Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Проблема стратегического планирования очень актуальна в настоящее время потому, что практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Вопросу стратегического управления предприятием посвящён значительный объём публикаций и учебных пособий. При этом в одном случае рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, а в другом, процесс стратегического управления рассматривается очень широко и носит методологический характер. Отсюда можно говорить о наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но , в то же время, подробные рекомендации по формированию стратегического поведения организации. Предавать большое значение стратегии, как экономической науке, начали в 70-е годы 20 века. Основоположниками стратегического менеджмента стали: М. Портер, И Ансофф, Д Стейнер, Г Минцберг, М. Мескон, учёные Гарвордской школы бизнеса и и другие учёные.

Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на период более одного года);

- ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание;

- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения;

- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное и негативное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности, имеет свое содержание, охватывающее его сущность и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов и планов.

Стратегическое планирование в маркетинге включает ряд этапов: анализ внешней среды и рынка, стратегический анализ, определение целей, оценку ресурсов и собственно выработку стратегий

Выбранная общая стратегия деятельности должна быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов, а именно продукта, цены, продвижения товара на рынок и т.д.

Цель курсового проекта: разработать маркетинговые стратегии развития деятельности ООО «Фирма «Ладья», ориентированные на достижение долгосрочных целей, а именно завоевание и расширение рыночной доли.

Задачи исследования:

- изучение литературы посвящённой стратегии развития организации;

- изучение всех составляющих стратегического планирования;

- изучение и анализ самой организации, а так же её внешней и внутренней среды;

- разработка маркетинговой стратеги.

Предмет исследования - методы разработки маркетинговой стратегии.

Объектом исследования является маркетинговая стратегия ООО «Форма «Ладья». ООО «Фирма «Ладья» занимается оптовой реализацией пива различных заводов - изготовителей. В настоящее время ООО «Фирма «Ладья» занимает устойчивое положение на рынке пива Ярославского района. Организация имеет долю рынка около 75 %.

Чтобы выдержать высокую степень конкуренции и удержать позиции ООО «Фирма «Ладья» на рынке Ярославля, необходимо разработать стратегию, определяющую деятельность предприятия на рынке и являющуюся способами и средствами достижения маркетинговых целей.

Помимо этого ООО «Фирма «Ладья» проводит работу по выходу на рынок Ярославского, Ивановского, Костромского и Вологодского регионов, по потреблению пива которые занимают одно из ведущих мест в России.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых посвященные теории, методологии и практике маркетинговой деятельности на различных уровнях экономики; проблемам маркетинговых исследований и формирования маркетинговых стратегий, а также законодательные и нормативные акты, регулирующие маркетинговую деятельность хозяйствующих субъектов.

Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: абстрактно-логический, системный, сравнительный и статистический анализ, расчетно-конструктивный, методы сравнительного и структурного анализа (SA), социологического опроса, экспертных оценок. При разработке маркетинговой стратегии применялись методы теории жизненного цикла, метод позиционирования, методы изучения рынка.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистические данные Федеральной государственной службы статистики, учредительные документы, годовые отчеты и первичная документация анализируемого предприятия, материалы маркетинговых исследований, проведенных лично автором или при его участии.

Практическое внедрение результатов данной работы возможно на ООО «Фирма «Ладья».

1. Теоретические и методические аспекты разработки маркетинговой стратегии

1.1 Обобщение подходов к выработке стратегии предприятия

В литературе, посвящённой проблеме управления предприятием, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришёл в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и её понимание изменилось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратеги можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменились принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (см. табл. 1.). Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.

Из приведенных определений видно, что выработка стратеги направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Из всех разнохарактерных определений следует придерживаться мнения, высказанного Г. Минцбергом, Б. Альстрендом и Дж. Лэмпелом о том, что «стратегия - это принцип поведения или следствие некой модели поведения». Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2008 год. Здесь предприятие рассматривается, как участник рыночных отношений, то есть, как любой другой живой организм, существующий в среде себе подобных.

Таблица 1 Сравнительный анализ подходов к определению стратегии предприятия

Определение стратегии.	Автор.	Основной подход.
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы её действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов.	А. Чандлер, 1962 г.	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации.	Гарвордская школа бизнеса, 1965 г.	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать или начнет осуществлять.
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние слабые и сильные стороны.	М. Портер, 1960-1965 гг.	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.
4. Стратегия, как способ установления целей корпоративного, делового и функционального уровней.	И Ансофф, 1965г., Д. Стейнер, 1977 г., П. Лоранж, 1977 г., и другие авторы.	При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений.	Г. Минцберг, 1987 г.	При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров.
6. Стратегия как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам.		Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры.
7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации.	Г. Хамель, 1989 г.	Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.
8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности.	А. Томпсон, 1995 г.	Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнение авторов к процессу разработке и реализации стратеги является не однозначным. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2009 год. выделяет следующую группу ключевых решений при формулировани стратеги: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов,их отбор и реализация. По М. Мескону Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011 год. процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование слабых и сильных сторон организации; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратеги.

С. Вутон и Т. Хорн Wootton. S., Home T., Strategic Planning: The Nine Step Programme. Kogan Page, 1997. рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трёх этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

- стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

- выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

- реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратеги; анализ каждого варианта на конкурентоспособность; совместимость, выполнимость, риск и прочие; составление плана выполнения стратеги.

А Томпсон и Д. Стрикланд Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011 год. рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратеги для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой Макарова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2009 год. состоит из четырёх этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратеги, с учётом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2011 год. процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратеги; оценка и контроль реализации. Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рис. 1.

Миссия организации.		Цели организации.		Анализ внешней среды.		Анализ внутренней среды.

Оценка стратеги.		Реализация стртеги.		Выбор стратеги.		Анализ стратегических альтернатив.

Рис. 1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011 год.

Таким образом, сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном учёные придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящею из двух взаимодополняющих подсистем:

- управление стратегическими возможностями, включающие анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

- оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени,позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

1.2 Методика проведения стратегического анализа

Стратегический анализ включает в себя: анализ миссии и целей организации, а так же анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Миссия - это чётко выраженный ориентир организации, её стратегическое устремление. Миссия даёт представление субъектам внешней среды о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства.

Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями.

Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Существует ряд базовых концепций для анализа среды предприятия:

Схема Бостонской консалтинговой группы (BCG) представлена на рис. 2.

Согласно данной схеме, выделяются четыре стратегических сектора:

1) «ЗВЕЗДЫ» - высокая доля на рынке, занимают лидирующее положение, приносят значительные доходы и способствуют росту, однако большую часть доходов необходимо тратить на поддержание лидирующего положения. Поэтому данная стратегическая единица фирмы постоянно испытывает недостаток средств.

Темпы роста рынка.

Трудные дети	Звезда
Мёртвый груз	Дойная корова

0 низкая 0,5 высокая 1Относительная доля рынка

Рис. 2. Матрица BCG «Менеджентмент в России и за рубежом», №3, 2011 год.

2) «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» - высокая доля на стабильном рынке, приносят высокие и устойчивые прибыли. На конкурентную борьбу нет необходимости затрагивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли; этот избыток денежных средств направляют на поддержание других стратегических единиц.

3) «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» - низкая доля на быстрорастущем рынке; имеют наиболее сложное положение. Складывается ситуация «либо-либо»: либо наращивать усилия и становиться «звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получение необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны «Дойных коров».

4) «МЕРТВЫЙ ГРУЗ» - низкая доля на слабо растущем рынке, занимает наихудшее положение: прибыли не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данная стратегическая единица фирмы только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы.

Правильное руководство портфелем деятельности выражается в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными стратегическими единицами, в финансировании «трудных детей», которые в ближайшем будущем станут «звездами», в сохранении «мертвого груза», если он еще приносит какую-нибудь прибыль и не наносит вреда имиджу фирмы, в поддержке достаточного количества «звезд» (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и «дойных коров» (именно они способствуют финансированию «трудных детей» и обеспечивают прибыль предприятию).

Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

- чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

- чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны, как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления.

Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

- модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа;

- в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются;

- модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

- высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Так же, существует подход, основанный на оценке степени активности на рынке и позиции в конкурентной борьбе (см. рис. 3.). Эти два фактора, от которых зависит стратегия фирмы, определяются по следующим позициям:

Высокая Средняя Низкая	Инвестирование или уход с рынка.	Инвестирование	Удерживать или расширять лидерство на рынке.
	Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций.	Рост или уход с рынка	Удерживать лидерство на рынке
	Сокращение инвестиций.	Постепенное сокращение инвестиций, изъятие осн. капитала	Изъятие основного капитала, оборонительная стратегия

Низкая Средняя Высокая

Позиция в конкурентной борьбе

Рис. 3. Классическая матрица стандартных стратегий Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. - М.: АО «Интер-эксперт», Экономика, 2010 год.

1. Определение привлекательности рынка:

1.1. Рост и размер рынка:

- объем рынка;

- потенциал рынка;

- степень насыщения.

1.2. Качество рынка:

- рентабельность отрасли;

- жизненный цикл рынка;

- технологический уровень;

- интенсивность инвестиций;

- число и структура потенциальных потребителей;

- барьеры для вхождения на рынок новых фирм;

- изменение условий конкурентной борьбы.

1.3. Ситуация, касающаяся конкурентной борьбы:

- интенсивность и структура деятельности конкурентов;

- диапазон для ценовой политики;

- спрос.

1.4. Ситуация, связанная с внешней средой:

- зависимость от конъюнктуры;

- действие инфляции;

- зависимость от законодательства;

- зависимость от общественного мнения;

- риск вмешательства со стороны государства.

2. Определение позиции в конкурентной борьбе:

2.1.Относительная позиция на рынке:

- доля на рынке и ее развитие;

- финансовые возможности предприятия;

- норма роста производства;

- рентабельность;

- степень утверждения на рынке;

- потенциал маркетинга.

2.2. Относительный потенциал производства:

- умение приспосабливать оборудование к изменяющимся условиям рынка;

- преимущества месторасположения предприятия;

- потенциал роста производительности труда;

- обеспечение энергией и сырьем.

2.3. Относительный потенциал НИОКР:

- уровень исследований;

- потенциал и непрерывность исследований.

2.4. Относительная квалификация руководящих кадров

- профессионализм и компетентность;

- климат для инноваций;

- объем прибыли предприятия.

2.5. Активность на рынке.

В целом, портфельные методы позволяют разрабатывать дифференцированные стратегии деятельности на рынке для различных стратегических единиц фирмы.

1.3 Виды маркетинговых стратегий и их элементы

В зависимости от доли на рынке известны три основных типа маркетинговой стратегии:

Атакующая стратегия или стратегия наступления. Предполагает активную позицию фирмы на рынке, преследует цель завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством покупателей на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% постоянных покупателей, которые приобретают 80% товаров, предложенных данной фирмой.

Оборонительная или удерживающая стратегия. Предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков.

Стратегия отступления - вынужденная, а не выбираемая стратегия, т.е. фирма сознательно идет на снижение свое рыночной доли. Данная стратегия предполагает постепенное сворачивание сбытовых и стимулирующих операций. При этом важно не нарушить связи и деловые контакты, не подвести прежних партнеров, обеспечить трудоустройство высвобождаемых сотрудников и не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса. Цель - снижение издержек.

По мнению французских маркетологов школы Бизнеса стратегии наступления и обороны включают 9 вариантов в случае концентрированного и дисперсного выхода на рынок (см. таблицу 2.).

Таблица 2 Стратегические варианты выхода на рынок

Тип рынка	Концентрированный выход на рынок	Дисперсный выход на рынок
	Цель	Цель
	Наступление	Оборона	Наступление	Оборона
Внутренний	Накопление боевого снаряжения	Крепостная оборона
Нейтральный зарубежный	Завоевание плацдарма	Удержание периметра обороны	Тиски	Бой в арьергарде
Зарубежный рынок высокой конкуренции	Фронтальный штурм (атака)		Грабли	Партизанская война

При выходе на рынок следует отрабатывать методы проникновения и внедрения по принципу от простого к сложному, т.е. начинать с проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. В частности, вначале рекомендуется работать на внутреннем рынке, затем внедряться на зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей товара, потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм.

При поиске оптимального сегмента рынка или рыночной ниши рекомендуется пользоваться двумя методами:

1. Концентрированный метод (метод «Муравья») (см. рис. 4). В этом случае ведется последовательная (от одного сегмента к другому) поисковая работа. Метод не очень быстрый, однако, не требует значительных затрат средств. Сначала осваивается один сегмент рынка, затем следующий и т.д.

Рис. 4. метод «Муравья»

2. Дисперсный метод (метод «Стрекозы») (см. рис. 5.) - метод проб и ошибок. Этот метод предполагает выход фирмы на максимально возможное количество сегментов рынка с тем, чтобы в последствии отобрать наиболее выгодные из них.

Рис. 5. метод «Стрекозы»

Придерживаясь стратегии концентрированного наступления, фирма может осуществить три вида стратегии (последовательно):

1. Накопление боевого снаряжения. Фирма готовит атаку на внешнем рынке, занимая выжидательную позицию, и отрабатывает торговую технологию на освоенном внутреннем рынке, концентрируя на нем все свои предпринимательские усилия.

2. Завоевание плацдарма для последующих рыночных действий. В этом случае фирма постепенно осваивает зарубежный рынок, т.е. рынок тех стран, где нет конкуренции со стороны национальных фирм.

3. Штурм - фирма внедряется со своим товаром на труднодоступные рынки с активной конкуренцией национальных фирм, при этом предполагается применение жестких методов рыночной борьбы, требуются большие средства. При этом желательно, чтобы рынок проникновения не придерживался жесткой оборонительной стратегии.

В случае проведения стратегии концентрированной обороны возможны два направления в рыночной деятельности фирмы:

Крепостная оборона предполагает низкий уровень интернационализации внутреннего производства и активное применение мер протекционизма в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм, как с товарами, так и с капиталами.

«Удержание периметра обороны» предполагает определенный уровень интернационализации экономических отношений фирм с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны за границу нейтральных рынков, где данная фирма уже закрепила свои позиции и активно работает. В этом случае нейтральный рынок превращается в, своего рода, «санитарный кордон».

При дисперсном типе проникновения на рынке стратегия наступления предусматривает следующие виды:

«Тиски» - фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов. Данная стратегия предполагает относительно высокий уровень интернационализации деятельности фирмы.

«Грабли» - активные наступательные действия фирмы на нескольких рынках основных конкурентов одновременно. Эту стратегию также называют стратегией мирового лидерства. Это наиболее распространенная наступательная маркетинговая стратегия крупных международных корпораций.

При дисперсном типе рыночных действий оборонительной стратегии можно выделить следующие виды:

«Бой в арьергарде» - в этом случае торговая оборонительная война выходит на ближайшие нейтральные рынки.

«Партизанская война» - предполагает осуществление торговых вылазок против основных конкурентов на их собственных рынках, делая тем самым своеобразное предупреждение о своей экономической силе. Одна из целей подобной стратегии - достижение договоренности с конкурентом на компромиссной основе и разделение рынка сбыта.

Рассмотрим элементы реализации маркетинговых стратегий.

1. Элементы реализации наступательной стратегии.

1.1. Политика маркетинга:

- проведение анализа рынка, постоянное исследование потребителей;

- реклама предприятия;

- поощрение приверженности марке товара;

- развитие практики демонстрации;

- усиление присутствия на ярмарках;

- повышение активности в консультировании и сервисе;

- проверка системы сбыта и возможности организовать новые филиалы;

- внедрение системы оптовой торговли по договорам или частной торговли;

- проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен;

- предоставление прямых и косвенных скидок с цены;

- расширение возможности покупки товара в кредит;

- предложение благоприятных условий при крупных договорах, особенно в случаях повторных заказов;

- систематическое обновление ассортимента;

- стремление к увеличению доли на рынке в небольшой рыночной нише;

- ускорение разработки новых продуктов.

1.2. Политика производства и его обеспечения.

- создание специального оборудования и станков для рационального производства;

- улучшение внутрипроизводственного транспорта;

- ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве;

- использование комплектующих, изготовленных другими фирмами, для повышения мощностей собственного предприятия.

1.3. Кадровая политика:

- обучение персонала нескольким профессиям;

- привлечение дополнительного персонала для продаж, консультаций и оказания услуг.

1.4. Финансовая политика:

- не допускать инвестиций при высокой степени риска;

- совершенствование контроля затрат;

- улучшение контроля над плановыми расчетами;

- своевременное вкладывание капитала в надежные новые предприятия.

2. Элементы реализации оборонительной стратегии.

2.1. Политика маркетинга:

- свертывание производственной программы, в первую очередь программы, вредной для окружающей среды;

- своевременная замена нерентабельной продукции;

- интенсивное проведение комплексного изучения рынка;

- открытие новых ниш на рынке;

- уступки в ценах, в особенности, если это способствует росту продаж;

- предложение недорогих товаров;

- сокращение сроков поставки.

2.2. Политика производства и снабжения сырьем:

- постепенное приспособление мощностей;

- определение оптимального размера партии;

- контроль над доставкой (цена, условия, кондиция, выбор поставщика)

- отмена сверхурочных работ.

2.3. Кадровая политика:

- временное прекращение приема на работу;

- установление сокращенного рабочего дня.

2.4. Финансовая политика:

- отказ от расширения инвестиций;

- уменьшение избыточных капиталовложений;

- осуществление лизинга оборудования;

- проведение консолидации краткосрочных займов, стремление к повышению доли собственного капитала;

- контролирование оплаты претензий, использование системы предупреждений;

- проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек;

- в случае осложнений в ликвидности платежного моратория внесудебно компромиссное решение.

3. Элементы реализации стратегии отступления.

3.1. Политика маркетинга:

- сокращение производства продукта;

- сохранение уровня цен без учета развития вашей доли на рынке;

- отказ от мер, стимулирующих продажи;

- сокращение контактов со средствами массовой информации.

3.2. Кадровая политика и производство:

- разработка планов остановки нерентабельных отраслей производства;

- составление социальных планов по увольнению.

3.3. Финансовая политика, политика приобретения клиентов и объединения с другими фирмами:

- нахождение потенциальных покупателей или партнеров;

- временная остановка части оборудования;

- передача части стратегических единиц другим предприятиям. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. - М.: АО «Интер-эксперт», Экономика, 2010 год.

Таким образом, можно говорить о различных подходах к стратегическому планированию. Маркетинговые стратегии позволяют предприятию выявить оптимальные пути своего развития. И, как показывает опыт, в современных условиях на успех может рассчитывать только то предприятие, которое применяет у себя элементы стратегического планирования, и занимается разработкой стратеги. Каждая маркетинговая стратегия предусматривает определенные направления в деятельности фирмы. От выбранной стратегии зависят политика маркетинга, кадровая и финансовая политика, а также производство.

маркетинговый стратегия рыночный пиво

2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Фирма «Ладья» в рамках стратегического анализа

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

2.1.1 Общая характеристика деятельности организации

ООО «Фирма «Ладья» занимается оптовой продажей пива (посредническая деятельность). «Ладья» является официальным дистрибьютером в г. Ярославле 5-ти заводов: ООО «Калужская пивоваренная компания», завод «Эфесс», ОАО «Пивоварня Ивана Таранова», завод «Вена», компания «Сан Интербрю».

Фирма сотрудничает с 15-16 заводами - поставщиками. Работает с ними давно и пользуется хорошей репутацией. Помимо этого у предприятия очень широкая сбытовая розничная сеть (порядка 350 торговых точек), что позволяет фирме достаточно легко продвигать на рынке новые торговые марки. Финансовое состояние фирмы стабильно и имеет тенденции к улучшению. Организация имеет хорошую материально-техническую базу (оргтехника, в том числе 10 компьютеров, связанных локальной сетью, хороший автопарк и большие складские площади). 80% работников высшего и среднего звена управления фирмы имеет высшее образование и практически всегда справляются с задачами, которые ставит перед ними руководители организации.

Фирма существует на рынке уже более 9-ти лет и имеет долю рынка в Ярославле - около 80%. Также «Ладья» занимается поставками пива по Ярославской области и в соседние регионы.

Миссия организации сформулирована следующим образом: «Обеспечение надёжной и качественной взаимосвязи между заводами-изготовителями и розничными торговыми точками, для удовлетворения потребности людей в качественном и разнообразном пиве».

Целями организации являются:

- удерживание на рынке своих позиций;

- максимизация прибыли;

- удовлетворение спроса;

- расширение клиентской базы;

- предоставление клиентам сервиса высокого качества.

На предприятии существует функциональная организационная структура (см. рис. 6). Отдел снабжения занимается закупкой необходимого количества товара в нужном ассортименте. Отдел сбыта обеспечивает распределение товара по потребителям. Остальные отделы обеспечивают нормальное функционирование вышеперечисленных отделов.

Директор фирмы непосредственно работает только с исполнительным директором и менеджерами по закупкам.

В обязанности исполнительного директора входит организация нормального распределения товара и своевременная отправка заказов в отдел снабжения. В обязанности кладовщика входит контроль товара на складе, а так же контроль отгрузки товара. Главный механик отвечает за автопарк фирмы. Менеджер по продажам контролирует сбор заявок на продукцию и развозку товара по этим заявкам. К обязанностям торговых представителей относятся: сбор заявок, работа с клиентами, марчендайзинг, контроль за финансовой дисциплиной клиентов. Экспедиторы должны следить за погрузкой товара и доставкой по назначению. Отдел по оформлению документации занимается оформлением накладных и качественных удостоверений на товар. В обязанности менеджеров по закупкам входит работа с поставщиками и закупка необходимого товара.

Отдел сбыта.

Рис. 6. Организационная структура предприятия

Финансовое состояние предприятия носит характер закрытой информации. Но по состоянию на 2010 год фирма имела марженальную прибыль порядка 6262000 рублей. В организации имеются тенденции к увеличению прибыли.

Товарный ассортимент «Фирмы «Ладья» очень широк (см. приложение 1). Фирма поставляет пиво примерно 15 заводов - изготовителей. Помимо этого фирма занимается поставками: соков, кальмаров, сухариков, а так же планируется расширения ассортимента бакалейной продукции.

2.1.2. Результаты деятельности предприятия за 2010 год

За 2010 год «Фирма «Ладья» реализовала 421198 упаковок пива. Если рассматривать виды товара по важности, в зависимости от объёма продаж, то можно построить диаграмму на рисунке 7.

Рис. 7. Объемы продаж

Как видно из диаграммы приоритетными видами товаров по объёму продаж является продукция: ОАО «Ярпиво», «Пивоваренной компании «Балтика», «Калужской пивоваренной компании» и компании «Сан Интербрю». Проведём стоимостной анализ по всем видам продукции для того, чтобы определить какие сорта пива приносят большую прибыль (см. таблицу 3).

Таблица 3 Стоимостной анализ по видам продукции

Наименование.	Количество.	Цена за единицу (руб.).	Выручка (тыс. руб.).	Наценка (%).	Прибыль (тыс. руб.)
	%	Ящ./упак.
ЯрПиво. Балтика. Калуга Сан Интербрю. Тула. Эфесс. Вена. Пит. Прочие.	40 15 15 15 10 1 1 1 2	168471 63177 63177 63177 42118 4218 4218 4218 8424	190 262 330 253 203 370 301 251 315	26955 16552 20848 15924 8550 1561 1270 1088 2654	5 5 8 8 5 10 10 10 12	1348 828 1668 1279 428 156 127 109 319
Итого:	100	421198		95462		6262

Отобразим полученные результаты в графическом виде (см. рис. 8).

Рис. 8. Стоимостной анализ по видам продукции

Как видно из диаграммы больше всего прибыли организации приносит продукция «Калужской пивоваренной компании». Так же прибыльной является продукция ОАО «ЯрПиво», компании «Сан Интербрю» и «Пивоваренной компании «Балтика».

2.1.3 Изучение партнёров организации

В качестве партнёров предприятия можно рассматривать как заводов - изготовителей, так и мелких оптовиков и розничные торговые точки.

Рассмотрим каждую группу партнеров отдельно:

Заводы - изготовители.

Среди заводов - изготовителей можно выделить АО «ЯрПиво». Несмотря на то, что данный завод занимается в Ярославле прямыми продажами, объём реализации его продукции в «фирме Ладья», в настоящее время, достигает 40% от общего объёма продаж. АО «ЯрПиово» предоставляет «Ладье» скидки за выбранные объёмы продукции, что, в свою очередь, позволяет «Ладье» снижать цены на продукцию этого завода.

Точно так же у «Ладьи» складываются отношения и с пивоваренной компанией «Балтика».

Следующая группа заводов - изготовителей включает в себя: «Калужскую пивоваренную компанию»; компанию «Сан Интербрю»; завод «Эфесс»; завод «Вена» и пивоварню Ивана Таранова. «Ладья» имеет эксклюзивные договоры с этими компаниями и является их официальным дистрибьютором в г. Ярославле. Данные компании вкладывают финансовые средства в нашу фирму для того, что бы «Ладья» продвигала на рынке принадлежащие им марки пива («Холстен»; «Миллер»; «Золотая бочка»; «Толстяк»; «Клинское»; «Сибирская корона»; «Эфес»; «Старый мельник»; «Невское»; «Туборг»; «Пит» и другие сорта). Так же эти заводы проводят через нашу организацию все свои рекламные акции, что позволяет фирме привлекать к сотрудничеству новых клиентов. С другой стороны эти компании ставят перед «Ладьей» планы по объёмам продаж перечисленной продукции, по наличию товара в каждой торговой точке с которыми сотрудничает организация.

Помимо этого существует ряд заводов - изготовителей, с которыми фирму не связывают никакие специфические обязательства: завод «Браво»; завод «Оболонь» и другие. В работе с данными заводами фирма выступает в роли чистого посредника, так как они не продают свой товар в розницу путём прямых продаж.

Мелкие оптовики.

К этой группе партнёров относятся оптовики, покупающие продукцию АО «ЯрПиво» и «Балтики» на прямую с заводов, а остальные сорта пива покупающие в «Ладье». Их можно рассматривать и как партнёров, и как конкурентов. Количество таких фирм - 10 штук.

Розничные торговые точки (порядка 365 шт.).

Эти торговые точки можно проклассифицировать по скорости и объёму проходимости товара:

- супермаркеты;

- гастрономы;

- магазины;

- минимаркеты;

- ларьки.

Партнёрские отношения с этой группой клиентов заключаются в том, что фирма берёт на себя обязательства по обеспечению торговой точки всем необходимым ей товаром. Помимо этого, торговые представители «Ладьи» занимаются в этих магазинах марчендайзенгом и проводят у них различные рекламные акции (примером может служить недавно проходившая акции по пиву «Три богатыря»). Со своей стороны магазины обязуются обеспечить своевременную оплату, предоставленных им, товаров и услуг.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.2.1 Анализ рынка пива

1) Общее состояние рынка пива в России.

Российский рынок пива характеризуется обилием марок сортов и видов пива как российского, так и иностранного производства.

Наиболее распространёнными среди российских марок являются: Балтика, Жигулёвское, Клинское, Очаковское, Останкинское, Довгань, Московское, Афанасий, Тверское, Невское и другие сорта пива.

Среди импортных марок можно выделить: Amber, Amsterdam, Bavaria, Bear Beer, Budweiser, Corona Extra, Faxe, Guinness, Heineken, Holsten, Kaiser, Miller, Monarch, Tuborg и другие.

На российском рынке представлены сотни различных марок пива.

По данным государственного комитета по статистике в 2010 году в России действовало около пятисот пивзаводов. Российские производственные мощности составили 371,1 млн. декалитров, но данные мощности не используются полностью. Отечественные линии эксплуатируются по15-20 лет и оснащены устаревшим импортным оборудованием. На современном техническом уровне работают только 13 пивзаводов. Лидирующие позиции на российском рынке пива занимают два концерна: скандинавский концерн BBH - Baltic Beverages Holding AB (заводы “Балтика”, ”Ярпиво”, ”Донпиво”, ”Таопин”) и международная компания Sun Brewing Limited (заводы в городах: Иваново, Пермь, Екатеринбург, Курск, Санкт-Петербург).

На отечественном рынке присутствуют национальные бренды, такие как “Балтика” и “Жигулёвское”, а также множество региональных марок, практически не реализуемых за границами региона, в котором производится.

Региональные марки отечественного пива не отличаются высоким качеством, производится на устаревшем оборудовании, но их позиции тем не менее достаточно прочны. Они дешевле, известны в своём регионе и привычны потребителям. Предприятия-производители региональных марок пользуются поддержкой местных властей, для которых пивные заводы важны как источник бюджетных поступлений.

Наиболее популярной и используемой упаковкой для отечественного пива является стеклянная бутылка объёмом 0,5 литра.

В 2010 году потребление пива в России составило 22 - 30 литров на одного человека в год. Этот показатель во много раз ниже, чем в большинстве западных стран. Однако, за последние годы потребление пива в России заметно возросло, обогатился ассортимент отечественных сортов пива, качество пива повысилось. Можно сделать вывод, что рынок пива в России находится на стадии развития: увеличиваются объёмы производства, развивается конкуренция, появляются общенациональные марки, расширяется ассортимент и т.д.

Рис. 9. Производство пива по экономическим районам России

Всего по России производится 252486 тыс. декалитров пива в год. Наибольшее количество пива производится в Центральном и Северо-Западном экономических регионах (см. рис. 9).

2) Известность отечественных и импортных марок пива.

Известность марки отражает реальную картину присутствия в сознании потребителей различных марок пива с точки зрения потребителей. Марки, получившие наиболее высокий процент упоминаний, являются в настоящее время основными конкурентами на рынке пива.

Рис. 10. Суммарная известность марок пива

Как видно из рисунка 10 суммарная известность отечественных марок пива составляет 76%. Это потенциал рынка отечественных марок пива.

Из рисунка 11 видно, что основными конкурентами, составляющими структуру рынка, являются марки пива: Жигулёвское и Балтика.



Рис. 11 Сегментация рынка пива по лидирующим маркам.

3) Реализация известности марки.

Степень реализации известности марки рассматривается как процентное соотношение количества респондентов, часто покупающих данную марку, и количества респондентов, знающих ее.

Рис. 12.Степень реализации известности марки

Как видно из рисунка 12, марка пива “Балтика” наиболее реализовала степень своей известности. Около 30% респондентов, знающих данную марку покупают именно ее. Несколько ниже реализована степень известности марки пива “Жигулевское” (18%). Третью позицию по степени известности занимает пиво “Bavaria” (11%).

2.2.2 Анализ потребителей пива

Почти треть потребителей пьет пиво изредка, не чаще чем 1-2 раза в месяц. 15% употребляет этот напиток время от времени (раз в 1-2 недели). 15% наших сограждан являются регулярными потребителями пива, они пьют пиво раз в неделю и чаще.

Наиболее популярным типом пива среди россиян является обычное светлое пиво. Его пьют чаще всего 70% потребителей. На долю темного пива приходится около 10% предпочтений, с пониженным содержанием алкоголя - 11%, с высоким содержанием алкоголя - 7%. При этом обычное светлое пиво одинаково активно употребляют и мужчины, и женщины.

Вопреки распространенному мнению о том, что темное пиво больше любят женщины, результаты исследований показывают, что такое пиво одинаково популярно среди представителей обоих полов.

В число трех наиболее важных критериев, влияющих на выбор пива, входит марка, цена и дата изготовления. Причем эти факторы являются одинаково важными как для мужчин, так и для женщин. Цена оказалась более важной характеристикой для пожилых людей, чем для молодых: в качестве критерия, который учитывается в первую очередь при покупке пива, его назвали 78% респондентов старше 60 лет и 67% в возрасте 18-29 лет. В марках лучше всего разбираются более молодые потребители: 77% среди потребителей пива в возрасте 18-29 лет указали, что они в первую очередь обращают внимание на марку при покупке пива, тогда как среди потребителей в возрасте 60 лет и старше лишь 55% выбирают определенную марку, покупая пиво. Остальные критерии, такие как крепость, страна-изготовитель, упаковка и пр. можно считать второстепенными.

Результаты опроса еще раз подтвердили тот факт, что большинство любителей пива (76%) предпочитают его распивать в свободное время дома, в кругу семьи или друзей, или в гостях. Значительно реже пиво употребляется в барах или ресторанах - только 10% респондентов чаще всего пьют пиво в таких местах. На улице предпочитают пить пиво 4,1% респондентов, а во время отдыха на природе - 3%/

Летом покупатели отдают предпочтение светлым и легким сортам пива (меньшей крепости и плотности).

Как правило, 80% продаж пива в магазине обеспечивают популярные марки местных сортов.

Предпочтения потребителей в отношении емкости упаковки пива отражены на рисунке 13. Данные исследования показали, что основная масса опрошенного населения предпочитает традиционную для российского рынка, известную еще с советских времен упаковку пива - стеклянные бутылки по 0,5 л. - так называемые «чебурашки». Довольно большое количество респондентов (примерно 21,8%) покупают пиво в пластмассовых бутылках по 1,5-2,25 л. Что можно объяснить удобством такой упаковки и меньшей стоимостью определенного объема пива в одной большой пластмассовой емкости, чем такого же количества пива в нескольких маленьких стеклянных или жестяных. Пластиковые бутылки такой емкостью наиболее утилитарны, практичны, могут быть приобретены как для индивидуального, так и для группового (семейного) потребления. Имеют своих приверженцев и стеклянные бутылки по 0,33 л. (9,9%) и жестяные банки по 0,5 л. (7,5%), но их относительно немного. Любителями разливного пива назвали себя только 5% потребителей. Такое небольшое их количество можно объяснить тем, что, во-первых, пиво в бочках на улице стали продавать редко, качество его намного ухудшилось по сравнению с тем, что было раньше, а культура потребления пива в барах ещё не сформировалась.



Рис. 13. Предпочтения конечных потребителей в отношении различной упаковки пива

2.2.3 Анализ основных конкурентов

Всех конкурентов «Ладьи» можно поделить на две группы: фирмы посредники и заводы-изготовители.

1. Фирмы - посредники.

Основным конкурентом «фирмы «Ладья» в данной группе является московская фирма «Динамика». У данной фирмы примерно тот же уровень цен, что и у «Ладьи» и примерно такой же товарный ассортимент.

Но эта фирма не может достигать такого объема продаж, так как не имеет дистрибьюторских прав ни на один из сортов пива и не может предложить своим клиентам дополнительных эксклюзивных услуг, так же связанных с дистрибъюторскими правами (например: установка холодильников компаний - изготовителей).

Так как «Динамика» появилась на рынке позже, чем «Фирма «Ладья», то она изначально должна была предложить более выгодные условия по отсрочке платежа. Объём продаж «Динамики» составляет около 20% от общего объёма продаж.

Помимо этого конкурентом по продажам «ЯрПива» и «Балтики» является оптовая база «Бакалея», которая специализируется на мелких торговых точках (ларьках). Ларьки работают с «Бакалеей» самовывозом. Цены на «Бакалее» на указанную продукцию приблизительно такие же, как и у «Ладьи». Объём продаж на «Бакалее» приблизительно равен 20 %. Оптовиков работающих на бакалее можно так же рассматривать и как партнёров потому, что все сорта пива, кроме вышеуказанных, они покупают у «Ладьи.».

2. Заводы - изготовители, занимающиеся прямыми продажами.

Такими предприятиями в Ярославле являются заводы: ОАО «ЯрПиво» и «Пивоваренная компания «Балтика», которые, помимо того, что продают свой товар через посредников, занимаются также и прямыми продажами. Ценовая политика этих заводов не позволяет «Ладье» составить им серьёзную конкуренцию. Данные компании продают около 20% пива путём прямых продаж. Объём продаж этих заводов в розничную сеть относительно не велик потому, что они не предоставляют своим клиентам отсрочки платежа. А работать с ними по предоплате могут только крупные клиенты, у которых большой и быстрый оборот продукции. Так же прямыми продажами в Ярославле занимается завод «Красный Восток». Однако, объём продаж этого завода очень мал, так как его продукция потребителями не востребована из за недостаточно высокого качества.