Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Повышение конкурентоспособности предприятия ООО "Мир дверей"

Повышение конкурентоспособности предприятия ООО "Мир дверей"

Технико-экономические показатели предприятия ООО "Мир дверей". Инвестиции в проект. Расчет текущих эксплуатационных затрат, затрат по базовому и по проектному вариантам. Расчет показателей эффективности и рисков проекта. Управление командой проекта.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 24.10.2014
Размер файла 125,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Обоснование и формулирование задач проекта

1.1 Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Мир дверей»

1.2 ABC-анализ

1.3 XYZ-анализ

1.4 Рекомендации по управлению группами ABC-XYZ классификации

1.5 Матрица ABC-XYZ

2. Проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

2.1 Суть проекта

2.2 Инвестиции в проект

2.3 План внедрения

2.4 Расчет текущих эксплуатационных затрат

2.4.1 Расчет затрат по базовому варианту

2.4.2 Расчет затрат по проектному варианту

2.5 Расчет показателей эффективности проекта

2.6 Риски проекта

3. Управление проектом повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

3.1 Оргструктура проекта

3.2 Управление командой проекта

3.3 Планирование проекта

3.3.1 Сетевой график проекта

3.3.2 Диаграмма Ганта

3.4 Управление рисками проекта

3.4.1 Анализ рисков

3.4.2 Временные параметры

3.5 Бюджет проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Конкуренция - это соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Оценка конкурентоспособности необходима предприятию для разработки и корректировки стратегии, оценки возможностей выхода на новые рынки, перспективности организации нового производства, выявлении конкурентных преимуществ, привлечения деловых партнеров, иностранных инвесторов для создания совместных предприятий, формирования положительного имиджа.

Оценка критериев и показателей конкурентоспособности, а так же ее уровня, учитывает особенности объекта, и позволяет увидеть, где и как реализуется способность объекта конкурировать.

Объектом исследования в проекте является предприятие ООО «Мир дверей».

Предметом исследования выступает: проект повышения конкурентоспособности предприятия.

Цель работы - разработать проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей».

В рамках поставленной цели необходимо решить ряд поставленных задач:

1. Сформулировать и обосновать задачи проекта.

2. Составить проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей».

3. Разработать систему управления проектом повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей», составить бюджет проекта.

1. Обоснование и формулирование задач проекта

1.1 Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Мир дверей»

Рассматривается организация ООО «Мир дверей» занимающаяся продажей и установкой дверей. В ходе планового собрания было выявлено, что компания не смогла удовлетворить спрос по некоторым номенклатурным позициям. А в некоторых позициях был выявлен излишек запаса. Организация приняла решение о проведении ABC-XYZ анализе.

Принятию данного решения способствовали:

· пониженный уровень обслуживания клиентов 90%;

· увеличение коэффициента оборачиваемости по сравнению с прошлым годом на 0,65;

· информация, поступающая от работников складских комплексов об излишнем запасе;

· недовольство клиентов при обнаружении недостатка на прилавках.

Для анализа необходимо провести разделение товаров на группы с применением АВС-классификации. Классификация ABC, или метод ABC, известный также как метод, или закон, Паретто, а также как закон 80:20, является хорошо развитым инструментом детализации номенклатуры запаса в целях выявления степени воздействия состояния запаса на результаты деятельности организации. Также необходимо провести XYZ-классификацию, учитывающую неравномерность спроса на различные товарные позиции. Построить совмещенную матрицу АBC -XYZ.

1.2 ABC-анализ

Первым этап - выбор критерия классификации - единственный неформализованный шаг. Выбор критерия зависит прежде всего от реализуемой стратегии. Деятельность организации направлена на полное удовлетворение потребности клиента. Организация выбрала критерием классификации ABC-анализа среднегодовой уровень запаса по каждой позиции, руб. Это позволит определить ценность запасов в стоимостном выражении. Необходимо устранить излишки запасов создающие дополнительные затраты, а так же восполнить запаса по позициям, которые нуждаются в них.

Второй этап ABC-классификации - расчет нарастающего итога критерия классификации - четко формализован. Выбор направленности классификации (по возрастанию или по убыванию) определяется экономическим содержанием критерия классификации. В данной работе сортировка номенклатурных позиций запаса проведена по убыванию, так как экономия на закупке требует наибольшего внимания к позициям с высокой закупочной ценой (будущая группа А классификации).

Третий этап ABC-классификации -- выделение групп классификации -- в классическом подходе основывается на предположении, что закон Парето действует в сфере бизнеса и, в частности, проявляется в статистике движения запаса. Практика зарубежных предприятий и анализ статистики по отечественным фирмам показывают, что это не так. Закон Парето не отражает объективную взаимосвязь качественных характеристик и номенклатурных позиций запаса. Следовательно, популярное соотношение 80:20 не может использоваться автоматически при проведении классификации ABC в управлении запасами.

Целесообразно использовать экспертный или эмпирический подход в определении границ групп, в которых рекомендуемые значения границ групп классификаций определяются специалистами, исходя из особенностей сферы бизнеса и групп номенклатуры.

Метод ABC привлекателен объективностью группирования номенклатуры на более и менее значимые позиции номенклатуры запаса. Следовательно, при решении вопроса границах групп следует прибегать не к экспертным оценкам, а к максимально формализованным процедурам. Популярным инструментом является метод построения кумулятивной кривой (линии нарастающего удельного веса), который используется в данной работе.

Таблица 1. ABC-анализ по предприятию ООО «Мир дверей»

№ позиции

Среднегодовой запас по позиции, тыс.руб.

Доля запаса, %

Нарастающий итог, %

Группа

1

2

3

4

5

4

1425

8,40

8,4

A

15

1395

8,23

16,63

A

25

1318

7,77

24,40

A

7

1252

7,38

31,79

A

2

1206

7,11

38,90

A

5

1163

6,86

45,76

A

10

1121

6,61

52,37

A

8

1065

6,28

58,65

A

1

1012

5,97

64,62

A

9

967

5,70

70,32

A

24

918

5,41

75,74

A

3

867

5,11

80,85

В

16

529

3,12

83,97

В

20

471

2,78

86,75

В

17

418

2,47

89,21

В

13

374

2,21

91,42

В

6

319

1,88

93,30

В

23

285

1,68

94,98

В

11

226

1,33

96,32

С

14

208

1,23

97,54

С

19

157

0,93

98,47

C

22

108

0,64

99,10

C

18

62

0,37

99,47

C

21

54

0,32

99,79

C

12

35

0,21

100,00

C

Итого

16955

100,00

При определении числа и границ групп использовался метод построения кумулятивной кривой (линии нарастающего удельного веса). Разделение по группам представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Метод определения границ групп классификации ABC для предприятия ООО «Мир дверей»

Метод заключается в построении на базе таблицы АВС-классификации графика кривой взаимосвязи качественных и количественных значений. Далее необходимо соединить прямой крайние точки кривой и найти точку касания параллельной полученной прямой линии. Эта точка будет определять группу номенклатуры, для которой характер накопления качественного критерия однороден. Эта точка определит границы группы А. Далее требуется повторить процедуру, соединив прямой начальную и конечную точки оставшейся части кривой, и зафиксировать границы следующей группы, проведя прямую, параллельную получившейся прямой в точке касания с кривой.

Предлагаемый алгоритм позволяет автоматически определить границы и количество групп, но не исключает анализа получившейся классификации руководителем или специалистом в целях внесения необходимых корректив.

Таким образом, современные подходы к ABC-классификации требуют внимания к следующим задачам.

1. Выбор критерия классификации в связи с реализуемой стратегией предприятия и соответствующий мониторинг состава критериев и их значений.

2. Использование более одного критерия классификации.

3. Невыполнение закона 80:20 в сфере управления запасами.

4. Использование экспертного (эмпирического) и метода построения кумулятивной кривой для определения количества и границ групп ABC-классификации.

1.3 XYZ-анализ

XYZ-классификация - второй за ABC-классификацией метод группирования номенклатуры запаса, позволяющей систематизировать принятие решений по управлению запасом.

Для получения количественной оценки характеристики потребности нужен статистический ряд отгрузок. В классическом варианте классификации XYZ показателем, описывающим потребность в запасе, является коэффициент вариации V, представляющий собой отношение значения среднеквадратичного отклонения ряда к среднеарифметическому его значению.

Для группировки номенклатуры может быть использована классическая шкала, приведенная в табл. 2.

Таблица 2. Варианты классифицирования номенклатуры по методу XYZ

Классификационная группа

Принцип классификации

Классический

Альтернативный

С использованием Vср

X

V<10%

V<15%...20%

V<Vср

Y

10%<V<25%

15-20%<V<40…45%

V=Vср

Z

V>25%

V>40…45%

V>Vср

В таблице 3 приведен XYZ-анализ, сопоставленный с ABC-анализом, приведенным в таблице 1 по предприятию ООО «Мир дверей» за четыре квартала 2013 года, рассчитано среднее значение по каждой позиции и коэффициент вариации, определена классификация XYZ, проведен ABC-XYZ- анализ.

Таблица 3. XYZ-анализ по предприятию ООО «Мир дверей»

№ позиции

Среднегодовой запас по позиции, тыс.руб.

Реализация за:

Коэффициент вариаций

Группа

ABC-XYZ- анализ

Группа

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Среднее значение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

4

1425

A

385

362

323

355

356,25

6,22

X

AX

15

1395

A

397

336

321

341

348,75

8,26

X

AX

25

1318

A

307

364

321

326

329,50

6,40

X

AX

7

1252

A

323

315

314

300

313,00

2,64

X

AX

2

1206

A

301

308

291

306

301,50

2,18

X

AX

5

1163

A

286

297

284

296

290,75

2,00

X

AX

10

1121

A

306

294

287

234

280,25

9,83

X

AX

8

1065

A

291

284

243

247

266,25

8,05

X

AX

1

1012

A

274

243

254

241

253,00

5,18

X

AX

9

967

A

262

261

216

228

241,75

8,36

X

AX

24

918

A

226

216

238

238

229,50

4,01

X

AX

3

867

В

214

216

218

219

216,75

0,89

X

BX

16

529

В

143

136

127

123

132,25

5,89

X

BX

20

471

В

118

114

119

120

117,75

1,93

X

BX

17

418

В

102

106

101

109

104,50

3,06

X

BX

13

374

В

94

91

98

91

93,50

3,07

X

BX

6

319

В

92

82

74

71

79,75

10,20

Y

BY

23

285

В

70

71

72

72

71,25

1,16

X

BX

11

226

С

58

59

54

55

56,50

3,65

X

CX

14

208

С

52

53

51

52

52,00

1,36

X

CX

19

157

C

34

45

41

37

39,25

10,56

Y

CY

22

108

C

26

31

29

22

27,00

12,56

Y

CY

18

62

C

14

17

15

16

15,50

7,21

X

CX

21

54

C

17

14

12

11

13,50

16,97

Y

CY

12

35

C

8

7

11

9

8,75

16,90

Y

CY

16955

4400

4322

4114

4119

4238,75

Выделение группы X по 10%-ной изменчивости связано с высокой стабильностью спроса, не часто достижимой в большинстве организаций по номенклатуре готовой продукции. При классификации запаса материальных ресурсов, обеспечивающих производственный процесс, столь низкий уровень изменчивости вполне допустим.

Выделение группы Y с ориентацией на границы коэффициента вариации от 10 до 25% гарантирует присутствие группы номенклатуры, имеющей ярко выраженные тенденции потребления (роста, падения или стабилизации). При этом, учитывая партионность отгрузок, названные границы изменчивости, признанные как классические, явно узки для современной практики. Их использование приводит к выведению в группу Z таких позиций, которыми можно явно управлять на основе оптимизационных моделей, рекомендуемых для группы Y.

В таблице 3 показан классический принцип классификации XYZ, а также проведен ABC-XYZ- анализ с целью разработки и принятия дальнейших решений, связанных с управлением запасами на предприятии ООО «Мир дверей».

Кроме того, можно воспользоваться средним значением коэффициента вариации как основой выделения групп X, Y и Z с использованием экспертных оценок.

Таким образом, при установлении границ изменчивости групп X, Y и Z не следует значительно отклоняться от классического образца, так как главное достоинство классификации XYZ, как и классификации ABC, -- в определенности предлагаемого механизма классификации, что позволяет избежать субъективных оценок и ошибок в дальнейшей работе.

1.4 Рекомендации по управлению группами ABC-XYZ классификации

Следующий этап в практическом использовании классификации ABC-XYZ: какие конкретные рекомендации могут быть даны при управлении группами? Могут ли быть такие рекомендации универсальными для различных сфер бизнеса и различных предприятий? Ответ однозначен -- да, рекомендации по управлению запасами номенклатуры при классификации ABC-XYZ имеют универсальный характер.

Именно этим и объясняется популярность этого инструмента: ABC-классификация позволяет максимально регламентировать принятие управленческих решений по состоянию запаса.

В зависимости от того, с запасом какого вида мы имеем дело, рекомендации имеют различный характер. Например, рекомендуемый уровень обслуживания потребности в группах А, В и С номенклатуры может быть довольно разнообразен. Однозначен приоритет группы А в уровне обслуживания -- 95--98%. Группа В имеет более низкий уровень обслуживания, а группа С -- наименьший (75--90%).

Логика снижения уровня обслуживания по группам номенклатуры может быть различна. Например, шкала может быть равномерной: 95--85--75%, со снижением темпа сокращения уровня обслуживания: 98--90--85%. Различие в уровне обслуживания по группам А, В и С может отсутствовать.

Однозначно приоритетное внимание к группе А, выражающееся в повышении уровня контроля за состоянием запаса. Эта политика требует использования модели управления запасами с фиксированным уровнем заказа, модели с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня различных их модификаций. Для группы С, имеющей наименьший приоритет, достаточен периодический контроль, который реализуется в модели управления с фиксированным интервалом времени между заказами, модели «Минимум-максимум» или в различных их модификациях.

Главное преимущество классификации XYZ -- это возможность однозначного, т.е. объективного, лишенного субъективной окраски, выбора рационального подхода к управлению запасами. Рассмотрим выбор подхода к управлению запасами по группам рассматриваемой классификации.

Группа X. Запасы данной группы характеризуются высокой стабильностью спроса. Этот факт позволяет наладить работу с поставщиком или с поставляющим звеном ЛС таким образом, чтобы характеристики поставки максимально соответствовали требуемым характеристикам потребления (спроса). Запас является средством сглаживания различий в характеристиках спроса и поставки. Следовательно, в группе X, для которой различие характеристик поставки и спроса может быть минимальным, минимизация является единственным подходом к управлению запасами данной группы номенклатуры. При этом необходимо учесть, что минимизация как подход к управлению не требует минимизации величины запаса. Главное в минимизации как подходе к управлению запасами -- акцент на налаживание взаимоотношений с поставщиком, результатом чего будет впоследствии поставка, близкая к поставкам «точно в срок». Запас группы X может рассматриваться как отрицательное явление в организации.

Группа Y. Номенклатура запаса группы Y имеет явно выраженные тенденции потребления. Сезонные колебания, устойчивый рост или снижение -- типичные характеристики спроса на данные группы позиций. Успешная организация поставок «точно в срок» от внешних поставщиков, так и от внутренних звеньев маловероятна. Запас должен реализовывать свою основную функцию -- буфера, сглаживающего различия характеристик возможных поставок и имеющегося спроса.

В отличие от этой группы, группа X и группа Y имеют однозначно определенный 1 эффективный подход к управлению. Главной является задача оптимизации уровня запаса, который должен обеспечить заданный уровень обслуживания потребителей при минимуме общих затрат на создание поддержание запаса.

Группа Z. К группе Z относятся номенклатурные позиции, не имеющие ни тенденций спроса, ни его постоянства. Следовательно, прогноз потребности в этих позициях возможен, но с весьма низкой точностью. В такой ситуации оптимизационный подход к управлению запасами принципиально непригоден, так как лишен вычислительных возможностей. Выбор остается между минимизацией (вплоть до исключения) или максимизацией (исходя из имеющихся финансовых возможностей) запаса группы Z.

Группа Z требует особого внимания в связи с тем, что по ней руководству предстоит определиться с альтернативным решением: является запас группы Z явлением положительным (при максимизации) или отрицательным (при минимизации) для предприятия.

Итак, классификация XYZ позволяет определиться с выбором подходов к управлению запасами (табл. 4).

Таблица 4. Выбор подходов к управлению на основе классификации XYZ

Группа

Подход к управлению

Уровень исполнения

X

Минимизация

Руководители групп, отделов, департаментов

Y

Оптимизация

Исполнители

Z

Минимизация или максимизация

Руководители групп, отделов, департаментов при согласовании с руководителями смежных служб

1.5 Матрица ABC-XYZ

Объединение результатов классификации ABC и XYZ в матрице ABC-XYZ - популярный и очень информативный инструмент управления запасами.

Общие рекомендации по работе с запасами групп ABC-классификации и выбор подходов к управлению запасами групп X, Y и Z могут быть объединены для выбора конкретных решений в работе с запасами номенклатуры классификации ABC-XYZ, учитывая новую информацию.

Таблица 5. Матрица ABC-XYZ для предприятия ООО «Мир дверей»

X

Y

Z

A

4,15,25,7,2,5,10,8,1,9,24

B

3,16,20,17,13,23

6

C

11,14,18

19,22,21,12

Группа AX. Высокая стабильность спроса по группе X, в сочетании с высокой долей запаса группы A создает необходимость в максимально точном определении объема запаса. Лишние запасы в этой группе не только не принесут прибыль, но и будут приносить убытки в виде «замороженного капитала», а недостатки в объеме могут принести потери в лояльности клиентов.

Группа ВХ. Высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Группа CX. Возможность внедрения технологии «Just In Time». По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

Группа CY. Оптимальный размер запаса. Обычный контроль. По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

Таким образом, использование совмещенного АВС и XYZ - анализов позволит: повысить эффективность системы управления товарными ресурсами; повысить долю высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики; выявить ключевые товары и причины, влияющие на количество товаров хранящихся на складе; перераспределить усилия персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.

Необходимо учесть, что минимизация как подход к управлению не требует минимизации величины запаса. Главное в минимизации как подходе к управлению запасами -- акцент на налаживание взаимоотношений с поставщиком, результатом чего будет впоследствии поставка, близкая к поставкам «точно в срок».

2. Проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

2.1 Суть проекта

Суть проекта - оптимизация, минимизация и максимизация запасов организации с целью достижения оптимальных затрат и максимального уровня обслуживания клиентов.

Экономическая эффективность проекта заключается в совершенствовании системы управления запасами, путем устранения излишек. Как известно отрицательными последствиями формирования запасов являются:

1. Замораживание средств в оборотном капитале;

2. Наличие затрат связанных с содержанием запаса;

3. Затраты на управление запасами.

Необходимо помнить, что целью создания запасов является:

1. Необходимость бесперебойного обслуживания потребителей в условиях сезонного колебания спроса и неожиданного роста объемов продаж;

2. Возможность экономии на транспортировке;

3. Попытка страхования сбоев поставок;

4. Потребность в защите от повышения закупочных цен;

5. Возможность экономии на получении оптовых скидок при увеличении закупаемой продукции.

2.2 Инвестиции в проект

Размер инвестиций в проект составляет совокупность затрат на эксплуатацию оборудования, помещения, на заработную плату и расходные материалы. Размер инвестиций представлен в работе.

Фонд заработной платы разработчика за месяц с отчислениями определяется по формуле (2.1):

Ззп=Окл*Кдоп*Кесн, (2.1)

где Окл - оклад специалиста, руб./мес.;

Кдоп - коэффициент дополнительной заработной платы (20%);

Кесн - коэффициент, учитывающий ставку ЕСН (30,0%).

Фонд оплаты труда разработчиков на время разработки составит по формуле (2.2):

Ззп=ЗП*Тразр, (2.2)

где Тразр - время необходимое на разработку, мес.

Таблица 6. Затраты на заработную плату разработчиков

Начисления

Руб.

Время, мес.

Сумма, руб.

Основная з/п

75000

4,5

337500

Менеджер поекта

23000

4,5

103500

Администратор проекта

16000

4,5

72000

Закупки

15000

4,5

67500

Эксперт

21000

4,5

94500

Дополнительная з/п

15300

4,5

68850

Менеджер проекта

4700

4,5

21150

Администратор проекта

3800

4,5

17100

Закупки

2900

4,5

13050

Эксперт

3900

4,5

17550

Отчисления на социальное страхование

24600

4,5

110700

Менеджер проекта

7100

4,5

31950

Администратор проекта

5500

4,5

24750

Закупки

4500

4,5

20250

Эксперт

7500

4,5

33750

Итого

114900

517050

Затраты на заработную плату работников составят: 517050 руб.

Затраты на эксплуатацию оборудования (Зэо), используемого в процессе разработки проекта, в данном случае содержат затраты на содержание и эксплуатацию компьютерной оргтехники. В основном это затраты на потребляемую оборудованием электроэнергию.

Затраты на электроэнергию за весь период разработки вычислим по формуле (2.3):

Зэо=W*Н*N*П*Цвтч, (2.3)

Где W - мощность, потребляемая оборудованием в час, (Вт*ч);

H - продолжительность рабочего дня, ч;

N - рабочих дней в месяце, дней;

Цвтч - цена за 1 Вт*ч электроэнергии, руб.

Потребляемая мощность оборудования, используемого при разработке, приведена в таблице 7.

Таблица 7. Потребление электроэнергии

Наименование

Потребляемая мощность, ВТ*ч

Кол-во, шт.

Всего, Вт*ч

Энергопотребление компьютера

290

4

1160

Энергопотребление осветительных приборов

40

8

320

Энергопотребление вспомогательных приборов

300

1

300

Итого

1780

Стоимость кВт электроэнергии составляет 3,13 руб., таким образом затраты на электроэнергию за весь период разработки составят:

Зэл=1780*4,5*8*21*0,00313=4211,98 труб.

Затраты на содержание и эксплуатацию помещения определяются в расчете на площадь используемых помещений и включают коммунальные платежи, охрану помещения, уборку помещения и т.п.

Затраты на содержание помещения (на рабочие места разработчиков) рассчитываются по формуле (2.4):

Зсэп=Sосн*Ksввс*Ссэп*Тразр, (2.4)

где Sосн - основная площадь помещений, приходящаяся на рабочее месте разработчиков, м2;

Ksввс - коэффициент учета площади вспомогательных помещений от основных;

Ссэп - расходы на содержание помещения, руб./м2 в месяц;

Тразр - период разработки, мес;

В качестве расходов на содержание помещения учитываются следующие основные затраты:

Офис располагающийся в г. Набережные Челны с включенными коммунальными платежами, кроме электроэнергии (установленный счетчик). Стоимость квадратного метра 450 руб.

Площадь помещения, приходящаяся на одно рабочее место, составляет 4,5 м2., площадь помещения менеджера проекта составляет 12,5 м2 коэффициент учета вспомогательных площадей оставляет для данного предприятия - 1,2 для 1 м2, основной площади.

Затраты на содержание помещения (на все рабочие места разработчиков) на период разработки составят:

Зсэп=(12,5+4,5+4,5+4,5)*1,2*450*4,5=63180 руб.

Для разработки проекта потребуются расходные материалы (канцтовары, бумага, материалы для обслуживания оргтехники и т.п.). Средний уровень затрат на материалы в месяц составляет 220 рублей на человека. Так же сюда относятся затраты на переговоры с поставщиками. 11500 рублей менеджеру проекта и 5700 рублей администратору проекта. За период разработки затраты на материалы составят:

Зрм=880*4,5+11500+5740=21200 рублей

Время разработки проекта - 4,5 месяцев, в разработке участвует 4 специалиста.

Затраты на разработку рассчитываются по следующей формуле (2.5):

Зр=Ззп+Зэо+Зрм+Зсэп (2.5)

Где Зр - затраты на разработку, (руб);

Ззп - фонд оплаты труда разработчика за соответствующий период (заработная плата с отчислениями), (руб);

Зэо- затраты на эксплуатацию оборудования, используемого в процессе разработки проекта, (руб.);

Зрм - затраты на расходные материалы, обусловленные проектом, (руб.);

Зсэп - затраты на содержание и эксплуатацию помещения (рабочих мест разработчиков, в том числе коммунальные платежи, уборка помещения).

Таблица 8. Затраты на разработку

Статьи затрат

Сумма, руб.

Затраты на з/п

517050

Затраты на эксплуатацию оборудования

4211,98

Затраты на содержание и эксплуатацию помещения

63180

Затраты на сырье и материалы

21200

Итого

605641,98

Затраты на разработку проекта составили 605641,98 руб.

2.3 План внедрения

Необходимо определить:

1. Куда будут направляться инвестиции;

2. Когда;

3. В каком объеме.

Организация имеет офисное помещение, оснащенное необходимым оборудованием для разработки проекта. Площадь рабочего места для пользователя ПК выделена в соответствии с ТК РФ, СанПин. В помещениях проводиться ежедневная влажная уборка и систематическое проветривание после каждого часа работы. Шумящее оборудование (печатающие устройства, сканеры, серверы и тому подобные), уровни шума которого превышают нормативные, размещаются вне рабочих мест сотрудников. Оплата арендодателю проводится в стандартном порядке и в данном проекте затраты выделены для выявления размера инвестиций в проект.

Электроэнергия, необходимая для работы, будет оплачиваться ежемесячно, в размере установленном в платежном уведомлении.

При оплате труда используется сдельная заработная плата. Выплачивается частями два раза в месяц. Заработная плата сотрудников остается на том же уровне. Возможны мотивации в виде премии по окончанию и в процессе проекта. Сумма заработной платы эксперта, привлекаемого со стороны, может уменьшиться, в зависимости от того, на каком этапе проекта он будет принят на работу и одобрен менеджером проекта в качестве эксперта.

Затраты на переговоры с поставщиками перечисляются на счета менеджера и администратора проекта во время начала проекта. Расходные материалы приобретаются в начале проекта.

2.4 Расчет текущих эксплуатационных затрат

2.4.1 Расчет затрат по базовому варианту

В данной таблице 9 представлен среднеквартальный запас и реализация продукции за каждый квартал по позициям, а так же закупочная цена единицы товара по базовому варианту.

Таблица 9. Запасы ООО «Мир дверей» по базовому варианту

№ позиции

Среднекварт. запас по позиции, руб.

Реализация за:

Закупочная цена единицы товара, руб.

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

1

2

3

4

5

6

8

1

450

385

362

323

355

9500

2

400

397

336

321

341

8500

3

320

307

364

321

326

7500

4

350

323

315

314

300

7000

5

360

301

308

291

306

8500

6

310

286

297

284

296

6000

7

315

306

294

287

234

9000

8

320

291

284

243

247

8800

9

330

274

243

254

241

7300

10

285

262

261

216

228

6800

11

255

226

216

238

238

11000

12

245

214

216

218

219

11500

13

155

143

136

127

123

9300

14

135

118

114

119

120

8400

15

110

102

106

101

109

10500

16

120

94

91

98

91

12000

17

120

92

82

74

71

7600

18

90

70

71

72

72

8100

19

80

58

59

54

55

8800

20

75

52

53

51

52

9200

21

50

34

45

41

37

10700

22

45

26

31

29

22

9500

23

25

14

17

15

16

8600

24

20

17

14

12

11

7100

25

15

8

7

11

9

6700

Затраты, связанные с запасами, охватывают:

1. Затраты на закупку.

2. Затраты на пополнение запаса.

3. Затраты на содержание запаса.

Затраты на закупку запаса -- это расходы финансовых ресурсов на непосредственную закупку товарно-материальных ценностей запаса у поставщика.

Затраты на закупку запаса составляют (2.6)

Ср=С*Q, (2.6)

где Ср - затраты на закупку запаса, руб.;

С - закупочная цена единицы товара, руб.;

Q - размер заказа, ед.

Затраты на пополнение запаса представляют собой расходы материальных, финансовых, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения пополнения запаса.

Они включают затраты, возникающие при планировании, осуществлении и контроле закупки. Затраты на пополнение запаса связаны с деятельностью подразделений, участвующих в принятии и реализации решений по этой операции в целях обеспечения предполагаемой или заявленной потребности. К указанным подразделениям относятся отдел маркетинга, продаж (или коммерческий отдел), производственные подразделения, отдел закупок, отдел логистики, информационных технологий, бизнес-аналитики, планово-экономический отдел, отдел управленческого учета, финансовый отдел, бухгалтерия и др.

Затраты на пополнение запаса составляют (2.7)

Срз=S/Q*A, (2.7)

где Срз - затраты на пополнение запаса, руб.;

S - объем потребности в запасе, ед.;

Q - размер заказа, ед.;

A - затраты на выполнение одного заказа, руб.

Если общая потребность в единичный период времени составляет S единиц, а восполнение этой потребности ведется партиями по Q единиц, то отношение S/Q определяет количество заказов в указанный период.

Величина затрат А на выполнение одного заказа (ordering cost) включает постоянные затраты на подготовку, размещение, роль исполнения и приемку одного заказа.

Затраты на содержание запаса (holding, carrying costs) представляют собой расходы материальных, финансовых, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения сохранности и поддержания качества товарно-материальных ценностей, находящихся в запасе на определенной территории или на транспортном средстве. Указанные затраты связаны с деятельностью складского хозяйства и транспортного отдела, выполняющих работы непосредственно с физическим запасом.

Указанные затраты отражают расходы материальных, финансовое, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения сохранности и поддержания качества товарно-материальных ценностей, находящихся в запасе на определенной территории или на транспортном средстве.

Затраты на содержание запаса (2.8)

Сс=Z*I (2.8)

где Сс -- затраты на содержание запаса, руб.;

Z -- средний уровень запаса, ед.;

I -- затраты на содержание единицы запаса, руб.

Если воспользоваться общепринятым подходом к расчету среднего уровня запаса, то при восполнении его партиями по Q единиц он равен половине этой величины (2.9):

Z=Q/2 (2.9)

При учете наличия страхового запаса Zs, средний уровень запаса будет рассчитан иначе:

Z=Zs+Q/2 (2.10)

Общие затраты, связанные с запасами, представляют собой сумму затрат на закупку, на пополнение запаса и затрат на содержание запаса.

Учитывая выражения, определяющие объем этих групп затрат, общие затраты (2.11)

Т=Ср+Срз+Сс, (2.11)

Или

Т=CS+S/Q*A+(Zs+Q/2)I (2.12)

Формула расчета оптимального размера заказа Вильсона (2.13)

Q*= (2.13)

Организация ООО «Мир дверей» придерживалась стратегии максимизации запаса, аргументируя это повышением уровня обслуживания клиентов. Данная стратегия целесообразна и эффективна в определенных рыночных условиях. В советской экономике максимизация запасов в организациях руководством не приветствовалась, но фактически имела место, так как была вызвана объективной необходимостью снижения непосредственной зависимости от поставщиков, потребителей, смежных предприятий.

Несмотря на кажущуюся привлекательность формулы Вильсона для решения задачи оптимизации размера заказа, использование ее даже теоретически ограничено.

Таблица 10. Затраты по базовому варианту

№ позиции

S, ед.

A, руб.

I, руб.

Zs, ед.

Ср, руб.

Срз, руб.

Сс, руб.

Т, руб.

Q*, ед.

Q, ед.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

6500

3000

90

140

4275000

43333,33

585000

4903333,3

658,28

450

2

6000

3400

80

60

3400000

51000,00

480000

3931000

714,14

400

3

4300

2500

85

50

2400000

33593,75

365500

2799093,8

502,93

320

4

4500

3100

55

30

2450000

39857,14

247500

2737357,1

712,23

350

5

4600

4500

65

40

3060000

57500,00

299000

3416500

798,07

360

6

4100

1500

75

35

1860000

19838,71

307500

2187338,7

404,97

310

7

4150

2000

80

25

2835000

26349,21

332000

3193349,2

455,52

315

8

5200

4000

60

65

2816000

65000,00

312000

3193000

832,67

320

9

2300

3000

50

45

2409000

20909,09

115000

2544909,1

525,36

330

10

2800

2500

150

65

1938000

24561,40

420000

2382561,4

305,51

285

11

2400

3500

170

40

2805000

32941,18

408000

3245941,2

314,36

255

12

2500

2000

90

60

2817500

20408,16

225000

3062908,2

333,33

245

13

1500

1500

160

25

1441500

14516,13

240000

1696016,1

167,71

155

14

1300

2600

50

95

1134000

25037,04

65000

1224037

367,70

135

15

2100

1600

80

65

1155000

30545,45

168000

1353545,5

289,83

110

16

3200

2300

90

25

1440000

61333,33

288000

1789333,3

404,42

120

17

4200

2500

110

85

912000

87500,00

462000

1461500

436,93

120

18

1900

2400

120

45

729000

50666,67

228000

1007666,7

275,68

90

19

1800

3300

90

55

704000

74250,00

162000

940250

363,32

80

20

1700

2800

80

25

690000

63466,67

136000

889466,67

344,96

75

21

1500

2900

70

45

535000

87000,00

105000

727000

352,54

50

22

4500

2100

85

35

427500

210000,00

382500

1020000

471,54

45

23

2500

2300

45

65

215000

230000,00

112500

557500

505,53

25

24

2100

2500

65

25

142000

262500,00

136500

541000

401,92

20

25

2500

2400

70

25

100500

400000,00

175000

675500

414,04

15

Итого

42691000

2032107,26

6757000

51480107

Таким образом, практика показала, что запасы оказались слишком завышены и это вызвало неоправданно высокие затраты связанные c закупкой, пополнением запаса и хранением продукции.

2.4.2 Расчет затрат по проектному варианту

Рекомендации полученные при помощи ABC-XYZ анализа используются для принятия решения по максимизации, оптимизации, минимизации запаса. Рекомендации к среднегодовому запасу по позиции выдвигаются лишь в случае принадлежности позиции к X или Y группе. По группе Z принимается решение о минимизации или максимизации запаса.

Таблица 11. Запасы по проектному варианту

№ позиции

Среднекварт. запас по позиции, руб.

Рекомендации к среднегодовому запасу по позиции, руб.

Решение

Обновленный среднекварт. запас по позиции, руб.

1

2

3

4

5

1

450

658,28

Оптимизация

660

2

400

714,14

Оптимизация

715

3

320

502,93

Оптимизация

505

4

350

712,23

Оптимизация

715

5

360

798,07

Оптимизация

800

6

310

404,97

Оптимизация

405

7

315

455,52

Оптимизация

460

8

320

832,67

Оптимизация

835

9

330

525,36

Оптимизация

530

10

285

305,51

Оптимизация

310

11

255

314,36

Оптимизация

315

12

245

333,33

Оптимизация

335

13

155

167,71

Оптимизация

170

14

135

367,70

Оптимизация

370

15

110

289,83

Оптимизация

290

16

120

404,42

Оптимизация

405

17

120

436,93

Оптимизация

440

18

90

275,68

Оптимизация

280

19

80

363,32

Оптимизация

365

20

75

344,96

Оптимизация

345

21

50

352,54

Оптимизация

355

22

45

471,54

Оптимизация

475

23

25

505,53

Оптимизация

510

24

20

401,92

Оптимизация

405

25

15

414,04

Оптимизация

415

Критерием оптимизации должен быть минимум общих затрат на хранение и повторение заказа.

Этот критерий учитывает три фактора, воздействующих на величину общих затрат:

· затраты на содержание запаса;

· затраты на пополнение запаса;

· закупочная стоимость заказанного товара.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем направления их действия неодинаковы. Например:

· стремление уменьшить затраты на содержание запаса вызывает рост расходов на оформление заказов и на оплату заказанной продукции;

· экономия затрат на пополнение запаса приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений;

· при максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на содержание запаса, растет риск появления неликвидного запаса.

Экономия затрат на содержание запаса:

· Рост затрат на пополнение запаса

· Снижение оптовых скидок

Экономия затрат на пополнение запаса:

· Рост затрат на содержание запаса

Обеспечение максимальной загрузки складских площадей:

· Риск появление неликвидного запаса

· Рост затрат на содержание запаса.

Таблица 12. Затраты по проектному варианту

№ позиции

S, ед.

A, руб.

I, руб.

Zs, ед.

Ср, руб.

Срз, руб.

Сс, руб.

Т, руб.

Q*, ед.

Q, ед.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

4500

3000

90

110

3705000

34615,38

405000

4144615,4

547,72

390

2

4000

3400

80

55

2890000

40000,00

320000

3250000

583,10

340

3

4300

2500

85

45

1950000

41346,15

365500

2356846,2

502,93

260

4

4500

3100

55

25

2030000

48103,45

247500

2325603,4

712,23

290

5

4600

4500

65

35

2550000

69000,00

299000

2918000

798,07

300

6

4100

1500

75

30

1500000

24600,00

307500

1832100

404,97

250

7

3850

2000

80

20

2385000

29056,60

308000

2722056,6

438,75

265

8

3850

4000

60

55

2288000

59230,77

231000

2578230,8

716,47

260

9

3850

3000

50

40

1971000

42777,78

192500

2206277,8

679,71

270

10

4650

2500

150

60

1530000

51666,67

697500

2279166,7

393,70

225

11

3950

3500

170

30

2145000

70897,44

671500

2887397,4

403,30

195

12

4900

2000

90

50

2242500

50256,41

441000

2733756,4

466,67

195

13

4950

1500

160

20

1767000

39078,95

792000

2598078,9

304,65

190

14

3950

2600

50

85

1554000

55513,51

197500

1807013,5

640,94

185

15

4800

1600

80

60

525000

153600,00

384000

1062600

438,18

50

16

4600

2300

90

20

720000

176333,33

414000

1310333,3

484,88

60

17

4100

2500

110

80

456000

170833,33

451000

1077833,3

431,70

60

18

4800

2400

120

40

243000

384000,00

576000

1203000

438,18

30

19

4900

3300

90

50

176000

808500,00

441000

1425500

599,44

20

20

4800

2800

80

20

230000

537600,00

384000

1151600

579,66

25

21

4850

2900

70

40

428000

351625,00

339500

1119125

633,92

40

22

4250

2100

85

30

332500

255000,00

361250

948750

458,26

35

23

4750

2300

45

60

172000

546250,00

213750

932000

696,82

20

24

4650

2500

65

20

106500

775000,00

302250

1183750

598,07

15

25

4450

2400

70

20

67000

1068000,00

311500

1446500

552,40

10

Итого

33963500

5882884,78

9653750

49500135

Все статьи расходов по базовому и проектному варианту сведены в таблице 13.

инвестиция проект затрата управление

Таблица 13. Статьи расходов по базовому и проектному варианту

Статьи расходов

Базовый вариант

Проектный вариант

Экономия

Затраты

51480107

49500135

1979972

Таким образом, предприятие ООО «Мир дверей» в результате проектирования получает экономию по затратам 1979972 рублей.

2.5 Расчет показателей эффективности проекта

Рассчитаем основные показатели, характеризующие экономическую эффективность и эффект данного проекта.

Чистый поток платежей (ЧПП) рассчитываем по формуле (2.14):

ЧПП = (Зб - Зпр)-?Н, руб. (2.14)

где Зб - затраты по базовому варианту, руб.;

Зпр - затраты по проектному варианту, руб.;

?Н - размер налога на прибыль, руб.

?Н =(Зб-Зпр)*0.20, руб. (2.15)

Тогда формула примет вид:

ЧПП = 0.80*(Зб - Зпр)=1583977,6 руб.

Чистый дисконтированный доход проекта рассчитывается по формуле (2.16)

NPV(ЧДД)=, (2.16)

где R - ставка сравнения (примем за 12%);

KV - первоначальные капиталовложения в проект;

и составит:

NPV(ЧДД)= 808623,73 руб.

Рентабельность инвестиций рассчитывается по формуле (2.17):

PI=, (2.17)

PI = 2.34

Для расчета внутренней нормы доходности необходимо рассчитать отрицательное значение ЧДД. Для получения отрицательного значения ЧДД ставка сравнения была увеличена до 162 процента, отрицательное значение ЧДД составило:

NPV- = -1070,38 руб.

Внутренняя норма доходности в расчете на интервал планирования составит:

IRR(ВНД) = 0,12+808623,73/(808623,73-(-1070,38))*(1,62-0,12) = 0,12+808623,73/809694,11*1,5=0,12+1,498=161,80%.

Дисконтированный срок окупаемости составит: DPP=0.748 или 273 дня.

Работы, проведенные по проекту, разморозили замороженный капитал и показали свою эффективность.

Затраты связанные с запасами сократились на 1979972 руб.

Чистый доход по проекту составит 1583977,6 руб.

Чистый дисконтированный доход 808623,73 руб.

Внутренняя норма доходности 161,80%.

Срок окупаемости 273 дня.

2.6 Риски проекта

Риск всегда обозначает вероятностный характер исхода, при этом в основном под словом риск чаще всего понимают вероятность получения неблагоприятного результата (потерь), хотя его можно описать и как вероятность получить результат, отличный от ожидаемого. В этом смысле становится возможным говорить и о риске убытков, и о риске сверхприбыли.

В профессиональных оценках риска, риск обычно комбинирует вероятность наступающего события с воздействием, которое оно могло 6ы произвести, а также с обстоятельствами, сопровождающими наступление этого события. В случае совершения такого события возможны тр экономических результата: отрицательный результат (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой результат и положительный результат (выигрыш, выгода, прибыль).

Риском можно управлять, т. е. использовать различные меры позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Возможны следующие рисковые ситуации, оказывающие определённое влияние на деятельность субъекта хозяйствования.

Таблица 14. Риски проекта

Основные риски

Способы защиты

Экономические

Рост инфляции

Тщательное отслеживание экономических и политических показателей

Уменьшение объема прибыли за счет снижения объема продаж

Внедрение мероприятий по стимулированию продаж

Рост закупочных цен

Установление долгосрочных партнерских отношения с поставщиками

Технологические

Брак продукции

· Внедрение системы «Poke Yoke»

· Улучшение организации входного контроля

· Обучение персонала управлению качеством

· Переговоры с поставщиком, стимулирование и поддержка в производстве качественной продукции

Задержка в поставке

· Создание страхового запаса

· Выявление причин по которым возможны задержки в поставках, их учет и устранение

· Развитие взаимоотношений с поставщиком

Недостаток квалификации кадров в области управления запасами

· Обучение персонала оценке роли запаса в деятельности предприятия

· Аттестация персонала

· Контроль над выполнением

Коммерческие

Рост количества конкурентов

· Повышение качества оказываемой услуги

· Агрессивная рекламная политика

· Гибкая система скидок

· Повышение имиджа предприятия

Колебания в спросе

XYZ-анализ товарных позиций

Уход постоянных клиентов к конкурентам

· Увеличение уровня обслуживания клиентов

· Создание бонусных программ

Риск дискредитации марки

· Совершенствование системы качества обслуживания клиентов

· Сокращение времени выполнения заказа

· Управление качеством

Социальные

Отношения с властями

· Переговоры с местными органами власти

· Приход к консенсусу

· Выполнение работ в соответствии со стандартами

Снижение покупательской способности

· Отслеживание экономической и политической ситуации в стране

· Совершенствование ценовой политики

Нестабильность законодательства

Отслеживание ситуации в стране

3. Управление проектом повышения конкурентоспособности предприятии ООО «Мир дверей»

3.1 Оргструктура проекта

Планирование проекта по анализу и оптимизации, минимизации и максимизации запаса позволяет разработать систему целенаправленных действий по реализации проекта, предусматривающего порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня позволяет решать задачи распределения ответственности, созданные системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать информацию в системе. В результате построения структуры должны быть учтены все цели проекта.

Рисунок 2. Оргструктура проекта

3.2 Управление командой проекта

Таблица 15. Команда проекта

Задачи

Менеджер проекта

Администратор проекта

Закупки

Производство

Маркетинг и продажи

Финансы

1. Анализ запасов и разработка моделей управления запасами

П

О

К

1.1. Мониторинг состояния запасов

О

1.1.1 Прогнозирование потребности в запасе

О

К

К

К

1.1.1.1. Выбор метода прогнозирования потребности в запасе

О

К

К

К

1.1.2. Расчет оптимального размера заказа

О

К

К

К

1.2. ABC- и XYZ- анализ номенклатуры запаса

П

О

1.2.1. ABC-анализ

О

К

К

1.2.1.1. Выбор критерия классификации

И

О

К

К

1.2.1.2. Расчет нарастающего итога

О

1.2.1.3. Назначение классификационной группы

И

О

1.2.2. XYZ-анализ

О

К

1.2.2.1. Выделение изучаемого объекта

И

О

1.2.2.2. Расчет коэффициента вариаций

О

1.2.2.3. Выделение классифицируемых групп

О

1.2.3. Составление матрицы ABC-XYZ

П

О

1.3. Рекомендации для управления запасами каждой номенклатурной позиции ТМЦ

И

О

К

К

К

1.4. Разработка моделей УЗ

П

О

К

1.4.1. Иллюстрация движения запаса

О

К

1.4.1.1. Расчет параметров модели УЗ

О

1.4.1.1.1. Определение порогового уровня запаса

О

К

К

К

1.4.1.1.2. Определение МЖЗ

О

К

К

К

1.4.1.1.3. Определение страхового запаса

О

К

К

К

1.4.1.2. Согласование условий поставки

П

О

1.4.1.2.1. Переговоры с поставщиками

О

1.4.1.2.2. Расчет времени выполнения заказа

О

1.4.1.2.3. Определение интервала времени между заказами на восполнение запаса

О

1.4.2. Сравнение основных моделей УЗ

П

И

О

2. Организация

О

2.1. Организация выдачи заказа

И

О

2.2. Управление поставщиками

О

И

2.2.1. Введение дополнительного поставщика

О

И

2.2.2. Обеспечение оперативной смены поставщика

О

И

2.2.3. Развитие тесных взаимоотношений с организациями и звеньями поставщиками

О

И

2.2.4. Установление возможности оперативного изменения условий поставки

О

И

2.3. Включение в алгоритм действий лица, принимающего решения (экспертных оценок)

О

И

2.4. Обеспечение взаимодействий отделов

О

И

К

К

К

К

3. Учет

П

О

3.1. Учет запаса в пути

О

3.2. Учет изменения уровня спроса

О

П

3.3. Учет изменений стратегии компании и его влияния на политику управления

О

И

3.4. Учет издержек хранения

О

3.5. Учет издержек дефицита при принятии решения о выдаче заказа на восполнение запаса

О

И

4. Контроль

П

О

4.1. Контроль отклонений уровня запасов от нормативных

О

4.2. Наличия коридора возможных изменений уровня запасов

О

3.3 Планирование проекта

3.3.1 Сетевой график проекта

Воспользуемся методами сетевого планирования, для этого изобразим планируемые комплексы работ в виде ориентированного графа. На сетевом графике работы представлены стрелками, а события кружками.

Таблица 16. Перечень работ

№ работы

Содержание работы

Продолжительность

Ответственный

0-1.

Прогнозирование потребности в запасе

5

Закупки

1-2.

ABC-анализ

5

Администратор

2-3.

XYZ-анализ

5

Администратор

3-4.

Составление матрицы ABC-XYZ

4

Администратор

4-5.

Рекомендации для управления запасами

15

Администратор

5-6.

Консультации менеджера и администратора

24

Закупки

0-6.

Расчет затрат

20

Закупки

6-7.

Расчет оптимального размера заказа

11

Закупки

7-10.

Включение эксперта (экспертных оценок)

12

Менеджер

7-8.

Расчет параметров модели УЗ

7

Закупки

8-9.

Согласование условий поставки

21

Закупки

9-10.

Разработка моделей УЗ

8

Закупки

10-11.

Сравнение основных моделей УЗ

10

Закупки

11-12.

Организация выдачи заказа

24

Закупки

12-13.

Введение дополнительного поставщика

12

Менеджер

13-14.

Переговоры с поставщиками

25

Менеджер

14-15.

Обеспечение взаимодействий отделов

20

Менеджер

14-17.

Фиктивная работа

15-16.

Организация учета

25

Закупки

16-17.

Организация контроля

20

Закупки

ИТОГО

273

Рисунок 3. Сетевой график

Размещено на http://www.allbest.ru/

Критический путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17

Продолжительность 241 день.

Оптимизация сетевого графика заключается в улучшении процессов планирования, организации и управления комплексом работ с целью сокращения расходования экономических ресурсов и повышения финансовых результатов при заданных плановых ограничениях.

Рассмотрим оптимизацию сетевых графиков по критерию минимизации затрат времени на выполнение отдельных процессов и всего комплекса работ. Общий срок свершения всех работ в сетевой модели следует сокращать в первую очередь за счет уменьшения критического пути.

Этот шаг основан на анализе временных показателей графика и не требует больших затрат материальных и финансовых ресурсов. Анализ сети проводится с целью выравнивания продолжительности наиболее напряженных путей. В общем виде коэффициент напряженности любого пути определяется отношением его длительности к критическому пути (3.1):

Кн=Li/Lкк (3.1)

В разработанном нами графике коэффициенты напряженности всех путей будут иметь следующие значения.

1 путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17 Кн=241/241=1

2 путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-10-11-12-13-14-15-16-17 Кн=217/241=0,90

3 путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-10-11-12-13-14-17 Кн=152/241=0,63

4 путь: 0-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17 Кн=208/241=0,86

5 путь: 0-6-7-8-9-10-11-12-13-14-17 Кн=187/241=0,78

6 путь: 0-6-7-10-11-12-13-14-15-16-17 Кн=203/241=0,84

7 путь: 0-6-7-10-11-12-13-14-17 Кн=138/241=0,57

8 путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-17 Кн=176/241=0,73

Ближайшим по продолжительности к критическому, т.е подкритический путь - это 2 путь. Критический и подкритический пути являются потенциально опасными с точки зрения соблюдения установленных планом сроков завершения работ, и входят в критическую зону сетевых графиков, которые не имеют своих резервов времени.

3.3.2 Диаграмма Ганта

Конечным результатом выполняемых на сетевой модели расчетов является календарный график, который иногда называют графиком Ганта (рисунок 4). График Ганта отображает взаимосвязь выполняемых работ во времени и строится на основе данных о ранних сроках начала и окончания работ. Для удобства дальнейшей работы на этом графике могут быть указаны величины резервов работ. По вертикальной оси графика привязки откладываются коды работ, по горизонтальной оси - длительность работ.

Таблица 17. Продолжительность работ

№ работы

Начало

Продолжительность

Прогнозирование потребности в запасе

22.01.2014

5

ABC-анализ

28.01.2014

5

XYZ-анализ

03.02.2014

5

Составление матрицы ABC-XYZ

09.02.2014

4

Рекомендации по управлению запасами

14.02.2014

15

Консультации менеджера и администратора

02.03.2014

24

Расчет затрат

30.03.2014

20

Расчет оптимального размера заказа

20.04.2014

11

Включение эксперта (экспертных оценок)

02.05.2014

12

Расчет параметров модели УЗ

15.05.2014

7

Согласование условий поставки

23.05.2014

21

Разработка моделей УЗ

14.06.2014

8

Сравнение основных моделей УЗ

23.06.2014

10

Организация выдачи заказа

04.07.2014

24

Введение дополнительного поставщика

29.07.2014

12

Переговоры с поставщиками

11.06.2014

25

Обеспечение взаимодействий отделов

07.07.2014

20

Фиктивная работа

Организация учета

28.07.2014

25

Организация контроля

23.08.2014

20

ИТОГО

273

Рисунок 4. Диаграмма Ганта для предприятия ООО «Мир дверей»

3.4 Управление рисками проекта

3.4.1 Анализ рисков

Значение данного раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть не достигнуты. В таблице 18 представлены риски и их влияние на прибыль.

Каждый эксперт присвоил событию вероятность его наступления:

0 - риска не существует;

25 - риск скорее всего не реализуется;

50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 - риск скорее всего проявится;

100 - риск оправдан (наверняка реализуется).

Таблица 18. Риски и их влияние на прибыль

Вид риска

Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от реализации проекта

Неустойчивость спроса

Падение спроса с ростом цен

Платежеспособность потребителей

Падение продаж

Рост налогов

Уменьшение чистой прибыли

Рост цен на сырье, материалы, топливо

Снижение прибыли из-за роста цен

Неэффективность рекламы

Невысокий уровень продаж

Появление сильных конкурентов

Падение продаж

Оценка вероятности наступления неблагоприятного события представлена в таблице 19.

Таблица 19. Оценка вероятности наступления неблагоприятного события, баллы

Вид риска

Эксперты

Вес

Балл

1

2

3

Неустойчивость спроса

50

75

25

1/6

6,2500

Низкая платежеспособность потребителей

75

50

50

1/6

7,2875

Рост налогов

50

50

50

1/6

6,2500

Рост цен на сырье, материалы, топливо

75

75

75

1/6

9,3750

Неэффективность рекламы

25

25

50

1/6

4,1625

Появление сильных конкурентов

50

50

75

1/6

7,2875

Таким образом, в результате проведенного исследования оказалось, что наибольшую вероятность имеют следующие риски:

Риск уменьшения платежеспособности. В результате этого может уменьшится объем продаж. Объем продаж запланирован по - минимуму, поэтому вероятность того, что объем продаж будет меньше невелика.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены