетная карта ССП?

6. Что такое процедура «каскадирования»?

7. Приведите пример явных и неявных связей между показателями ССП?

8. Перечислите преимущества использования ССП?

9. Что такое KPI?

10. В чем отличие KPI от классических показателей эффективности функционирования предприятия?

11. Каким требованиям должны соответствовать KPI?

12. Какие существуют группы KPI?

13. Какие направления деятельности включают показатели KPI по системе FCIL? ENAPS? планово-отчетных показателей?

Дополнительная литература

1. Бродецкий Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. - М.: Вершина, 2006. - С. 354-361.

2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. - М.: Эксмо, 2008. - С. 108-119.

3. Корстен Д., Петиль Ю. ECR. Эффективное взаимодействие с потребителем. - Интеграция логистических цепей. / Пер. с нем. Под ред. Н. Ф. Титюхина. - М.: КИА-центр, 2006. - С. 25-67.

Размещено на Allbest.ru