· Гибкость процесса. Так как подход процессно-ориентированный, все изменения, необходимые для его модификации, моделируются на базе имеющегося описания процесса. Это позволяет минимизировать время, необходимое на доработку и изменения процесса. А гибкость в реалиях современной коммерции является важнейшим показателем, необходимым для успешности бизнеса.

· Клиенто-ориентированность сервиса. Благодаря описанию деятельности организации со стороны поддерживаемых процессов, появляется возможность однозначного определения близости процесса или его части (вплоть до отдельной функции) к клиенту. Всё это позволяет сделать предоставляемый сервис клиенто-ориентированным, а именно - взглянуть на деятельность компании со стороны клиента.

· Оперативность исполнения. Регламентированность процесса даёт полное и детальное представление о деятельности в рамках процесса как ответственному за процесс, так и его участникам, что позволяет работать оперативно и принимать однозначные решение в рамках описанных условий.

· Контроль эффективности. Для каждого из действующих бизнес-процессов возможно приоритезировать показатели эффективности, ориентируясь на которые и будет выстраиваться работа. Например, бизнес-процесс управления доставкой товара ориентирован на оперативность доставки и наиболее компетентное оповещение клиента о времени доставки. Бизнес-процесс управления данными - на своевременное представление актуальных данных о всём реализуемом ассортименте товаров. Бизнес процесс логистики - на минимизацию издержек. Таким образом, ответственные за бизнес-процесс видят однозначную цель, для достижения и развития которой и должны контролировать и оптимизировать деятельность в рамках бизнес-процесса.

· Промежуточный контроль. Так как ответственный за бизнес-процесс сотрудник организации видит полную схему работы участников, он может ориентироваться не только на конечные показатели эффективности процесса, но и на промежуточные результаты. Это позволит стабилизировать деятельность и минимизировать риски в рамках бизнес-процесса. В качестве примера рассмотрим размещение данных о товаре. Можно расставить якоря промежуточного контроля на этапе предоставления текстового описания товара и передачи фотографий. Можно детализировать данные показатели до уровня товарных коллекций (например, для магазина кондиционеров - поделить ассортимент по брендам и отслеживать описание брендового товара). И так далее, вплоть до отдельного артикула.

· Ротация персонала. Чем крупнее организация, тем опаснее может быть зависимость от отдельно взятого сотрудника ввиду повышенных рисков при его уходе с занимаемой должности. Процессный подход позволяет обеспечить достаточный уровень ротации персонала за счёт регламентирования его деятельности и потенциальной возможности замены на не ознакомленного с должностными обязанностями сотрудника.

· Мониторинг и поддержка бизнес-процесса. Поддержка актуальной модели бизнес-процесса позволяет организовать оперативной доступ к информации, касающейся текущей схемы работы сотрудников организации. В качестве примера рассмотрим случай внедрения новой информационной системы в организации: анализ действующих бизнес-процессов (в случае, если все сведения о них актуальны) позволит максимально точно определить сотрудников и функции, которые затронет новое программное решение. В результате внедрения, на основе данных бизнес-процессов могут быть описаны наиболее актуальные инструкции по работе с новой информационной системой.

3.1 Внедрение бизнес-процессов Интернет-магазина

После того, как стали понятны преимущества использования процессного подхода и обозначены цели, поставленные перед внедрением бизнес-процессов, стоит перейти к описанию самого процесса внедрения. Прежде всего надо понимать, на базе чего проводится адаптация деятельности организации под новую схему работы, и что служит основным инструментом в ходе проводимых доработок.

В ходе работы над бизнес-процессами, особое внимание уделяется организационной структуре компании. Именно организационная структура позволяет связать воедино процессы, процедуры, функции, роли, должности и сотрудников. Организационная структура определяет должностную схему компании, наиболее явно отражает связи и ответственность сотрудников, позволяет комплексно взглянуть на структуру департаментов, отделов и групп, определить место сотрудника в системе. Каким образом всё это реализуется?

Рассмотрим следующие понятия:

· Бизнес-процессы. Комплекс мероприятий, направленный на достижение определенной цели или производство конкретной продукции. Важно то, комплекс мероприятий представляет из себя совокупность функций, в сумме приводящих к достижению цели или производству продукта. Таким образом, функция - часть бизнес-процесса.

· Функции. Определенное действие, которое также может быть декомпозировано (т.е. разложено на составляющие, например, более детально описанные функции). Функция имеет исполнителя, участника, информационную систему, входные данные (документы, информацию или знание) и выходные данные. С точки зрения организации, в случае внедрения новой информационной системы важен аспект используемой информационной системы. В случае же доработки и оптимизации бизнес процесса, важен исполнитель. В рамках отдельно взятой функции, исполнитель выполняет определенную роль в данном бизнес процессе.

· Роли. Роль - проекция должности участника бизнес-процесса в общий комплекс действий. Например, роль фотографа в бизнес-процессе подготовки данных по товарам каталога может выполнять менеджер Интернет-магазина. На одну роль может претендовать несколько должностей.

· Должности. Продолжая начатый пример, должность определяется организационной структурой компании. Менеджеры, редакторы, операторы - всё это перечень должностей, задействованных в деятельности организации.

· Сотрудники. Сотрудники - люди, работающие в организации. Сотрудник занимает определенную штатным расписанием должность, и на одну должность могут быть назначены несколько сотрудников. Должность выполняет роль, необходимую для успешного протекания функции, а совокупность функций обеспечивает успешность выполнения бизнес-процесса.

В целом, организационная структура помогает руководству и аналитикам определить не только распределение обязанностей и компетенций, но и правильно распределить роли в бизнес-процессах между должностями.

В случае малого бизнеса, одна должность может исполнять множество ролей. Чем больше компания и чем больше её оборот, тем многояруснее и многочисленнее становится её организационная структура, и тем более узконаправленными становятся существующие комбинации должности и роли сотрудника. Так улучшается ротация кадров и уровень сервиса, однако теряется гибкость всего предприятия и комплексность подхода участников.

Существует два вида схем и регламента бизнес-процессов:

As is (как есть). Схема и регламент текущего состояния бизнес-процесса. Строится на основе анализа текущей деятельности организации и служит для последующего анализа, разбора и улучшения. As_is модель исследуется аналитиками на предмет соответствия намеченным критериям эффективности, после чего предлагаются меры по её оптимизации с целью повышения показателей.

To be (как должно быть). Схема и регламент бизнес-процесса, проектируемые на основе анализа текущего состояния. Включает в себя подробное описание полной схемы процесса с особым упором на предлагаемые изменения и анализ их эффективности. На основе предлагаемой аналитиками информации, руководство принимает решение о проведении работ по внедрению бизнес-процесса.

Однако между двумя состояниями бинес-процесса, as is и to be, существует огромное количество работы, направленной на переход из текущего состояния в спроектированное. О том, на какие этапы разделяются данные работы, написано в следующем параграфе.

3.2 Этапы внедрения бизнес-процессов

В ходе внедрения, схема работы структурного подразделения компании должна пройти путь от текущего, «привычного» состояния до спроектированного, по сути, третьими лицами. Подобные изменения влекут множество рисков и ограниченный на проводимые работы, и цель организации процесса внедрения бизнес-процесса - минимизировать риски, максимально унифицировав процедуру внедрения бизнес-процесса. Рассмотрим возможные этапы внедрения нового бизнес-процесса или оптимизации действующего:

· Подготовительный этап. Включает в себя:

o Определение ответственного за процесс («хозяина» процесса), непосредственно заинтересованного в его эффективности. В его обязанности входит контроль качества работ в рамках бизнес-процесса, организация выполнения срочных задач и ответственность за общее качество результирующего продукта (будь то данные, товар или услуга);

o Организация общего доступа к документации бизнес-процесса с целью доведения до участников необходимых схем работы;

o Контроль обучения участников процесса новому регламенту работы, от чего и будет зависимость качество будущей деятельности отдельно взятого сотрудника;

o Подготовка необходимой для работы в рамках нового бизнес-процесса документации, информации, сопроводительных материалов и прочего окружения;

o Контроль готовности информационных систем и программных модулей, участвующих в новом бизнес-процессе;

· Этап обучения. Включает в себя:

o Непосредственное обучение участников бизнес-процесса деталям новых компетенций и обязанностей с целью однозначного понимания участниками предъявляемых требований;

o Комплексное обучение участников работы по процессу с целью восприятия каждым из них полной схемы взаимодействия сотрудников;

o Проверка готовности персонала к работе по новому бизнес-процессу;

· Этап тестирования. Включает в себя:

o Организация общего доступа участников к локальному хранилищу документации по процессу, ведение файлов со списком предложений и улучшений процесса, возникших проблем и дыр в схеме работы;

o Обозначение временных рамок каждого из этапов тестирования. С целью уменьшения рисков в ходе перехода на новую схему работы, внедрение бизнес-процесса может быть разделено на этапы, по каждому из которых и проводятся процедуры анализа и предложений;

o Непосредственное тестирование работы по регламенту нового бизнес-процесса, на базе которого и проводится вся выше обозначенная аналитика;

· Этап доработки. Включает в себя:

o Личные и общие встречи с участниками процесса с целью выяснения узких мест бизнес-процесса, возникающих трудностей и проблем;

o Проектирование необходимых доработок, возникающих в ходе тестирования;

o Внесение спроектированных доработок в тестируемый бизнес-процесс и отражение изменений в схеме и регламенте бизнес-процесса;

· Запуск бизнес-процесса. Включает в себя:

o Передача непосредственного контроля и ответственности за бизнес-процесс из рук аналитика и руководства в руки ответственного за бизнес-процесс;

o Актуализация и окончательное утверждение схемы бизнес-процесса;

o Актуализация и окончательное утверждение регламента бизнес-процесса;

o Обновление перечня должностных обязанностей для сотрудников, выполняющих роли в рамках нового бизнес-процесса;

3.3 Развитие бизнес-процессов Интернет-магазина

Развитие уже внедренного и работающего бизнес-процесса может быть мотивировано желанием повысить KPI (Key Perfomance Indicators, Ключевые показатели эффективности) процесса, относящиеся к одному или нескольким из перечисленных в 3.1. направлений. Для поддержания должного уровня исполнения бизнес-процесса и его успешной оптимизации, необходимо сочетать следующие составляющие сопровождения процесса:

· Координатор процесса. Сотрудник компании, напрямую заинтересованный в конечном продукте бизнес-процесса. Обычно координатор процесса и ответственный за бизнес-процесс - разные люди, так как заинтересованность первого выражена требованиями к процессу, второго - его эффективностью;

· Контроль должностных компетенций участников процесса. Для соблюдения целостности деятельности организации, необходимо видеть картину и со стороны сотрудников-участников бизнес-процесса. Этому способствует поддержание актуальности должностных инструкций сотрудников, основанное на своевременном отражении в них обязанностей, входящих в регламент отдельного бизнес-процесса;

· Коммуникации. Участники процесса, как и ответственный за него, должны поддерживать актуальность бизнес-процесса и следить за его пониманием каждым из вовлеченных сотрудников. Этому способствуют регулярно проводимые совещания, ведение общей отчетности по деятельности в рамках БП и прямой контакт каждого из участников с ответственным за бизнес-процесс.

· Отчётность. Все замечания и отчётность о деятельности в рамках бизнес-процесса заносятся в соответствующий файл, на основе которого в будущем и строится аналитика решения с целью оптимизации процесса.

Заключение

В ходе работы была дана оценка развития сети Интернет, проведён анализ мирового рынка электронной коммерции, проведены параллели с российской статистикой и спрогнозирована стратегия поведения участников рынка на основе имеющихся данных. В частности, развитие в сфере Интернет-торговли будет направлено на регионы, так как развитие основного инструмента, сети Интернет, носит диверсификационный характер.

Также были рассмотрены типовые решения в сфере программного обеспечения организации, используемые при ведении электронной торговли. Каждому из средств дана характеристика, на основе которой можно однозначно ответить на вопрос о том, требуется ли оно на данном этапе развития организации.

Во второй главе был описан процессный подход к управлению организацией, на котором и строится работа по оптимизации бизнес-процессов. Кроме того, даны три уровня бизнес-процессов: управляющий, операционный и поддерживающий с перечнем включенных в каждый из них типовых примеров бизнес-процессов.

В третьей главе приведена информация, касающаяся непосредственной организации и развития бизнес-процессов, а именно: перечислены этапы внедрения бизнес-процессов, обозначены критерии и показатели, на которые стоит ориентироваться при их внедрении, описаны процедуры развития и поддержки бизнес-процессов.

В заключение, данная работа содержит всю необходимую информацию для получения комплексного видения процессного подхода к управлению Интернет-магазином. На основе приводимых в ходе работы примеров можно делать однозначные выводы об эффективности описываемого инструмента или решения, чтобы понять, на каком этапе развития организации стоит его использовать.

Используемая литература

1. Emerald Group Publishing Limited - Business Process Management Journal. 2007.

2. Enix, D. M. - Best practice BPM. 2006

3. Lindsay, A., Downs, D.& Lunn, K. - Business process - attempts to find a definition. 2003

4. Thomas Dufresne & James Martin - Process modeling for E-business. 2003

5. Howard Smith and Peter Fingar - Business process management. 2003

6. Калянов Г.Н. - Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. 2006

7. В. В. Ильин - Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. 2006

8. Wikipedia, the free encyclopedia. Business process management. [Электронный ресурс].

URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_management

(дата обращения: 30.05.2013)

9. Всё о методологии и ПО ARIS. Информационный менеджмент - системный анализ. [Электронный ресурс].

URL: http://www.aris-portal.ru/forum//ShowForum.aspx?ForumID=4

(дата обращения: 30.05.2013)

10. Консультант Плюс - законодательство РФ: кодексы, законы, указы, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные акты. Постановление Правительства РФ от 27.09.2007 N 612 (ред. от 04.10.2012) "Об утверждении Правил продажи товаров дистанционным способом" - КонсультантПлюс. [Электронный ресурс]. URL:

http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=136274;div=LAW;mb=LAW;opt=1;ts=E259D70A567CB1A5BBD4153454E5A286;rnd=0.37391432165168226

http://Consultant.ru (дата обращения: 30.05.2013)

11. Российская ассоциация электронных коммуникаций. Аналитика. [Электронный ресурс]. URL: http://raec.ru/analytics/ (дата обращения: 30.05.2013)

12. TNS Consultancy Group. TNS Global. [Электронный ресурс]. URL: http://www.tnsglobal.com/directory (дата обращения: 30.05.2013)

13. Энциклопедия Кругосвет | Универсальная научно-популярная онлайн-энциклопедия. Интернет | Энциклопедия Кругосвет. [Электронный ресурс]. URL: http://www.krugosvet.ru (дата обращения: 30.05.2013)

14. ITU: Committed to connecting the world. ICT STATISTICS Home page. [Электронный ресурс]. URL: http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/default.aspx (дата обращения: 30.05.2013)

15. Miniwatts Marketing Group. Publications - Miniwatts Marketing Group. Internet world stats. [Электронный ресурс]. URL: http://www.miniwatts.com/publications.htm# (дата обращения: 30.05.2013)

16. Компания Яндекс. Компания Яндекс -- Информационные бюллетени Яндекса. [Электронный ресурс]. URL: http://company.yandex.ru/researches/reports/ (дата обращения: 30.05.2013)

17. Фонд Общественное Мнение. ФОМ [Электронный ресурс]. URL: http://fom.ru (дата обращения: 30.05.2013)

18. Eurostat Home. Statistics by theme. [Электронный ресурс]. URL: http://epp.eurostat.ec.europa.eu (дата обращения: 30.05.2013)

19. Amazon. Amazon annual reports. [Электронный ресурс]. URL: http://amazon.com (дата обращения: 30.05.2013)

20. Forrester research. eBusiness & Channel Strategy Professionals. [Электронный ресурс]. URL: http://www.forrester.com (дата обращения: 30.05.2013)

21. Analytics for a digital world - comScore, Inc. Technology. [Электронный ресурс]. URL: http://www.comscore.com (дата обращения: 30.05.2013)

22. yStats.com - Research on international markets. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ystats.com (дата обращения: 30.05.2013)

23. Market research on digital media, internet marketing | eMarketer. Latest articles. [Электронный ресурс]. URL:

http://www.emarketer.com/Articles (дата обращения: 30.05.2013)

24. Goldman Sachs. Research. [Электронный ресурс]. URL: http://www.goldmansachs.com (дата обращения: 30.05.2013)

Размещено на Allbest.ru