Из-за более низкого, чем у конкурентов, содержания хлоридов вода "Липецкий Бювет" имеет мягкий вкус и низкую минерализацию, а значит - является более пригодной для ежедневного потребления [49].

Данная информация, которую компания сообщает на своем сайте в сети интернет, уже позволяет сделать некоторые выводы. Компания существует на рынке достаточно давно, что говорит о ее стабильности, продукция известна и пользуется заслуженной популярностью, о чем говорят и объемы производства, и многочисленные премии и награды.

Наличие самого сайта и данных о компании в нем, в том числе финансовых, говорит о том, что компания открыта и прилагает некоторые усилия для создания своего имиджа и донесения информации до целевой аудитории и конечного потребителя.

Попытаемся выяснить, что конкретно делает (и делает ли вообще) компания для создания поддержания и развития своего имиджа как работодателя.

"HR - бренд формируется годами". "До тех пор, пока существует компания, HR-бренд существует в любых экономических условиях. Можно не заниматься своим имиджем на кадровом рынке, но тогда он сложится стихийно, неосознанно, и в этом случае на него будет очень трудно повлиять" [3, c.98-103].

Имидж компании на рынке труда имеется постоянно, независимо от того, прикладывает ли компания какие-то целенаправленные усилия по его созданию и развитию или нет. Если компания не управляет своей репутацией как работодателя, то репутацию будут формировать стихийные факторы, зачастую на которые просто невозможно повлиять. Многое зависит от степени известности торговой марки, репутации топ-менеджера (топ - менеджеров) компании, а также от слухов, сплетен, информационных данных, которые исходят от работающего или бывшего сотрудника. Очень часто такие мнения направлены в отрицательную сторону. А корректировать однажды сложившееся мнение о компании часто бывает намного труднее и сложнее, чем создавать его "с чистого листа".

Именно поэтому в компаниях, стремящихся создать свой положительный образ, понимают, что в этом процессе нет мелочей.

На его формирование влияет каждый сотрудник - секретарь, оператор call - центра, менеджер по персоналу, руководитель отдела, департамента, холдинга. Буквально все.

Сильный HR-бренд подразумевает под собой четко и профессионально продуманную HR-стратегию компании, которая эффективно реализуется как в сторону внешнего рынка (для соискателя), так и в сторону внутреннего (для сотрудника компании).

В кaчестве оптимального варианта формирования HR-бренда выступает создание его изнутри, на базе основных принципов работы компании, её истории развития, корпоративных ценностях и мотивационных программах.

Управление поведением сотрудников происходит через систему управления мотивaцией, поэтому очень важно, чтобы она включaла в себя как материальное (прямое и непрямое), так и нематериальное вознаграждение. Как правило, западные компании делают акцент на непрямом материальном вознаграждении и нематериальном вознаграждении. Для российских же компаний свойственно (в большей степени) прямое материальное вознаграждение, на что повлияли экономические условия в стране, низкий уровень социальной защищенности населения.

Кроме того, на формирование HR-бренда внутри компании во многом влияет социальный пакет для сотрудников, вместе с тем его наличие формирует благоприятную обстановку внутри компании и хороший имидж компании на рынке.

В качестве дополнительных льгот, которые распределяются по отдельным категориям сотрудников или же по их определенному статусу и результату деятельности в компании ОАО "ПРОГРЕСС" имеются: добровольное медицинское страхование; оплата телефона; служебный автомобиль для сотрудников коммерческой службы и менеджмента организации.

Компания имеет отдельные статьи бюджета на организацию тренингов для сотрудников коммерческой службы, проведение корпоративных мероприятий.

Вышеперечисленное говорит о том, что компания заботится о своих сотрудниках, понимает необходимость их развития, пользу непрямой материальной и нематериальной мотивации, что носителем HR - бренда является ее персонал и что он несет эту информацию во внешнюю среду, что в свою очередь влияет на мнение потенциальных сотрудников об организации в целом.

У компaнии есть сформулированные миссия и ценности, что также важно для построения HR - бренда.

Производимая продукция также оказывает положительное влияние на поддержание имиджа компании как работодателя.

Корпоративная культура организации также влияет на имидж компании как работодателя. Как известно корпоративная культура есть в любом предприятии, не смотря на то, формируют ее или этот процесс носит стихийный характер. Следовательно, и в ОАО "ПРОГРЕСС" существует определенная корпоративная культура, но закрепленной документально нет. Однако имеется "Корпоративное руководство нового сотрудника" ОАО "ПРОГРЕСС", включающее в себя сведения о компании, производимой продукции, структуре, требования к внешнему виду сотрудника, сведения об условиях труда, рабочем месте, порядке получения заработной платы, распорядке рабочего времени, правилах оформления отпуска, командировок. А также существуют регламентированные правила внутреннего трудового распорядка.

2.2 Результаты исследования имиджевого профиля компании

Когда удастся компанию сделать привлекательной, в отношении мест работы для своих сотрудников, то сами по себе сотрудники будут с радостью и удовлетворением рекомендовать ее как достойное и актуальное место работы. Таким образом, HR-брендинг начинает работать на компанию. Все эти моменты позволят привлечь в компанию надлежащие достойные кадры. В качестве следующей задачи будет выступать поддержание и развитие HR-бренда, так как брендинг - это непрерывный процесс.

Все процессы взаимодействия с сотрудниками должны базироваться на полной честности и открытости. Работодатели, заинтересованные в своей репутации, обязаны неукоснительно следовать всем своим определенным обещаниям. В этом случае сотрудники будут отвечать ему тем же, и ретранслировать ценности HR-бренда компании во внешние среды, тем самым, сами формируя определенные предпосылки для привлечения нового квалифицированного персонала на вакантные должности.

В связи с этим попробуем выяснить, какое мнение о компании имеют ее сотрудники, и какой посыл о ней они несут во внешний мир.

В предыдущем параграфе мы попытались дать краткую общую характеристику исследуемой компании, и ее имиджа как работодателя. В данном параграфе предпримем попытку более детального изучения HR-бренда на основе Дивизиона Юг компании, численность которого составляет порядка 150 человек.

Для этого был проведен опрос среди сотрудников, в опросе участвовало 75 человек, из них 35 человек женского пола, что составило 47% опрошенных и 40 человек мужского пола, что составило 53% респондентов.

Стоит отметить, что возрастные критерии респондентов варьируют в рамках 25-45 лет, стаж работы большинства сотрудников от двух до семи лет, что может повлиять на результаты опроса. Уровень доходов респондентов отличен.

В качестве основы для опроса был использован вариант имиджевого профиля предприятия - работодателя из учебного пособия "Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация" авторы - Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. [24, с.98] (таблица 2).

На основании данного имиджевого профиля было необходимо ответить на вопрос: "если мне предстоит охарактеризовать наше предприятие моему лучшему другу, то какой профиль хотел бы я показать?" и проранжировать перечисленные признаки по пяти бальной шкале, где 1 - высший бал положительной оценки организации.

Таблица 2 - Вариант имиджевого профиля предприятия - работодателя

Если мне предстоит охарактеризовать наше предприятие моему лучшему другу, то какой профиль хотел бы я показать?
Прогрессивность	1	2	3	4	5	Отсталость
Хозяйственность	1	2	3	4	5	Бесхозяйственность
Прозрачность	1	2	3	4	5	Запутанность
Открытость	1	2	3	4	5	Замкнутость
Щедрость, великодушие	1	2	3	4	5	Мелочность
Небюрократичность	1	2	3	4	5	Бюрократичность
Нацеленность на будущее	1	2	3	4	5	Бесперспективность
Дальновидность	1	2	3	4	5	"Близорукость"
Поддержка	1	2	3	4	5	Тормоз
Совещательность	1	2	3	4	5	Приказ
Следование традициям	1	2	3	4	5	Отсутствие традиций
Надежность	1	2	3	4	5	Ненадежность
Социальность	1	2	3	4	5	Несоциальность
Открытость	1	2	3	4	5	Скрытость, утаивание
Справедливость	1	2	3	4	5	Несправедливость
Гарантии	1	2	3	4	5	Отсутствие гарантий
Подвижность	1	2	3	4	5	Неподвижность, жесткость
Дружественный настрой	1	2	3	4	5	Отсутствие дружественного настроя
Увлекательная работа	1	2	3	4	5	Скука
Коллегиальность в работе и принятии решений	1	2	3	4	5	Неколлегиальность
Демократичность	1	2	3	4	5	Отсутствие демократии в руководстве и принятии решений

Сотрудникам было предложено дать свою оценку, причем условиями опроса были добровольное участие и анонимность, и лишь по собственному желанию предлагалось проставить свои данные на опросном листе. В связи с этим 10 из 75 (13%) оставили свои варианты без подписи, что говорит о некотором страхе сотрудников за последствия высказанного ими мнения. Стоит отметить также, что не все сотрудники согласились участвовать в опросе, причины не известны. После вычисления среднего балла по каждому пункту профиля среди всех опрошенных получаем следующие данные (таблица 3):

Таблица 3 - Средний бал по каждому пункту профиля

Показатель	Средний балл
Прогрессивность	2,3
Хозяйственность	1,9
Прозрачность	2,8
Открытость	2,3
Щедрость, великодушие	3,2
Небюрократичность	4,6
Нацеленность на будущее	2,1
Дальновидность	2,4
Поддержка	3,0
Совещательность	2,6
Следование традициям	2,4
Надежность	2,3
Социальность	2,1
Открытость	2,7
Справедливость	3,1
Гарантии	2,5
Подвижность	2,7
Дружественный настрой	1,9
Увлекательная работа	1,5
Коллегиальность в работе и принятии решений	2,5
Демократичность	2,4

Построенный на основании полученных данных график наглядно показывает сильные и слабые стороны внутренних процессов в организации (рис.1).

Отметим, что в процессе опроса сотрудниками был выделен ряд характеристик компании, таких как: увлекательная работа, дружественный настрой, нацеленность на будущее, прогрессивность, открытость, демократичность. Это дает нам основание предполагать, что на данном этапе развития Компании в ее организационной культуре преобладают рыночные компоненты. Однако высокий уровень бюрократии (по мнению большинства опрошенных сотрудников) не сочетаем с данным видом корпоративной культуры, что не может не влиять на эффективность и скорость многих процессов внутри компании, что в свою очередь повышает раздражение и недовольство сотрудников и как следствие влияет на ее имидж как работодателя.

Стоит отметить, что высшие балы бюрократизму присвоены большинством респондентов (73 из 75 - 97%), оставшиеся два сотрудника проработали в компании менее двух месяцев и их мнение разительно отличается от "опытных" коллег.

Несмотря на достаточную мотивацию сотрудников, стабильность компании, зарекомендовавшего себя на рынке продукта, конкурентоспособный уровень заработной платы, средний бал по таким показателям как щедрость, поддержка, справедливость оставляет желать лучшего.

Несмотря на некоторые нюансы большинство респондентов (69 из 75 - 92%) ставят высший бал такому показателю как "Увлекательная работа", что свидетельствует об удовлетворенности персонала и является не маловажным для эффективной деятельности предприятия.

Несмотря на то, что данные опроса позволяют сделать некоторые выводы о положении дел в компании в части развития бренда работодателя, они не могут являться объективными и определяющими настроение коллектива ОАО "ПРОГРЕСС", так как организация имеет филиалы на всей территории РФ, и общая численность сотрудников составляет 1856 человек. Результаты опроса также могут носить некоторый территориальный характер, так как проводились среди части сотрудников одного филиала. Однако данные опроса можно рассматривать как некоторую тенденцию, которую не стоит оставлять без внимания.

Рисунок 1 - Имиджевый профиль предприятия - работодателя

Реализация мероприятий по формированию HR-бренда - это активный, регулярный и непрерывный процесс, основным элементом которого является отношения с сотрудниками, в том числе и с теми, которые уходят из компании по той или иной причине.

Об этом говорится и в литературе касаемо HR-бренда и в интернет - источниках.

Необходимо отметить, что одним из основных компонентов формирования HR-бренда является процедура увольнения сотрудников. С каким впечатлением работник покинет компанию и какую информацию во внешнюю среду он понесет - немаловажно. Это во многом зависит от менеджера по персоналу, которому необходимо выяснить причину ухода.

Является ли причина ухода - более выгодное предложение от другой компании с более высокой зарплатой и перспективой карьерного роста, в этом случая вряд ли что-то будет угрожать имиджу фирмы. Этот сотрудник не будет говорить о том, какие "ужасные порядки приняты в организации". Но если работник покидает компанию после какого-либо конфликта, с претензиями к своему руководителю и коллективу, в данной ситуации репутация компании может пострадать.

Необходимо постараться уладить последствия конфликта, провести с работником беседу. Увольняющиеся, как правило, рассказывают всё, что происходит в коллективе. "Самое дорогое, как известно, это информация. Надо попробовать использовать и эту информацию - например, проанализировать причины, по которым происходят те или иные негативные события, и попробовать создать условия, чтобы такого не происходило в дальнейшем" [33].

"Еще одно направление в формировании HR-бренда - работа с увольняющимися (или увольняемыми) сотрудниками. Здесь во главу угла должен быть поставлен главный принцип - максимальная корректность в отношениях. Ведь бывший сотрудник понесет информацию о компании во внешнюю среду. Вполне вероятно в будущем он может стать клиентом компании и/или рекомендовать компанию как надежного партнера и работодателя своим друзьям и знакомым. А сплетни и слухи уволившихся сотрудников будут сильнее любых попыток удержать персонал и набрать новый. Конечно, в период кризиса ни одна компания не застрахована от принятия непопулярных и неблагоприятных для персонала мер, в том числе и таких, как сокращение персонала. В таких ситуациях крайне сложно расставаться "по-хорошему" [3, c.98-103].

В этой ситуации для работодателя особенно важно сглаживать неизбежные в этой ситуации негативные эмоции, демонстрировать готовность оказать помощь, подсказать, как правильно составить резюме, где его размещать, где получать информацию о вакансиях и т.д.

Мы попытались выяснить, проводится ли какая-либо работа с увольняющимися сотрудниками на исследуемом предприятии.

Сотрудником отдела персонала нам были предоставлены анкеты увольняющихся сотрудников, форма анкеты приведена в Приложении 1. Существование самой процедуры анкетирования увольняющихся сотрудников говорит о понимании отдела персонала ее необходимости и влиянии, которое она может оказать на мнение сотрудника о компании и окончательном впечатлении, которое она оставит в его памяти.

Нам предоставлены все анкеты увольняющихся по собственному желанию сотрудников Дивизиона Юг ОАО "ПРОГРЕСС" за период с сентября 2010 по июнь 2014 гг. Штат дивизиона составляет порядка 150 человек на территории ЮФО и Центрального Черноземья. Общая численность уволенных сотрудников за указанный период 25 штук, что говорит о низкой текучести кадров среди штатных сотрудников компании в Дивизионе Юг. Из них 7 лиц женского пола и 18 - мужского, стаж работы сотрудников в данной компании в среднем 2 года, в основном менеджеры среднего звена.

На первый блок вопросов анкеты "Оцените начало Вашей работы в компании" все увольняющиеся ответили положительно, что немаловажно для имиджа компании.

Второй блок вопросов касался непосредственного руководства. Здесь все респонденты также дали положительный ответ на вопрос " Была ли у Вас возможность получить информацию, а также внести предложения по работе Вашему руководству". Также дали краткую характеристику в ответ на вопрос "Как, в общих чертах, осуществлялся контроль за Вашей работой?", основными вариантами были: постановка задач, планирование промежуточный контроль, анализ отчетов, совместные аудиты. Что говорит о высоком профессионализме менеджеров компании и непосредственно влияет на ее имидж.

Третий блок вопросов касался причин увольнения.

Первый вопрос данного блока "Что послужило главной причиной Вашего ухода?" Причины ухода респондентов из компании расположились следующим образом как показано в таблице 4 и на рисунке 2.

Таблица 4 - Рейтинг причин ухода из компании

Причины ухода	ответов
смена сферы деятельности	9 человек (36%)
отсутствие карьерного роста	7 человек (28%)
уровень заработной платы	5 человек (20%)
переезд	2 человека (8%)
климат в коллективе	2 человека (8%)

Рисунок 2 - Рейтинг причин ухода из компании

На второй вопрос "Что могло быть сделано, чтобы предотвратить Ваш уход?" ответы анкетируемых выглядят как показано в Таблице 5 или на рисунке 3:

Таблица 5 - Шаги компании для предотвращения увольнения сотрудников

Наименование	Количество	Доля
повышение заработной платы	4	27%
карьерный рост	4	27%
нет ответа	3	20%
иное	4	27%

Рисунок 3 - Шаги компании для предотвращения увольнения сотрудников

Из 25 респондентов вопрос "Порекомендовали бы вы вашим знакомым работать в ОАО "ПРОГРЕСС"?" 12 ответили положительно, что составила 48% опрошенных, один (4%) воздержался от ответа без объяснения причин и лишь один (4%) человек дал отрицательный ответ. Показательно, что именно этот респондент один из всех отмечает плохой социально - психологический климат в коллективе, негативное отношение к сотрудникам, несоответствующую организацию рабочего места, неправильно поставленные цели и не конкурентоспособную заработную плату, что и является его причинами ухода из компании после полутора лет работы.

В качестве причины ухода из компании большинство бывших сотрудников называли желание сменить сферу деятельности и отсутствие возможностей профессионального и карьерного роста. Уровень заработной платы лишь третий в списке первостепенных причин ухода из компании, однако, все респонденты, сетовавшие на отсутствие карьерного роста, также говорят о неудовлетворенности уровнем оплаты труда.

На последний вопрос анкеты "Что, на ваш взгляд, наиболее ценно в компании?" ответы расположились следующим образом, как показано в Таблице 6 и рисунке 4:

Таблица 6 - Ценности компании

Наименование	Количество	Доля
Ее надежность, перспективы роста и развития	1	7%
Профессионализм руководителей и сотрудников	3	21%
Взаимоотношение в коллективе	0	0%
все	9	64%
нет ответа	1	7%

Рисунок 4 - Ценности компании

Сама процедура анкетирования выбывающих сотрудников позволяет определить слабые стороны компании и (если компания в лице ее руководства и отдела персонала заинтересована) разработать систему мероприятий по развитию HR - бренда компании, что позволит привлекать и удерживать ценных высококвалифицированных сотрудников.

2.3 Рекомендации по формированию и развитию HR-бренда компании

Талaнтливые и вовлеченные сотрудники - важнейший источник стратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяют корпоративную культуру и способность компании принять вызов завтрашнего дня. Но есть нюанс - эту категорию сотрудников нужно суметь удержать в компании, что само по себе очень непростая задача.

В компании у каждого сотрудника должны быть возможности, чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и достаточно быстро продвинуться по карьерной лестнице, планировать свое развитие в соответствии со своими ожиданиями и возможностями компании.

В компании для каждого уровня сотрудников - начиная от медицинских представителей и заканчивая топ - менеджментом - должны быть свои возможности для развития.

Вышесказанное касается и исследуемого предприятия.

Данные приведенные в предыдущей главе показывают, что в ОАО "ПРОГРЕСС" предпринимаются действия по созданию и развитию HR - бренда компании. Однако эти усилия носят разрозненный характер.

Для развития благоприятного имиджа компании как работодателя необходимо выстроить четкую стратегию построения бренда работодателя, поставить реальные цели и обозначить способы их достижения. Уделять больше внимания персоналу компании, создавать условия для развития, роста и дальнейшего продвижения сотрудников, а не растить опытные кадры для конкурентов и других сфер деятельности. Пересмотреть мотивацию сотрудников, уделить большее внимание непрямой материальной и не материальной мотивации ценных сотрудников.

Укрепление имени компании также окажет положительное влияние на развитие HR - бренда во внешней среде, так как по нашим наблюдениям, несмотря на известность продуктового бренда компании, название компании - производителя не достаточно известно в широких кругах, что в свою очередь также влияет на количество отзывов на открытые вакансии компании.

Составим список конкретных рекомендуемых мероприятий:

1) Необходима разработка общей концепции ключевых ценностей, которые компания может предложить своим сотрудникам - ценностное предложение компании (Employer Value Proposition - EVP). Это перечень тех факторов, по которым люди могут выбирать работу в компании и впоследствии связывать себя с ней. Концепция должна обобщить информацию об организационной культуре компании, о стиле управления, компетенциях наиболее успешных работников и др. Это и будет основная идея, которую в последующем будет транслировать HR-бренд компании, как среди своих сотрудников, так и среди потенциальных кандидатов.

2) Предлагаем подготовить рекламно-информационный материал о компании, в котором необходимо сделать акцент не на продуктах и услугах, а на ее конкурентных HR-преимуществах. Это может быть видеоролик, либо презентация о компании, о ее истории, о ее традициях, о людях, работающих в компании. К подготовке материалов для презентации нужно привлечь сотрудников компании, что позволит им почувствовать свою значимость, причастность к компании. Презентация должна активно использоваться как в работе с действующим персоналом, для донесения преимуществ работы в компании, так и в рекламно-информационных мероприятиях во внешней среде.

3) Также необходимо использовать при проведении как внутренних, так и внешних HR-мероприятий разнообразную брендированную продукцию (возможно, флажки, ручки, косынки, значки и др. с HR-логотипом).

4) Считаем возможным и необходимым привлекать менеджмент компании к рекламе ее HR-бренда (личные письменные и устные обращения к сотрудникам, выступления на различных внутренних мероприятиях, съемки в рекламе и др.)

5) Результаты проведенного опроса удовлетворенности позволяют обозначить три ключевых направления, по которым необходимо реализовывать соответствующие мероприятия в компании: совершенствование системы оплаты труда, формирование системы обучения и развития персонала, улучшение социально-психологического климата в коллективе. При планировании таких мероприятий необходимо учитывать интересы и приоритеты всех сотрудников организации.

6) Необходимо проводить мониторинг заработной платы компаний-конкурентов, развивать систему мотивирования персонала, как материального, так и нематериального. Мотивирование должно иметь индивидуальный подход. Возможны дополнительные мотивационные программы для сотрудников со стажем работы более двух лет.

7) Наибольшее неудовлетворение увольняющихся сотрудников компании в настоящее время связано с отсутствием перспективы профессионального и карьерного развития в компании. В связи с этим, очевидна необходимость упорядочивания и регламентации системы внутренней ротации персонала. Каждому сотруднику должны стать понятны возможности, условия и критерии его должностного передвижения. При закрытии вакансий в первую очередь стоит рассматривать внутренних кандидатов, формировать кадровый резерв.

8) Командообразующие мероприятия. Важным направлением повышения внутренней привлекательности должны стать мероприятия, направленные на формирование у сотрудников чувства единства, причастности к компании, вовлеченности. В настоящее время подразделения компании территориально разбросаны, многие сотрудники не знают друг друга, и не имеют возможности лично общаться. При этом, нередко взаимодействуют (по телефону, по e-mail) при решении различных текущих профессиональных вопросов. Необходимо рассмотреть возможность проведения общекорпоративных мероприятий (возможно, спортивных, творческих или профессиональных конкурсов), в которых бы принимали участие сотрудники из разных региональных подразделений. Организация и проведение таких мероприятий возможна при непосредственном участии самих сотрудников компании.

9) Опросы об удовлетворенности сотрудников различными аспектами деятельности в организации необходимо проводить регулярно, и учитывать их результаты при планировании мероприятий по повышению внутренней привлекательности компании. Развитие внутренних коммуникаций в компании. Развитие корпоративной культуры.

10) Необходимо упорядочить работу с теми сотрудниками, которые увольняются из организации. Считаем необходимым также провести инструктаж руководителей, которые непосредственно взаимодействуют с увольняемыми сотрудниками, и разъяснить им важность корректного общения с увольняемыми. Ведь уволенный сотрудник несет информацию о компании во внешнюю среду, на рынок труда. И то, какой будет эта информация, во много зависит от эмоций, с которыми сотрудник уйдет из компании

11) С целью повышения привлекательности компании для потенциальных соискателей, формирования правильных ожиданий у потенциальных сотрудников необходимо разработать портальное решение для продвижения компании в интернет-среде (специализированных job-сайтах, социальных сетях). Информация о компании, о ее корпоративной культуре, философии, истории, базовых ценностях, о ее людях должна быть представлена в едином корпоративном стиле, интересно, наглядно, доступно и удобно для пользователей.

12) Необходимо проанализировать представленные в СМИ описания вакансий. Текст вакансии должен привлекать внимание, вызывать интерес у целевой аудитории (то есть, именно у тех кандидатов, которых компания хотела бы привлечь в качестве потенциальных сотрудников на данную должность). В объявление о вакансии можно добавить интервью с руководителем компании, где транслируются основные ценности. Представить фото наиболее успешных сотрудников компании и их реальные "истории успеха"

13) Необходим мониторинг имиджа компании как работодателя в интернете и других СМИ (например, наличие негативных отзывов на сайтах-"антиджобах", в "черных списках" работодателей и др.).

14) Необходимо задействовать более широкий спектр каналов привлечения кандидатов в компанию. Так, например, в настоящее время совсем не используется такой канал привлечения, как участие в ярмарках вакансий, или проведение специализированных ярмарок вакансий в компании. При правильной подготовке данного мероприятия они дадут положительный эффект, поскольку те, кто посещает данные мероприятия - это люди, находящиеся в активном поиске работы. Кроме того, это и хорошая возможность донести напрямую большому количеству потенциальных кандидатов информацию о компании, о ее конкурентных преимуществах (через демонстрацию рекламных материалов, через использование HR-символики компании). Непосредственное общение с большим числом соискателей позволяет выявлять те факторы, которые являются для них решающими при выборе работодателя.

15) Также необходимо активизировать контакты с профильными кафедрами региональных средних профессиональных и высших учебных заведений. В настоящее время такие контакты не используются совсем.

16) Такие контакты могут реализовываться через участие представителей компании в днях карьеры, в организации профессиональных конкурсов для студентов профильных специальностей, через размещение рекламных флаеров, листовок в целевых вузах/факультетах (учебные корпуса и общежития).

17) Также возможно проведение экскурсий для студентов профильных учебных заведений, на которых они смогут познакомиться с историей предприятия, перспективами его развития, основными производственными бизнес-процессами, понять возможные перспективы трудоустройства в компанию после окончания учебного заведения.

18) Важный элемент формирования внешнего имиджа - это организация первой встречи кандидата с компанией, то есть процесса собеседования. Необходимо обратить внимание на внешний вид тех помещений в региональных офисах, где проводятся собеседования, в случае необходимости, навести в них соответствующий порядок. Необходимо оборудовать места, где пришедшие на собеседование кандидаты смогут заполнить анкету и ожидать собеседования (стол, стулья, ручки, бланки анкет, стенд с образцами заполнения). Обязательно размещение в данных помещениях рекламной информации (флаеров, буклетов о компании). Возможно использование технических средства (например, телевизора) для трансляции видео-ролика или презентации о компании. Или же разместить презентационные материалы о компании (фотографии) на специальном стенде.

19) Поскольку первичные собеседования с кандидатами проводятся непосредственно в региональных подразделениях, необходимо проводить обучение тех руководителей, которые задействованы в этом процессе, так как руководитель в процессе собеседования выступает носителем имиджа компании, и именно от него во многом зависит первое впечатление кандидата о компании. Такое обучение может проводиться силами сотрудников дирекции по персоналу. В процессе обучения важно разъяснять руководителям их ответственность в этом процессе. Руководители должны владеть информацией о компании, о ее конкурентных преимуществах и должны уметь доносить эту информацию до кандидатов, Руководители должны понимать, что от профессионализма их общения нередко зависит решение кандидата - хочет он, или не хочет работать в данной компании. Необходимо провести обучение руководителей навыкам оценки ключевых компетенций.

В условиях недостатка квалифицированных кадров одним из основных инструментов привлечения сотрудников становится привлекательный имидж работодателя. Стабилизация бизнеса и обострение борьбы за рынок послужили причиной повышения требований к специалистам и обострению конкуренции за наиболее квалифицированные кадры.

Заключение

Подводя итог нашей работы можно сделать следующие выводы.

Нами были выполнены все поставленные задачи, подтверждена гипотеза и достигнута цель исследования.

В первой главе мы детально проанализировали различные теоретические аспекты проблемы HR - бренда.

Термин "бренд работодателя" изначально определяется как набор качеств организации-работодателя, которые ассоциируются у целевой аудитории с положительным ее имиджем и уникальным набором материальных и нематериальных преимуществ, выделяющих данную организацию на рынке труда.

Отмечен междисциплинарный характер проблемы HR-брендинга, и, конечно, для более полного понимания его сути необходимо рассматривать его маркетинговую сторону. Однако, в своей работе мы сделали акцент именно на те аспекты HR-бренда, которые имеют отношение к сфере управления персоналом.

Формирование бренда работодателя в наши дни является значимой концепцией при развитии организации. Однако, это очень сложный, многогранный, многоступенчатый процесс, который необходимо проводить с осторожностью, поэтапно и на всех уровнях взаимодействия с работниками, потенциальными и нынешними, соискателями и партнерами. Сообщения и обещания организации, которые не только озвучиваются, но и выполняются, способствуют повышению имиджа компании на рынке. В результате, больше потенциальных сотрудников будут проявлять интерес к работе с организацией. Это помогает эффективно находить настоящие таланты для работы в компании, и опережать конкурентов в развитии. Наконец, бренд работодателя создает огромные и обширные связи между сотрудниками, работодателями и соискателями на рынке труда.

Концепция бренда работодателя, являющаяся, по образному выражению Т. Амблера и С. Берроу, "гуманистическим подходом к маркетингу", стала оригинальным подходом в теории менеджмента, применяющим технологии маркетинга для эффективного управления человеческими ресурсами компании. Потребность в концепции бренда работодателя возникла в управлении человеческими ресурсами в 1990-е гг., что было связано с утратой эффективности традиционных инструментов управления персоналом для привлечения и удержания сотрудников.

В то время как классический товарный бренд предполагает удовлетворение функциональных и/или эмоциональных потребностей клиента на потребительском или промышленном рынке, бренд работодателя призван удовлетворить трудовые потребности сотрудников. Бренд работодателя отражает специфические качества организации как работодателя и тесно связан с корпоративной культурой компании.

Следует отметить, что имидж организации складывается и существует независимо от того, занимается ли организация его созданием или не придаёт ему никакого значения. Однако то или иное мнение о предприятии, фирме, учреждении, их совокупный образ в глазах тех, кто, так или иначе связан с ними, оказывает влияние как на положение людей, работающих в этой организации, так и на судьбу организации в целом. Поэтому создание имиджа является важной составляющей успешного функционирования любого учреждения, предприятия и фирмы, независимо от того, к какой форме собственности и к какой сфере деятельности они относятся.

Следует отметить, что хотя официально имиджу придаётся большое значение, культура его формирования ещё не сложилась.

Резюмируя всё вышесказанное, можно сделать вывод о том, что те организации, которые понимают важность имиджа как средства привлечения персонала, должны изучать его, периодически получать независимые оценки репутации соей компании, в том числе на рынке труда. Необходимо также работать над внутренним имиджем, привлекая к этому делу как собственных, так и внешних специалистов.

Постоянно, день за днем, развивающийся рынок ставит большинство компаний перед необходимостью развития бизнеса и привлечения новых специалистов. Специалисты в области управления персоналом, главной целью которых является обеспечение компании кадровыми ресурсами, постоянно сталкиваются с различными вопросами: каким образом отобрать лучших? Как не осуществить ошибку при отборе? Что лучше всего сделать, чтобы период адаптации проходил максимально удачно и продуктивно, и специалист стал наиболее эффективным за короткий срок? Все эти вопросы на данный момент времени на стремительно меняющемся рынке очень актуальны.

Талантливые и способные сотрудники - важнейший источник стратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяют корпоративную культуру и способность компании принять вызов завтрашнего дня. Но есть нюанс - эту категорию сотрудников нужно суметь удержать в компании, что само по себе очень непростая задача.

В компании у каждого сотрудника должны быть возможности, чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и достаточно быстро продвинуться по карьерной лестнице, планировать свое развитие в соответствии со своими ожиданиями и возможностями компании.

В компании для каждого уровня сотрудников - начиная от медицинских представителей и заканчивая топ - менеджментом - должны быть свои возможности для развития.

Вышесказанное касается и исследуемого предприятия.

Данные приведенные во второй главе показывают, что в ОАО "ПРОГРЕСС" предпринимаются действия по созданию и развитию HR - бренда компании. Однако эти усилия носят несколько разрозненный характер и, вследствие этого, не приносят желаемого результата. Для развития благоприятного имиджа компании как работодателя необходимо выстроить четкую стратегию построения бренда работодателя, поставить реальные цели и обозначить способы их достижения. Уделять больше внимания персоналу компании, создавать условия для развития, роста и дальнейшего продвижения сотрудников, а не растить опытные кадры для конкурентов и других сфер деятельности. Пересмотреть мотивацию сотрудников, уделить большее внимание непрямой материальной и не материальной мотивации ценных сотрудников.

Укрепление имени компании также окажет положительное влияние на развитие HR - бренда во внешней среде, так как по нашим наблюдениям, несмотря на известность продуктового бренда компании, название компании - производителя не достаточно известно в широких кругах, что в свою очередь также влияет на количество отзывов на открытые вакансии компании.

В условиях недостатка квалифицированных кадров одним из основных инструментов привлечения квалифицированных сотрудников становится привлекательный имидж работодателя. Стабилизация бизнеса и обострение конкурентной борьбы за рынок послужили причиной повышения требований к специалистам и обострению соперничества за наиболее квалифицированные кадры.

Но в то же время в одних компаниях на вакантные должности претендентов достаточно, а в другие компании люди не хотят идти работать даже за более высокое вознаграждение. Причина тому - сложившаяся репутация работодателя. Независимо от того, работает ли компания над тем, как ее воспринимает рынок, или не обращает внимания на мнение окружающей среды, репутация формируется сама по себе, стихийно. Эксперты советуют не отпускать развитие своего имиджа на самотек. Потому что выиграть конкуренцию без достойных кадров практически нереально.

В результате исследования, проведённого в работе, автор сформулировал следующие выводы:

1. Базой для формирования имиджа организации является в первую очередь работа с персоналом внутри компании. Ключевая составляющая - корпоративная культура, обучающие и командообразующие программы. Предоставление для перспективных сотрудников возможности карьерного роста и регулярный пересмотр компенсационного пакета - неотъемлемая часть работы компании, которая хочет занимать высокие позиции на рынке труда.

2. Компания, зарекомендовавшая себя как привлекательный работодатель, имеет не только возможность снижения текучести кадров и экономии на привлечение новых сотрудников, но и мотивированный персонал.

3. Активность в области формирования имиджа обязательно должна быть подкреплена реальными действиями компании, потому что вся проделанная работа будет бесполезной. Если обещания, данные работодателем, не будут реализованы - может пострадать не только имидж компании, но и сама атмосфера внутри организации.

4. Имиджевые стороны компании, как работодателя оказывают большое влияние на профессиональные и деловые качества персонала, сокращает долю расходов компании, способствует благоприятному развитию корпоративной культуры и в итоге, улучшает финансовые и операционные показатели компании в целом.

В заключении отметим, что не возможно единожды создать сильный HR-бренд компании. Важно регулярно и систематически осуществлять мероприятия по поддержанию его на высоком уровне, только в этом случае предприятии будет эффективным и конкурентоспособным.

Список использованнных источников

1. Аакер, Д. Создание сильных брендов/ Д. Аакер - М.: Издательский дом Гребенникова, 2008. - 340 с.

2. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология/ В.В. Авдеев - М.: Финансы и статистика, 2008.

3. Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии. Материалы 2 Всероссийской конференции, 30 апреля 2010 года. Кубанский государственный университет. С 98-103.

4. Ананьева, Т.Е. Создание бренда работодателя: особенности коммуникаций и брендинга на рынке труда/ Т.Е. Ананьева, А.А. Дзюба // Маркетинговые коммуникации. - 2010. - №6.

5. Арькова, Т.Ю. Управление человеческими ресурсами организации на основе системы HR-брендинга/ Т.Ю. Арькова // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2011. - № 1. - С.62-66.

6. Багиев, Г.Л. Маркетинг/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: Экономика, 2003.

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом/ Т.Ю. Базаров - М.: Академия, 2008.

8. Баркан, Д.И. Управление продажами/ Д.И. Баркан - СПб.: Издат. дом С. - Петерб. ун-та, 2007.

9. Берроу, С. Бренд работодателя: лучшее из бренд-менеджмента - в работу с кадрами / С. Берроу, Р. Мосли. - М.: Группа ИДТ, 2007. - 358с.

10. Бруковская, О. Кадровый рынок становится все более цивилизованным/ О. Бруковский - [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: www.ci-journal.ru, свободный. - Загл. с экрана.

11. Бруковская, О. Как построить HR-БРЕНД вашей компании.53 способа повысить привлекательность компании-работодателя/ О. Бруковская Н. Осовицкая. - СПб.: Питер, 2010. - 288 с.

12. Бруковская, О., HR-Бренд.5 шагов к успеху вашей компании / О. Бруковская, Н. Осовицкая. - СПб.: Питер, 2011.

13. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2001.

14. Воронин, М. HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда/ М. Воронин, Д. Кабицкая, Н. Тихонова. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 224с.

15. Григорьева, О.А. Бренд работодателя / О.А. Григорьева // "Директор по персоналу". - 2009. - № 5. - С.12-15.

16. Десслер, Г. Управление персоналом/ пер. с англ. / Г. Десслер - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.

17. Де Чернатони, Л. От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс сроста и усиления брендов/ Л. Де Чернатони. - М.: Группа ИДТ, 2007.

18. Де Чернатони, Л. Брендинг. Как создать мощный бренд / Л. Де Чернатони, М. МакДональд. - М.: Юнити, 2006.

19. Джонсон, М. Битва за персонал / М. Джонсон. - СПб.: Питер, 2004.

20. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика/ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2005.

21. Капферер, Ж-Н. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда/ Ж.Н. Капферер. - М.: "Вершина", 2008. - 151 с.

22. Караваева, А.А. Модель построения бренда работодателя/ А.А. Караваева, А.А. Ушкова // Молодой ученый. - 2012. - №5. - С.229-232.

23. Келлер, К. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом/ К. Келлер - М.: "Вильямс", 2009. - 274 с.

24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 с.

25. Корпоративная культура и управление изменениями [колл. авт.]. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

26. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент/ Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - СПб.: Питер, 2006.

27. Краснова, Н.В. HR-стратегия: инструменты разработки и реализации/ Н.В. Краснова. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. - 120 с.

28. Куликова, К.С. HR-бренд - маркетинговый метод управления персоналом/ К.С. Куликова, И.А. Морозова // Современные технологии управления: монография. В 2 кн. Кн.1: по матер. междунар. науч. симпозиума " Достижения современной науки", 20-27 февр. 2012 г. / Проект SWorld, Одесский нац. морской ун-т [и др.]. - Одесса, 2012. - Разд.1.4 - С.48-61.

29. Куликова, К.С. HR-бренд - междисциплинарный подход к управлению персоналом/ К.С. Куликова // Оптимизация условий приращения человеческого капитала современными социально-экономическими системами: межвуз. сб. науч. тр. / ГОУ ВПО "Волгогр. гос. пед. ун-т". - Волгоград, 2011. - C.92-95.

30. Кучеров, Д.Г. Бренд работодателя: область маркетинга или управления человеческими ресурсами? / Д.Г. Кучеров // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент. - 2009. - № 3. - С.98-120.

31. Кучеров, Д.Г. Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации: автореф. дис. на соискание ученой степени канд. экон. наук.08.00.05/ Д.Г. Кучеров. - Санкт-Петербург, 2012.

32. Кучеров, Д.Г. Изучение внутреннего имиджа высшего учебного заведения как работодателя / Д.Г. Кучеров, М.Ю. Платонов / Ученые записки СПбГИПСР. - 2008. - Вып.2. Т.10. С.137-142

33. Лукаш, Ю.А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса / Ю.А. Лукаш. - [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://thelib.ru/books/yuriy_aleksandrovich lukash/effektivnaya kadrovaya politika kak sostavlyayuschaya obespecheniya bezopasnosti i razvitiya biznesa-read.html, свободный. - Загл. с экрана.

34. Мансуров, Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала/ Р.Е. Мансуров. - СПб.: БХВ-Петербург, 2011. - 224с.

35. Мартин, Гр. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами/ Гр. Мартин, С. Хетрик. - М.: Группа ИДТ, 2012. - 336 с.

36. Методология оценки компаний и подсчета результатов - [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://rating. hrbrand.ru/methodology/, свободный. - Загл. с экрана

37. Милкович, Дж.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, пер. с англ. И.Л. Белоус и др. / Дж.Т. Милкович, Дж.М. Ньюман. - М.: Вершина, 2005. - С.326.

38. Минчингтон, Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты/ Б. Минчингтон. - М.: Юнайтед Пресс, 2011.

39. Осовицкая, Н. Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей / Н. Осовицкая. - СПб.: Питер, 2013.

40. Осовицкая, Н. Что такое HR-бренд, и с чем его едят/ Н. Осовицкая. - [электронный ресурс]. URL: http://planetahr.ru/rubric/264/24 (27.11.2012).

41. Осовицкая, Н. HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России/ Н. Осовицкая - СПб.: Питер, 2012.

42. Осипова, Е., Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента/ Е. Осипова - [электронный ресурс]. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411, свободный. - Загл. с экрана.

43. Перция, В. Анатомия бренда / В. Перция, Л. Мамлеева. - М.: "Вершина", 2007. - 288 с.

44. Платонов, Ю.П. Концепция международного управления человеческими ресурсами: анализ основных подходов / Ю.П. Платонов, Д.Г. Кучеров // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия: "Менеджмент". - 2008. - Выпуск.2. - С.84-107.

45. Померанцева, Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение/ Е.П. Померанцева. - М.: Вершина, 2006.

46. Премия HR-бренд - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hrbrand.ru/ свободный. - Загл. с экрана.

47. Рейтинг работодателей 2013 - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://rating. hrbrand.ru/rating2013/, свободный. - Загл. с экрана.

48. Рудая, Е.А. Основы бренд-менеджмента / Е.А. Рудая. - М.: Аспект Пресс, 2006.

49. Сайт компании ОАО "ПРОГРЕСС" - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.progressfood.ru, свободный. - Загл. с экрана.

50. Сартейн, Л. Люди - "начинка" бренда / Л. Сартейн М. Шуманн. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.

51. Сидоркина, С. Опыт построения бренда компании как работодателя/ С. Сидоркина // Управление персоналом. - 2007. - № 18. - С.33-36.

52. Стернин, И. Формирование HR-бренда/И. Стернин - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2868, свободный. - Загл. с экрана.

53. Тамберг, В. Бренд: боевая машина бизнеса/ В. Тамберг, А. Бадьин. - М.: Олимп-Бизнес, 2005.

54. Томсон, К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение/ К.М. Томсон. - Киев.: Баланс Бизнес Букс, 2006.

55. Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих - М.: ИД "Вильямс", 2007.

56. Управление персоналом [колл. авт.] (Классика Harvard Business Review). - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

57. Шевцова, С. HR-бренд изнутри и снаружи / С. Шевцова. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2319, свободный. - Загл. с экрана.

58. Шекшня, С Kak eto skazat po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России/ С. Шекшня [и др.]. - М.: Бизнес-школа "Интел Синтез"; Управление персоналом, 2003.

59. Шуман, М. Люди - "начинка" бренда/ М. Шуман, Л. Сартейн. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 277 с.

60. Ambler, T. The Employer Brand/ Т. Ambler, S. Barrow // Journal of Brand Management - 1996. Vol.4. N 3. P.185-206.

61. Backhaus, K. Conceptualizing and Researching Employer Branding/ K. Backhaus, S. Tikoo // Career Development International. 2004. Vol.9. N 5. P.501-517.

62. Barrow, S. The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to People at Work/ S. Barrow, R. Mosley - Chichester: John Wiley & Sons, Ltd., 2006.

63. Berthon, P. Captivating Company: Dimensions of Attractiveness in Employer Branding/ P. Berthon, M. Ewing, L. L. Hah // International Journal of Advertising - 2005. Vol.24. N 2. P.151-172.

64. Employer brand: Внутренний и внешний образ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.slideshare.net/hoshvapr/mts-ukraine-internal-employer-brand-presentation, свободный. - Загл. с экрана.

65. Employer Branding. A No-nonsense Approach [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cipd. co. uk/NR/rdonlyres/D0AC3CB0-BC5F-44F5-886D4C00276F2208/0/empbrandguid. pdf, свободный. - Загл. с экрана.

66. Hinzdorf, T. Praferenzmatchingzur Steuerung des Employer Branding/ T. Hinzdorf, K. Priemuth, S. Erlenkaemper // Personal. 2003. Heft 08. S.16-18.

67. Knox, S. Measuring and Managing Employer Brand Image in the Service Industry/ S. Knox, C. Freeman // Journal of Marketing Management. - 2006. Vol.22. N 7/8. P.695-716.

68. Kucherov, D.companies with the Employer Brand / D. Kucherov, E. Zavyalova // European Journal of Training and Development. - 2012. - Vol.36, No 1. - P.86-104.

69. Lievens, F.organizational Identity and Employer Image: Towards a Unifying Framework/ F. Lievens, G. Van Hoye, F. Anseel // British Journal of Management. - 2007. Vol.18. March Supplement. P. S45-S59.

70. Minchington, В. Companies Must Segment and Target Their Value Propositions to Influence and Attract the Best Talent/ В. Minchington - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ere.net/2010/07/01/companies-must-segment-and-target-their-value-propositions-to-influence-and-attract-the-best-talent, свободный. - Загл. с экрана.

71. Van Dam, N. Building an Employer Brand through Investments in Learning/ N. Van Dam // Chief Learning Officer. - 2006. Vol.5. June. N 6. P.13

Приложения

Приложение А

Анкета увольняющегося сотрудника

Анкета увольняющегося сотрудника
Уважаемый коллега! К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на вопросы анкеты. Данная информация не подлежит разглашению и будет храниться в Службе персонала.
Ф. И.О.

Подобные документы

• PR-технологии в формировании имиджа компании как работодателя

  Возникновение внутреннего и внешнего персонал-имиджа в маркетинге персонала. Анализ факторов, влияющих на формирование HR-бренда. Формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере компании "Шелл", выбор и реализации стратегии.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 17.05.2011
  

• Стратегический анализ позиционирования бренда на примере компании Leroy Merlin

  Модели позиционирования бренда, их преимущества и недостатки. Особенности формирования стратегии позиционирования бренда компании, его этапы и связанные с ними сложности. Определение текущей позиции компании на рынке. Классификация ценовых стратегий.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 19.11.2017
  

• Аудит бренда "Danone"

  История компании "Danone". Анализ рынка бренда. Позиции бренда на рынке России. Профиль целевой аудитории. Позиционирование бренда на макроуровне. Характеристика продуктовой и ценовой стратегии бренда. Проблемы бренда и рекомендации по их устранению.
  
  аттестационная работа [125,8 K], добавлен 23.04.2015
  

• Разработка бренда туристической компании

  Методы, позволяющие углубить понимание потребителей. Техника удержания потребителей. Источники информации о конкурентах. Реклама бренда туристической компании. Рыночные исследования и оценка марки. Использование бренда с точки зрения экономической теории.
  
  курсовая работа [579,2 K], добавлен 12.07.2011
  

• SWOT-анализ бренда "Coca-Cola"

  История компании "Coca-Cola". Детальные составляющие бренда "Coca-Cola". Инновации в деятельности компании на рынке безалкогольных напитков. Стратегии развития бренда. Разработка напитка с новыми вкусовыми добавками. Различные вариации упаковки.
  
  курсовая работа [58,4 K], добавлен 19.01.2013
  

• Продвижение бренда на рынке на примере компании "Lipton"

  Обзор современных стратегий продвижения бренда на рынке. Общая характеристика компании "Lipton". Рассмотрение основных брендов, оценка марочной политики данной компании. Проведение анализа стратегий продвижения брендов компании "Lipton" на рынке.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 15.05.2015
  

• Особенности формирования имиджа компании

  Теоретические основы формирования имиджа компании как работодателя. Понятие маркетинга персонала. Возникновение внутреннего и внешнего имиджа. Формирование положительного имиджа компании как работодателя. Выявление проблем по маркетингу персонала.
  
  курсовая работа [250,4 K], добавлен 26.08.2017
  

• Психологические аспекты создания бренда

  Предпосылки возникновения, развитие, специальные средства формирования и функционирование бренда. Тара как двигатель бренда. Законы создания бренда. Изменение имиджа бренда, его перестройка и результаты на примере такого бренда как "Клинское".
  
  курсовая работа [52,1 K], добавлен 05.12.2008
  

• Пути продвижения бренда компании на материалах ОАО "Винап"

  Основные понятия брендинга. Особенности формирования бренда, теоретические основы его продвижения, маркетинговые средства. Разработка стратегии продвижения бренда "Собол" на примере ОАО "Винап". Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
  
  курсовая работа [129,6 K], добавлен 21.02.2014
  

• Методы оценки стоимости бренда на примере "Advanced Micro Devices, Inc."

  Понятие бренда и брендинга, создание и продвижение бренда. Управление брендом и методы оценки его стоимости. Ключевые метрики оценки брендинга в модели Муноза и Кумара. Рассмотрение инструментов брендирования территории. Анализ бренда компании.
  
  дипломная работа [946,3 K], добавлен 31.05.2019
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам