Управление маркетингом фирмы

9. Сотрудничество, коллегиальность

10. Высокая заинтересованность работников организации в общем успехе

11. Действие в интересах не только организации, но и общества

12. Ориентация на инновации и связанная с этим склонность к риску

Традиционная организация возникает в условиях стандартной технологии и слабых изменений внешней среды. Новая организация - это реакция на непрерывно развивающиеся технологии и быстрые, нередко радикальные, изменения внешней среды, вызывающие необходимость экспериментировать, творить в условиях повышенного хозяйственного рынка; поскольку сугубо административное управление стало неэффективным, требуется гибкое управление с привлечением менеджера, имеющего творческое мышление.

Как следует из схемы, поглощения, объединения и слияния затронули за сравнительно небольшой период большую часть мирового автомобилестроения. Причины этого - стремление компаний отрасли усилить свои позиции на рынке, повысить конкурентоспособность, обеспечить перспективы своего развития, увеличить прибыль.

Сохраняя приоритет автомобильного бизнеса в своей деятельности, ведущие автомобильные компании стремятся диверсифицировать ее, чтобы застраховать себя от возможной неудачи в секторе автомобилестроения. Например, источниками прибыли концерна «Фиат» в 1995 году были следующие секторы (в %): автомобили - 42,1, промышленное оборудование - 12,3, сельскохозяйственные машины - 9,6, комплектующие изделия и запчасти для автомобилей - 6,9. финансовая деятельность - 4,9, и др.

Рис. 9. Основные структурные поглощения, объединения и слияния в мировом автомобилестроении после 1985 года

Хотя основные организационно - управленческие структуры ведущих автомобильных компаний за последнее десятилетие не претерпели принципиальных изменений и традиционные в этой отрасли линейно - функциональные структуры по-прежнему преобладают, тем не менее систематически происходит определенная модернизация структур, отражающая изменения и в положении и характере деятельности компаний, и в рыночной и экономической среде в целом. Например, компания «Форд» реорганизует свою деятельность, создавая «переходную» матричную структуру управления (проект 2000 года), которая, по расчетам, позволить снизить производственные расходы на 2 - 3 миллиардов долларов в год.

Многие автомобильные компании, включая «Форд», создают «буферные» структуры, принимающие на себя удары рыночной стихии и одновременно являющиеся гибкими инновационными центрами, позволяющими адаптировать производство к меняющимся требованиям рынка. Главная их задача - обеспечение ритмичности, стабильности, целенаправленности работы производственных подразделений и, следовательно, способствование реализации их конкурентных преимуществ.

«Буферные» структуры создаются путем выделения из традиционных линейно - функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, сбыта, рекламы, гарантийного обслуживания (а иногда и материально - технического снабжения) в самостоятельную функциональную группу, первому должностному лицу или его заместителю и ответственную за своевременную и адекватную реакцию на рыночные изменения и действия конкурентов. Выполнение этой группой функции «фильтра» и одновременно «буфера» позволяет не только создавать условия для стабильной работы производства, но и своевременно формировать новые цели и задачи исходя из перспективных требований рынка.

Необходимость создания «буферных» структур и рыночной ориентации генеральной схемы управления автомобильными компаниями обусловлена тем, что при наличии линейно - функциональной структуры управления, сочетающейся с предметным (товарным) подходом, невозможно организовать систематическое получение информации о состоянии и динамике рынка, покупательском поведении потребителей. Причина этого - отсутствие в генеральных схемах управления систем налаженных связей с рыночной средой и неправильная ориентация отношений соподчиненности. Подразделения, непосредственно занятые продвижением и реализацией автомобилей, входят в состав линейно - функциональной структуры и подчиняются одному из ее руководителей (обычно заместителю генерального директора по экономике), что сужает их возможности, не позволяя полностью отслеживать жизненный цикл товара. Маркетинг же фирмы предполагает обязательное наличие системы обратной связи и контроля рыночной информации, что указывается в рекомендациях по применению ГОСТ 40.9001-88 (ИСО 9001-87), ГОСТ 40.9002-88 (ИСО 9002-87) и ГОСТ 40.9003-88 (ИСО 9003-87).

В силу указанного и требуется вынести за пределы основной структуры предприятия часть маркетинговых функций - в первую очередь реализацию товара и получение покупательского спроса потребителей, поскольку именно этот блок процедур маркетинга позволяет правильно ориентировать весь процесс создания товаров.

Таблица 5

Таблица 6.

Внешнеорганизационные рамки

Рис. 10. Принципиальная схема перераспределения функций «оболочечной» фирмы

В 80-е годы в западных странах появилась и начинает распространятся новая форма хозяйственной деятельности: организация (фирма) передает часть своих бизнес-функций, прежде всего производственных, на контрактной основе сторонним подрядчикам; «оболочечная» фирма берет на себя издержки производителя, связанные с формированием ассортимента производимых товаров, форм и методов их реализации, нахождением целевых групп покупателей и т.п. - так называемые трансакционные издержки.

В соответствии с принципом «вынесения функции за организационные пределы» «оболочечные» (пустотелые) фирмы оставляют за собой лишь общую функцию управления всем процессом - от разработки идеи нового товара до продажи его конечному потребителю.

Как показывает практика, можно успешно продвигать товар на рынке под своей маркой, не имея не только собственной производственной базы, но и отделов сбыта, рекламы, обслуживания и др. Например, американская фирма «Льюис Гэлоб тойз Инк.», относящаяся к числу «оболочечных», лишь за 1981 - 1985 годы увеличила объем продаж в 10 раз. Непосредственно в фирме работало 115 сотрудников [4]. Независимые дизайнерские и инжиниринговые фирмы разрабатывали для «Гэлоб» игрушки, производства и упаковка которых были переданы на контрактной основе фирмам из Гонконга. Произведенные товары импортировались в США для сбыта через независимых дистрибьюторов. Сама же фирма «Льюис Гэлоб тойз Инк.» даже не занималась бухгалтерскими операциями, а продавала поступающие неоплачиваемые счета факторинговой компании, которая также отвечала за кредитную политику «оболочечной» фирмы. Американские фирмы, занимающиеся производством игрушек, обуви, одежды, спортивных товаров, зачастую являются «оболочечными».

Вынесение традиционных функций фирмы - товаропроизводителя за внутриорганизационные рамки привело к тому, что такая фирма, являясь управляющей, имеет несколько менеджеров, которые координируют работу сторонних подрядных организаций. Хотя существует широкий спектр возможных переходных форм, заменяющих традиционную вертикально - интегрированную компанию, тем не менее возникновении «оболочечных» фирм за последнее время стало массовым явлением. Не исключено, что такие фирмы станут типичной формой организации бизнеса уже в ближайшем будущем.

Первые оболочечные фирмы появились и в России - например, фирма «Сити сайн», занимающаяся обувным бизнесом, одним из наиболее сложных и динамичных, где мода, а следовательно, и спрос меняются каждый сезон.

«Сити сайн» преодолевает эти сложности следующим образом. В Италии, по праву считающейся законодательницей обувной моды, приобретается дизайнерская разработка, на основе которой создается собственная коллекция. На одной из небольших фабрик в Германии, Португалии, Бразилии или в Аргентине заказываются опытные образцы. После их тестирования и «подгонки» под российскую специфику (например, определение наиболее распространенного в России размера женской обуви) на той же фабрике заказывается партия женской обуви, сбываемая через дилерскую сеть «Сити сайн» и под ее торговой маркой.

Выбор фабрики определяется изменениями спроса: качественную кожаную обувь предпочтительно заказывать в Германии, плетенную - в Бразилии и т.д. В настоящее время «Сити сайн» сотрудничает с 25 фабриками в пяти странах мира.

Фирма «Найк Инк.», мировой лидер в производстве спортивной обуви, с момента своего образования в 1964 году постепенно передавала свои производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня «Найк» является прежде всего исследовательской, дизайнерской и маркетинговой фирмой, имеющей возможность инвестировать большую часть прибыли в НИОКР и рекламу, а не в основной капитал.

«Оболочечные» фирмы образуются и в области производства высокотехнологичных товаров - например, для российской фирмы «Р энд К» по ее технологии завод «Квант» (г. Зеленоград) производит сборку компьютеров. Подразделение фирмы «Р энд К» собирает информацию о компонентах и получает от их производителей образцы для тестирования. Комплектующие закупаются через три закупочные конторы в США и Сингапуре.

Кроме отдела по тестированию фирма имеет конструкторский отдел, разрабатывающий инженерные идеи с целью создания компьютеров, обладающих новыми характеристиками. После воплощения идеи в модель, подготовки спецификации производства, проработки технологии производства, закупки комплектующих финишная сборка передается «Кванту». Собранная партия компьютеров поступает в магазины «Р энд К» и продается под собственной маркой фирмы.

Фирма «Р энд К», равно как и «Сити сайн», «Найк», «Довгань», экономит на инвестициях в производство, имея возможность вкладывать значительные средства в свои марки и создания им имиджа. Марка (брэнд) - эффективный способ минимизации трансакционных издержек.

- издержки производства: переработка сырья,

полуфабрикатов, доводка, сборка

- издержки по созданию нового продукта или модернизации уже существующего

- закупка сырья, материалов, комплектующих изделий

- затраты по реализации произведенного продукта

- вся работы по изучению рынка и потребителей, выбору целевых рынков и покупателей, определению уровня цен, стимулированию сбыта и т.п.

- вся подготовительная работа по поиску клиентов, разработке вариантов поставки, подготовке контрактов

Рис. 11. Трансакционные издержки в структуре совокупных издержек фирмы - товаропроизводителя

Трансакционные издержки - это затраты фирмы, связанные с осуществлением сделок (transactions) через рынок, которые внутри фирмы осуществляются путем административных решений. К такого рода издержкам относятся все виды затрат, предшествующие совершению конкретных сделок фирмы с посредниками и (или) непосредственно с конечными потребителями: расходы по изучению рынка, исследованию покупательских предпочтений потребителей, разработке спецификации продуктов с высокой потребительской ценностью, исследованию групп потенциальных покупателей, их сегментированию, выходу на конкретных покупателей, формированию оптимального уровню цен, проведению рекламных компаний, стимулированию сбыта и т.п.

По образному выражению известного американского экономиста Оливера Вильямсона, «рыночная экономика без транснациональных издержек - это физика без сил трения» [4].

Трансакционные издержки приближаются к нулю, если деловые отношения между изготовителем и покупателями, а также между изготовителем и поставщиками стабильны, цены и объемы постоянны, товары одни и те же. Однако это возможно лишь теоретически. В реальности же факторы и условия - спрос и предложение, требования рынка, цены, объемы поставок, качественные характеристики продуктов - подвергаются изменениям.

Все это заставляет фирму вновь и вновь нести расходы, стремясь к классическому механизму ценообразования. Отметим, что и сам автор теории трансакционных издержек, американский экономист Рональд Коуз, называл их издержками использования механизма цен.

Иначе говоря, трансакционные издержки - это не что иное, как затраты фирмы на ее адаптацию к меняющимся рыночным условиям, преимущественно с применением средств маркетинга.

Заключение

Подводя краткий итог вышеизложенному можно утверждать, что способами повышения эффективности управления маркетингом в организации является:

- увеличение конкурентных преимуществ предприятия: организация должна вести активную деятельность в изучении конкурентов на рынке и активности потребителей; применять прогрессивные формы ценообразования; использовать инновации с целью опережения конкурентов и интенсивную сервисную политику; рационально сочетать в своей деятельности элементы внутреннего и внешнего маркетинга; максимально эффективно взаимодействовать с потребителями и вести активные, но экономически целесообразные PR- и рекламные мероприятия.

- концентрация усилий на дальнейшее интегрирование на рынке: в настоящее время уровень развития рыночной экономики России, несмотря на бурно развитие конца 1990-х гг., все же отстает от зарубежного, прежде всего, по технологическому развитию. Крупные транснациональные корпорации, владеющие значительным числом компаний, том числе и на территории России, ввозят как сырьевой материал, так и готовую продукцию из-за границы, снижая тем самым емкость рынка для российских компаний.

- совершенствование ассортиментной политики предприятия: долю продуктов категории А, Б (пиво, слабоалкогольные напитки) с высоким показателем покрытия постоянных затрат следует увеличить в общем объеме продаж, т.к. данные группы ассортимента неразрывно связаны с имиджем предприятия.

- повышение качества предоставляемых услуг: следует акцентировать внимание на уровень качества обслуживания конечных потребителей, особенно в регионах страны, необходимо установить систему контроля за качеством услуг и отслеживание удовлетворенности клиентов в качестве предоставленных ему услуг.

- рекомендации по социально-этическим аспектам маркетинга: продукция предприятия не должна быть экологически вредной в процессе эксплуатации и, желательно, утилизации; не должен наноситься ущерб здоровью работающих, окружающей природе, населению и т.д.

- преодоление негативных последствий сезонности предоставления услуг: наиболее эффективным является установление дифференцированных цен на оказываемые услуги. Этот метод позволяет контролировать спрос в периоды наивысшего пика и привлекать дополнительных потребителей услуг в периоды спада.

- разработка маркетинговых стратегических планов: предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, т. е. тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента ответственность за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры:

- Расширение сбытовой команды.

- Подготовка и обучение сбытового персонала.

- Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фабрика.

- Изучение и анализ потенциальных рынков.

- Ежеквартальное проведение опросов покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.

- Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

- Отсутствие информации о предприятии в средствах массовой информации неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

- При затаривании складов выпущенной продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому - либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.

- Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

- Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Список использованной литературы

1. Федько В.П. Основы маркетинга . Серия «Учебники Феникса». / В.П. Федько, Н.Г. Федько - 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов на/Д.: Феникс, 2002.- 480 с.

2. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. / П.Ф. Друкер - М.: Бук, 1992.- 48 с.

3. Костоглодов Д.Д. Маркетинг предприятия. / Д.Д. Костоглодов, И.И. Саввиди - М.: «Контур», 1998.- 178 с.

4. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: [учебное пособие] / П.С. Завьялов - М.: ИНФРА-М, 2008.- 496 с.

5. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг / Пер. с нем. - М.: «Контур», 1995.- 194 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков- М.: «Дело», 1995.- 192 с.

7. Предпринимательство: [учебник для вузов] / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 735 с.

8. Журнал «Эксперт», 1 декабря 1997 года - с. 31.

9. Зорина М.А. Планируй, управляй и контролируй / М.А. Зорина // Proкрай БИЗНЕС. 2008. С. 32-35.