Определение целей и формирование маркетинговых стратегий в ресторане

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Определение целей и формирование маркетинговых стратегий в ресторане



Введение

маркетинговый корпоративный ресторан

Современный ресторанный бизнес в России развивается бурными темпами. Растет благосостояние людей и тем самым возрастает потребность в удовлетворение не только физиологических нужд (как утоление голода), но и потребность в эстетическом оформлении пищи, в высоком уровне обслуживания, в социальном признании.

Традиционно рынок ресторанных услуг относится к тем сферам экономики, субъекты которых способны обеспечивать высокие показатели рентабельности, а, значит, динамично развиваться, быть перспективным и высокодоходным видом предпринимательской деятельности. Динамичное развитие рынков ресторанных услуг сопровождается технологической революцией в индустрии сервиса, что предопределяет резкое обострение и изменение характера конкурентной борьбы в этой сфере экономики.

На современном этапе необходимым условием успешной работы современных предприятий отрасли ресторанного бизнеса выступает создание маркетингового комплекса, целью которого является формирование ориентированных на конечного потребителя, относительно недорогих и эффективных инструментов маркетинга, основанных на применении современных технологий.

Ресторанный бизнес - это интегрированная сфера предпринимательской деятельности, связанная с организацией производства и управления рестораном и направленная на удовлетворение потребностей населения в разнообразной, здоровой и вкусной пище, сервисных услугах, а так же получения прибыли.

Общественное питание - это сфера оказания услуг. Основной деятельностью предприятий общественного питания является приготовление продукции, реализация блюд, напитков, и организация отдыха, развлечений.

Бизнес в предприятии общественного питания будет успешным, если он нацелен на удовлетворение желаний гостей в продукции и услугах. Ресторатор и коллектив в целом должны быть заинтересованы в создании условий для увеличения посещаемости ресторана. Добившись этого, можно увеличить объемы продаж. Первостепенная задача ресторатора - удовлетворение потребностей посетителей, завоевание их расположения, что в конечном итоге приведет к увеличению средней суммы чека.

Специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что он подчиняется скоротечной моде, а его модели имеют короткие жизненные циклы. Все этапы эволюции заведение преодолевает за 2-3 года. При этом планируемый срок окупаемости проекта, обычно составляет 1-2,5 года, в зависимости от концепции предприятия, чем дороже ресторан, тем больше инвестиций он требует, соответственно увеличивается срок его окупаемости. И в этот период очень важно удержать посетителей и сохранить статус «модного» предприятия, не утратив при этом первоначальной целостности его концепции.

На сегодняшний день в условиях ужесточения конкуренции и увеличения насыщенности рынков грамотно выбранная маркетинговая стратегия во многом определяет успех фирмы на рынке, выводя компанию на качественно новый уровень бизнеса.

Помочь в составлении успешной маркетинговой стратегии могут профессионально проведенные маркетинговые исследования.

В ресторанном бизнесе, где каждое пятое заведение разоряется после выхода на рынок, необходимость проведения маркетинговых исследований является наиболее актуальной. Однако, в силу специфических особенностей рынка: чрезвычайной насыщенности, наличия большого числа конкурентов, особенностей потребительского поведения, необходимо, чтобы маркетинговые исследования были проведены при участии специалистов и профессионалов именно в этой области.

Маркетинг вдыхает в ресторан жизнь. Хорошо спланированный и проведенный маркетинг привлечет посетителей в ресторан. Маркетинг поможет добиться такого состояния дел, чтобы посетители были удовлетворены заведением, а ресторатор стал богатым и счастливым этим объясняется актуальность данной темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой стратегии ресторана «Амарена» для расширения целевой аудитории и увеличения прибыли предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты и приемы маркетинга в ресторанном бизнесе;

- изучить сущность и основные виды маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе;

- провести анализ маркетинговой деятельности ресторана «Амарена»;

- дать оценку организационной структуры управления ресторана

и целевой аудитории ресторана «Амарена»;

выявить существующие проблемы в ресторане «Амарена»;

- выявить потребности целевой аудитории ресторана;

- предложить свои рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана.

Объектом исследования является: итальянский ресторан «Амарена», расположенный в Приморском районе Северной столицы

Предметом исследования являются маркетинговая стратегия ресторана

Для написания дипломной работы использованы следующие методы исследования:

- наблюдение;

- статистические методы;

- анализ;

- опрос посетителей исследуемого предприятия;

- сравнение;

- обзор.



• 1. Теоретические основы маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе
• 1.1 Понятие маркетинга в ресторанном бизнесе

В настоящее время в России ресторанный бизнес очень динамичен. Практически ежедневно в стране открываются новые заведения. Сегодня рынок ресторанных услуг перешел на новый уровень в своем развитии. Прошли те времена, когда посещение ресторанов и других мест общественного питания превращалось в отдельное праздничное событие. В настоящее время это стало, чуть ли не повседневным событием в жизни человека, стало занимать его неотъемлемую часть. Сегодня каждый житель мегаполиса, имеющий хотя бы небольшой достаток, может выбрать для себя подходящее место для проведения досуга [36, с. 43].

Именно поэтому конкуренция в данной сфере очень велика. Открывая тот или иной ресторан, управляющие стараются всеми возможными способами привлечь клиента именно в свое заведение, придумывая свои маркетинговые ходы.

Термин «маркетинг» происходит от английского слова «market», что в переводе на русский язык означает «рынок», и «getting», что значит «овладевание». Маркетинг - в широком смысле слова - философия управления, согласно которой разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов, ведет к успеху организации и приносит пользу обществу [16, с. 123].

Процесс управления маркетингом включает четыре этапа:

1. Анализ рыночных возможностей.

1.1. Маркетинговые исследования и информация.

1.2. Маркетинговая среда.

1.3. Рынки потребителей.

2. Отбор целевых рынков.

2.1. Измерение спроса.

2.2. Сегментирование рынка и позиционирование товара на рынке.

3. Разработка комплекса маркетинга.

3.1. Разработка товара.

3.2. Ценообразование.

3.3. Методы товародвижения.

3.4. Продвижение товара.

4. Стратегия, планирование и контроль маркетинговых мероприятий.

Все вышеизложенное отражает рисунок 1.

Рис. 1. Маркетинговый комплекс и факторы, влияющие на него

Исходя из этого главная задача маркетинга в ресторанном бизнесе - привлечение клиентов и увеличение объемов продаж. Поднять свой ресторан до хорошего уровня - очень сложная задача, с который справляется далеко не каждый. От управляющего требуется очень многое, чтобы его заведение устояло в жесткой конкуренции. Здесь нужны не только организаторские способности, важно также уметь создать особую атмосферу заведения, которая будет приятна и понравиться клиентам. Нужно уметь сделать так, чтобы человек, побывавший в ресторане один раз, захотел вернуться туда снова. Именно для этого, открывая свой ресторан, управляющий будет ставить перед собой ряд задач маркетинга в ресторане, а именно:

- Информирование посетителей о ресторане

- Расширение круга посетителей ресторана

- Удержание клиентов

- Увеличение дохода своего ресторана посредством клиента

Следовательно, получение прибыли - главная цель ресторана. Для ее достижения организация ориентируется на определенный рынок, мобилизуя все свои средства. Маркетинг может сделать очень многое для правильного позиционирования, а также продвижения ресторана. Ведь в индустрии общественного питания успешность в большей степени обуславливается удовлетворенностью гостей, та же, в свою очередь - своевременными, грамотно проведенными маркетинговыми исследованиями [6, с. 73].

Основная функция маркетинговых исследований, в том числе в ресторанном бизнесе, - способствовать оценке ситуации, выработке оптимальной стратегии, снижению риска принятия неправильных решений [6, с. 85].

Необходимость проведения маркетинговых исследований обычно возникает при открытии нового заведения, при неэффективном функционировании действующего. Маркетинг для предприятий общественного питания имеет свою специфику. Маркетинг в ресторанном бизнесе делится на объекты которыми могут выступать практически все составляющие ресторанной деятельности [6, с. 97].

Маркетинг в ресторанном бизнесе подразумевает исследования, основными предметами которого являются:

Анализ места размещения ресторана.

Данный анализ направлен на исследование основных вопросов: стоит ли открывать в этом месте ресторан, и какого типа. Сходя из этого, исследуется местоположение, где будет располагаться заведение, его престижность, доступность, а также наличие потенциальных конкурентов и клиентов. Также изучается и само помещение на предмет его пригодности под размещение ресторана и его оптимального функционирования, в том числе оцениваются его технические характеристики и юридические аспекты.

Структура отрасли

На данном этапе проводится анализ существующих ресторанных форматов и доля каждого в общем объеме. Важно знать насыщенность рынка предполагаемым форматом, его привлекательность, тенденции развития [16, с. 171].

Характеристика целевого рынка - позволяет получить данные о спросе, уровне цен, о перспективах развития рынка. Главная задача - выявить имеющийся неудовлетворенный спрос.

Изучение потребителей позволяет получить сведения о существующих целевых группах, мотивах посещения ресторана, выбора блюд. Эти сведения позволят определить для ресторана сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей, степень их удовлетворенности и платежеспособности, и других параметров. Важно использовать эту информацию при разработке общей стратегии [27, с. 156].

Конкурентная ситуация - необходимое звено для получения данных о практике деятельности конкурентов на рынке, их сильных и слабых сторонах, особенностях их работы.

Исследования ценовой политики - этап, которые также немаловажен и тесно связан с платежеспособностью целевой аудитории. Он помогает определить величину допустимого «среднего чека» в ресторане [20, с. 78].

Исследования маркетинговой и рекламной деятельности необходимы для выбора оптимальной стратегии продвижения ресторана и его услуг, работающих инструментов маркетинга, оценки эффективности принятой в ресторане системы маркетинга.

Маркетинг ресторана начинается с сегментирования рынка - разбивки его на четкие группы потребителей, для каждой из которых могут быть предложены определенные виды продукции и услуг. От того, насколько правильно выбраны сегменты рынка, во многом зависит успех ресторана в конкурентной борьбе. Фирме необходимо решить, сколько сегментов рынка необходимо охватить, и сконцентрировать внимание на самых выгодных для фирмы сегментах. Затем фирме предстоит выбрать концепцию маркетинга, ориентированную на потребителя. Среди всего многообразия методов продвижения есть несколько направлений маркетинга и рекламы, дающие наилучшие результаты [2, с. 11]:

- Наружная реклама

- Интернет-реклама

- Реклама на радио

- Связи с общественностью (PR)

- POS-материалы

- Внутренний маркетинг

- Социальный маркетинг

Говоря о наружной рекламе, подразумеваются вывески, штендеры, указатели, щиты, реклама на транспорте, информационные таблички и т.д. Наружная реклама является одним из наиболее доступных для потребителя видов рекламы. Она обладает определенной психологической спецификой, которую следует учитывать при планировании и проведении рекламных кампаний.

Интернет представляет собой на сегодняшний день одно из самых передовых СМИ, так как это инструмент, который обладает ярко выраженной динамикой роста аудитории и большим количеством различных способов для проведения рекламных кампаний. Это говорит о том, что в Сети с успехом можно рекламировать тот или иной ресторан.

Отличие Интернета от других видов рекламы в том, что до потребителя информации, если он зайдет на Интернет-сайт, где она имеется, эту информацию можно довести в полном объеме, в отличие от таких СМИ, как телевидение, газеты, журналы, где все ограничено квадратными сантиметрами или минутами эфира, за которые нужно много платить, прямо пропорционально их количеству. Клиент имеет прекрасную возможность заочно оценить ресторан, его общую атмосферу и уровень цен.

Реклама на радио позволяет получить широкое информирование при относительно невысоком бюджете. Радиореклама ресторана в России является новым и перспективным направлением позиционирования предприятий общественного питания на ресторанном рынке. Обычно подобная реклама - это набор из 5-6 крайне лаконичных фраз, характеризующих данный ресторан с точки зрения мотивации будущих клиентов к его посещению. Другим вариантом радиорекламы служит разработанный сюжет в форме интригующего стихотворного или повествовательного текста и соответствующего музыкального сопровождения. В радиорекламе главным объектом рекламирования выступает название ресторана. Вокруг названия ресторана далее, исходя из конкретных обстоятельств, выстраивается сюжетная канва и содержание рекламного текста, передаваемого по радио. Обычная продолжительность звучания радиорекламы ресторана в эфире 30-40 сек. В этой связи радиослушателям может только сообщаться телефон для заказа столиков в ресторане. Использование радиорекламы ресторана предполагает ее многократное повторение в эфире через определенные интервалы.

К связям с общественностью относятся заказные и незаказные статьи, новости в печатных и интернет-СМИ, новостных лентах. Данные статьи формируют положительный (или отрицательный) образ вашего заведения, а также способствуют информированности о вашем заведении среди широкой аудитории читателей.

К рекламным POS-материалам относятся указатели, подставки, держатели и многое другое - формы и функции могут быть ограничены только фантазией дизайнеров. Маркетологи, совместно с дизайнерами, разрабатывают новые виды рекламных изделий, привлекающих внимание к товару или бренду в местах продаж. Данный элемент маркетинга очень значим для ресторана, потому что он создает «визитную карточку» самого заведения. В ресторане такими элементами могут быть фирменные визитки, флаеры, буклеты, спички, воздушные шарики, сахар, зажигалки, ручки, жевательные резинки и конфеты, фирменная одноразовая упаковка и этикетки для упаковки блюд и многое другое.

Говоря о внутреннем маркетинге, подразумеваются внутренние акции и праздники (event-маркетинг), комплименты и подарки, программы лояльности и дисконтные программы. Одним словом те маркетинговые ходы, которые позволяют предвосхитить ожидания гостей и послужить той мотивацией, которая приведет посетителей обратно в ресторан в следующий раз.

Социальный маркетинг в ресторане это помощь детям, пенсионерам, ветеранам, совместные социальные акции с муниципалитетом, конкурсы, смотры, соревнования, меценатство. Этот вид маркетинга формирует позитивный имидж вашего заведения. Он заставляет посетителей ресторана относится к заведению с еще большим доверием и уважением, а значит быть более лояльными [27, с. 101].

• 1.2 Виды маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период [27, с. 111]. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Основная функция маркетинговых исследований, в том числе в ресторанном бизнесе, - способствовать оценке ситуации, выработке оптимальной стратегии, снижению риска принятия неправильных решений.

Необходимость проведения маркетинговых исследований обычно возникает при открытии нового заведения, при неэффективном функционировании действующего ресторана или при тиражировании успешной концепции.

Маркетинг для предприятий общественного питания имеет свою специфику, с которой хорошо знакомы маркетологи.

Маркетинг в ресторанном бизнесе делится на объекты, которыми могут выступать практически все составляющие ресторанной деятельности. Процесс разработки стратегии маркетинга изобразим на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс разработки стратегии маркетинга

Маркетинг в ресторанном бизнесе подразумевает исследования, основными предметами которого являются [36, с. 73].

- анализ места размещения ресторана - направлен на исследование основных вопросов: стоит ли открывать в этом месте ресторан, и какого типа. Исследуется район, в котором будет располагаться заведение - его престижность, доступность, а также наличие потенциальных конкурентов и клиентов. Изучается и само помещение на предмет его пригодности под размещение ресторана и его оптимального функционирования, в том числе оцениваются его технические характеристики и юридические аспекты;

- структура отрасли - проводится анализ существующих ресторанных форматов и доля каждого в общем объеме. Важно знать насыщенность рынка предполагаемым форматом, его привлекательность, тенденции развития.

Характеристика целевого рынка - позволяет получить данные о конъюнктуре, спросе, уровне цен, о перспективах развития рынка. Главная задача:

- выявить имеющийся неудовлетворенный спрос;

- изучение потребителей позволяет получить сведения о существующих целевых группах, мотивах посещения ресторана, выбора блюд. Эти сведения позволят определить для ресторана сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей, степень их удовлетворенности и платежеспособности, и других параметров [36, с. 83].

Важно использовать эту информацию при разработке общей стратегии:

 конкурентная ситуация - необходимо для получения данных о практике деятельности конкурентов на рынке, их сильных и слабых сторонах, особенностях их работы, исследования ценовой политики тесно связано с платежеспособностью целевой аудитории, помогает определить величину допустимого «среднего чека» в ресторане;

исследования маркетинговой и рекламной деятельности необходимо для выбора оптимальной стратегии продвижения ресторана и его услуг, работающих инструментов маркетинга, оценки эффективности принятой в ресторане системы маркетинга. Результаты маркетингового исследования служат основой для формулировки идеи ресторана, разработки детальной концепции и бизнес-плана для будущего заведения.

На основе анализа места размещения ресторана, разрабатывается стратегия маркетинга, которая представляет собой программу, где отражены цели и задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов; разработан алгоритм достижения целей.

Основным результатом определения стратегии маркетинга является получение ясных ответов при принятии решений по следующим параметрам бизнеса:

 - вид предлагаемых услуг - концепция заведения

- ценообразование

- организация сбыта

- реклама и продвижение продукции

- поставщики оборудования и продукции

- план сбыта

Стратегии маркетинга представляют собой набор приоритетов фирмы стратегического характера, используемых для достижения ее главных целей рыночной деятельности. Таким образом, к выбору стратегии надо подходить обдуманно, так как в будущем она будет даже ограничивать деятельность руководства [2, с. 28].

Стратегии маркетинга классифицируются по различным признакам:

- в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);

- по отношению к конкурентам;

- в зависимости от положения компании на рынке.

Стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка и товара, являются наиболее обобщающими.

Рынок делится на 2 части - существующий, то есть который уже привлек достаточное число пользователей и развит на данной территории, и новый, то есть либо на данной территории его нет, либо о нем пока никто не знает. Аналогично делится и товар / услуга - существующий товар / услуга, - о котором знают потребители, новый - которого нет или о нем не знают [8, с. 45].

В таблице 1 изображена Матрица Ансоффа - матрица, позволяющая наглядно представить стратегии развития компании в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

Таблица 1. Вид Матрицы Ансоффа

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1. Глубокое проникновение на рынок (Старый товар на старом рынке)	2. Развитие рынка (Старый товар на новом рынке)
Новый товар	3. Развитие товара (Новый товар на старом рынке)	4. Диверсификация (Новый товар на новом рынке)

1. Проникновение на рынок: здесь не требуется особых инноваций, так как рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, компании могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию используют новые компании либо фирмы, расширяющие поле своей деятельности.

2. Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии - нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах [2, с. 57].

3. Развитие малоизвестного товара или разработка нового товара рискованная стратегия, но в случае успеха принесет огромную прибыль, так как ваш товар будет уникальным на данном рынке. Так же немаловажно, чтобы ваш товар был принципиально нов и в нем нуждались потребители.

4. Стратегии диверсификации стоит уделить немного больше внимания. Она связана с расширением деятельности фирмы, притом самая распространенная стратегия - когда организация производит новый товар, принципиально отличающийся от её прежней продукции, и, следовательно, выпускаемый на новый для неё рынок. Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными [8, с. 77]. Классификацию конкурентной стратегии маркетинга изобразим на рисунке 3.

Рис. 3. Классификация конкурентной стратегии маркетинга

По отношению к конкурентам выделяют оборонительные и наступательные стратегии. Основная цель оборонительной стратегии - отстоять свои позиции и «не уступить врагу» [2, с. 67].

Различают несколько типов такой обороны:

позиционная оборона: в этом случае компания возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. Но использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху, некоторые маркетологи называют её «военной близорукостью».

фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем «перейти наступление».

упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Такая стратегия часто носит чисто психологический характер - «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место.

контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско. В этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акций конкурентом.

мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации компания оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса [8, с. 105].

Итак, при выборе наиболее оптимального подхода необходимо следовать четко поставленной цели, достигаемой с помощью различных стратегий [2, с. 74].

1.3 Маркетинг и корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия - это способ, которым компания стремится создавать стоимость, очерчивая круг своих действий на многочисленных рынках и координируя их [4, с. 104].

Эффективная корпоративная стратегия не сводится только к приобретению ценных корпоративных ресурсов, конкуренции в привлекательных бизнесах или эффективным системам управления.

Качество корпоративных стратегий зависит не только от качества их отдельных элементов; не менее важно и то, как эти элементы взаимодействуют, образуя единое целое. Эффективную корпоративную стратегию можно лучше всего представить себе как интегрированную систему, в которой все основные элементы согласуются друг с другом. Только тогда вся система в целом будет создавать стоимость, ее не будут раздирать внутренние противоречия.

Треугольник корпоративной стратегии учитывает эту логику. Его пять элементов - видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организация - формируют основу корпоративной стратегии [4, с. 111].

Для достижения максимального эффекта каждый из элементов должен зависеть и поддерживать все другие элементы, работая согласованно. Когда это происходит, стратегия, как считается, является внутренне последовательной. Согласованность возникает вместе с видением, которое описывает, как система создаст стоимость. Из него вытекают не только качество отдельных элементов и достижение более близких целей, но и те связи, которые необходимо будет наладить между отдельными элементами. Имеются три ситуации, достижение согласованности в которых особенно важно, но очень сложно: установление соответствия между ресурсами фирмы и ее бизнесами, между бизнесами и структурой организации, ее системами и процессами, а также между организацией и ресурсами фирмы (см. рис. 4).



Рис. 4. Критические связи в Треугольнике корпоративной стратегии

В любой фирме, которая считает себя «маркетинго-ориентированной», маркетинг - отправная точка процесса стратегического планирования. Конкретная маркетинговая стратегия и маркетинговый план органически включаются в стратегический менеджмент фирмы. Систему прогнозов и планов фирмы изобразим на рисунке 5 [9, с. 55].

Рис. 5. Система прогнозов и планов фирмы

В упрощенной форме процесс стратегического планирования может быть представлен в виде схемы на рисунке 6.



Рис. 6. Схема стратегического менеджмента фирмы

Естественной организационной структурой для маркетинго-ориентированной фирмы является матричная и продуктово-ориентированная дивизиональная структура. Роль менеджера по продукту включает управление маркетинговыми исследованиями, продвижением, сбытом товара, при этом главные стратегические решения принимаются на более высоком уровне [9, с. 67].

Основные потоки информации для такого менеджера отражены на рисунке 7.

Рис. 7. Основные потоки информации для менеджера по продукту фирмы

Ориентирование в маркетинге на целевого потребителя должно сочетаться с особенностями внутренней среды фирмы и, в частности, с ее ресурсными ограничениями.

Роль маркетинга в менеджменте организации включает:

- определение того, какими ресурсами располагает организация;

- разработку «фильтра» маркетинговых данных (т.е. способности выделять и не пропускать важные для организации данные и одновременно не допускать информационной перегрузки);

- использование этого фильтра в поиске потребителей;

- обработка данных и их анализ;

- управление ресурсами фирмы в целях достижения целей маркетинга [9, с. 85].

Организация должна определить точное поле своей маркетинговой деятельности. Это удобно делать с помощью так называемых «ящиков письменного стола» [9, с. 97], (см. рис. 8).

Рис. 8. Основные решения организации по маркетингу

Как правило, фирма может применять несколько стратегий по продукту. При конкретном выборе следует учитывать преимущества, необходимые рыночные условия, требования к организации производства и управления, дестабилизирующие факторы. Сравнение различных стратегий по этим факторам приведено в таблице 2.



Таблица 2. Сравнение различных стратегий продукт / маркетинг / производство

Стратегия	Преимущество	Рыночные условия	Организация производства и управления	Дестабилизирующие факторы
Снижение себестоимости продукции	Рост объема продаж, увеличение прибыли, рост барьеров входа, резервы при повышении цен в снабжении	Большая доля на рынке, эластичный по цене спрос на продукцию, ценовая конкуренция, продукция в отрасли стандартизирована	Оптимальный размер производства, высокий уровень технологической подготовки, жесткий контроль себестоимости продукции	Технологические нововведения, имитация со стороны конкурентов, изменение в спросе, новые продукты
Дифференциация продукции	Рост объема продаж, увеличение прибыли, рост барьеров входа, резервы при повышении цен в снабжении	Отличительные характеристики товара понятны и ценятся потребителями, конкуренция преимущественно неценовая, стратегия дифференциации применяется в отрасли немногими фирмами	Наличие гибкого производства, высокий уровень конструкторской подготовки, развитие НИОКР и опытного производства, мощная маркетинговая служба	Высокие издержки на создание имиджа товара, повышение цен, имитация со стороны конкурентов
Сегментирование рынка	Рост объема продаж, получение дополнительной прибыли, комплексное обслуживание конкретного сегмента	Четко определенные группы потребителей, конкуренты не используют специализацию на сегментах	Гибкое производство, мелкосерийный тип производства	Уменьшение цен на аналогичные товары, конкуренты применяют стратегию фокусирования на части сегментов
Немедленное реагирование на потребности рынка	Увеличение прибыли, создание имиджа предприятия, учитывающего нужды клиентов	Спрос на продукцию неэластичен, низкие барьеры входа и выхода, небольшое число конкурентов, нестабильность рынка	Гибкое производство, мелкосерийный тип производства. Маркетинговая служба, ориентированная на высокорентабельные недолговечные проекты	Высокие удельные издержки, нестабильность внешней среды, высокий риск банкротства
Внедрение новшеств	Получение сверхприбыли за счет монопольных цен, блокирование входа в отрасль, создание имиджа новатора	Отсутствие аналогов продукции, наличие спроса на новшества	Высокая научно-техническая квалификация персонала, матричная структура управления, венчурная организация бизнеса	Большие объемы финансирования, высокий риск банкротства, имитация нововведений конкурентами

При многономенклатурном производстве следует оптимизировать весь продуктовый портфель. Модель такого процесса представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Процесс оптимизации всего продуктового портфеля

• 2. Анализ маркетинговых стратегий ресторана «Амарена»

2.1 Характеристика ресторанного комплекса «Амарена»

Общество с ограниченной ответственность «Вельт», он же ресторанный комплекс «Амарена» начал свою работу 15 июня 2010 года. Итальянский ресторан открылся в большом здании бизнес-центра «Ресо» по адресу ул. Гаккелевская, 21. Здание построено в виде большой башни, где множество офисов сдаются в аренду. К бизнес-центру прилагается охраняемая парковка.

За этот небольшой промежуток времени ресторан принимал участие в различных мероприятиях города, в том числе: «Выставка Выпускной бал 2011», «Международный день учителя», «Международный чемпионат по кулинарии и сервису Золотая Кулина 2010» за что получил множество наград и благодарственных писем.

В ресторанном комплексе существует три зоны: кафе, итальянский ресторан и караоке-бар. Кафе, предусмотрено для тех, кто желает быстро и недорого перекусить, а также для сотрудников бизнес-центра.

Ресторан, выполненный в итальянском стиле, прекрасно подходит для празднования дней рождений, свадеб и иных торжеств, а также в нем можно просто отлично провести время в кругу родных и близких людей. В меню ресторана представлена итальянская, европейская и японская кухни. Также есть специальное банкетное меню.

Караоке-бар оформлен в цвете спелой вишни (Amarena - в переводе с итал. вишня). Мягкие диваны и плазменные панели - все это делает отдых гостей не только приятным, но и невероятно комфортным. Посетители смогут найти свою любимую песню в постоянно обновляемой базе отечественных и зарубежных композиций. Также, в караоке - баре «Амарена» каждый день проводятся тематические шоу - программы, ведет вечера профессиональная арт-группа.

По необходимости для торжества с большим количеством гостей все три зала можно объединить. Также имеется открытая терраса, что очень актуально для летнего времени.

Ресторанный комплекс может одновременно принять до 1500 человек, при условии, что это будет мероприятие-фуршет и до 300 человек, если это будет банкет.

С каждым гостем индивидуально обговариваются все нюансы планируемого мероприятия: дата, меню, оформление зала, звук, свет, предоставление ведущих, няни и т.п.

Визитной карточкой ресторана является шеф-повар из Италии, он же бренд-шеф.

В ресторане имеется детская комната, где каждый ребенок сможет найти себе занятие по душе: порисовать, собрать пазлы или посмотреть мультфильмы. Так же по предварительному запросу можно пригласить няню. В ресторане «Амарена» проводятся детские праздники с участием профессиональных аниматоров, клоунов и фокусников.

Ресторан так же оказывает следующие виды дополнительных услуг:

- изготовление праздничных тортов на заказ в собственной кондитерской;

- изготовление караваев;

- осуществление доставки блюд на дом и в офисы, что очень удобно для деловых людей, у которых нет времени на обед.

В ресторане развиты такие партнерские программы, как:

- Мир Лимузинов. Свадебный кортеж: ретро «Экскалибуры», классические «Линкольны» или оригинальные «Хаммеры» со скидкой 10%;

- Альфа-банк, Ситибанк. Владельцы карт указанных банков при оплате мероприятия, проведенного в ресторане или караоке-баре имеют право на получение скидки в размере от 10 до 20%;

- Фитнес - центры «Галактика». Посещение любого из фитнес - центров «Галактика» со скидкой 10%;

- Свадебный салон «Грезы». Коллекция свадебных платьев со скидкой 10%;

- Салон красоты «Эго». Расслабляющий массаж, освежающая маска и роскошный маникюр со скидкой 7%;

- Салоны красоты OLA. В салонах OLA можно получить квалифицированную консультацию по уходу за кожей, подобрать прическу и праздничный макияж со скидкой 15%;

Характеристика материально-технической базы и основных процессов

- Общая площадь ресторанного комплекса «Амарена» - 1.744 кв. м.

- Количество мест в кафе - 160

- Количество мест в ресторане - 90

- Количество мест в караоке-баре - 60

- Количество мест на летней террасе - 70

- Количество мест на автостоянке - 120

Персонал и структура управления

Под структурой управления рестораном понимается совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по их решению. По сути дела, организационная структура управления персоналом определяет распределение ответственности и полномочий внутри коллектива.

В ресторане - линейно-функциональная структура управления (см. рис. 10). В каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управления конкретным производственным подразделением, то есть данный тип характеризуется разделением зон ответственности и единоначалия. Сотрудники разных служб выполняют распоряжения только своего начальника. Связи только вертикальные.

Преимуществами данного типа являются: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решения; ярко выраженная ответственность руководителя за принятые решения.

Рис. 10. Линейно-функциональная структура управления ресторана «Амарена»

Недостатки данного типа организационной структуры: подчиненные замыкаются на одного руководителя; руководитель перегружен информацией и контактами с подчиненными; подчиненные лишены условий проявления творческого потенциала.

Общая численность персонала - 65 человек.

Основные службы в ресторане

1. Служба общественного питания

- кухня

- секция уборки внутренних помещений и мойки посуды

2. Административная служба

- генеральный директор

- управляющий

- администратор

3. Коммерческая служба

- бухгалтерия

- старший кассир

- кассир

- заведующий производством

4. Инженерная (техническая) служба

- главный инженер

5. Служба РR и рекламы

- менеджер по рекламе

- менеджер по развитию ресторана

Штатное расписание ресторана «Амарена» приведено в таблице 3.

Таблица 3. Штатное расписание ресторана «Амарена»

№	Должность	Количество	Оклад, руб.
1	Генеральный директор	1	50 000,00
2	Управляющий	1	35 000,00
3	Администратор	3	28 000,00
4	Менеджер по рекламе	1	30 000,00
5	Менеджер по развитию	1	30 000,00
6	Бухгалтер	1	35 000,00
7	Старший кассир	1	25 000,00
8	Кассир	3	20 000,00
9	Заведующий производством	1	30 000,00
10	Бармен	3	20 000,00
11	Официант	10	15 000,00
12	Шеф повар	1	35 000,00
13	Повар горячего цеха	3	20 000,00
14	Повар холодного цеха	3	20 000,00
15	Кондитер	1	20 000,00
16	Мойщица кух. посуды	1	12 000,00
17	Гардеробщик	1	12 000,00
18	Инженер	1	18 000,00
19	Водитель	2	20 000,00
20	Грузчик-дворник	1	15 000,00
21	Уборщица	1	12 000,00

Несмотря на то, что данный ресторан совсем новый, с каждым днем его посещает все большее количество гостей, что непосредственно влияет на прибыль ресторана. В летнее время загрузка ресторана нередко достигала практически 100%.

Ценовая политика меню, а также других услуг ресторана меняется раз в 3-4 месяца. Специалистами подбираются наиболее подходящие цены в зависимости от популярности ресторана среди гостей.

В зависимости от прибыли, ресторан совершенствуется, постоянно обновляется интерьер, а также вносятся необходимые поправки.

Главная система, установленная на всех компьютерах ресторана - OPERA. Этой программой пользуются практически все службы ресторанного комплекса.

Организационная структура управления ресторанного комплекса «Амарена» линейно-функциональная. Основу ее составляет функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Результаты работы каждой службы управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Характерной чертой данной организационной структуры является утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может сказываться на скорости принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет того, что превышают нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; допускается несоответствие между ответственностью, полномочиями и реально выполняемой работой.

Преимуществами данного типа являются: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решения; ярко выраженная ответственность руководителя за принятые решения.

Штатное расписание предприятия составлялось согласно производственной программе на момент запуска. Оно не является постоянным и меняется в зависимости от сезонности. Персонал набирается специализировано, с выполнением узкого профиля работ.

В каждой службе ресторана есть свои смены. Так как ресторан, в частности бар, работает круглосуточно, гостей необходимо встречать и провожать в ночное время тоже, ведь именно об этом складывается первое впечатление гостя о ресторане.

Дневная смена длится с 10:00 до 20:00, а ночная смена начинается в 22:00 и заканчивается в 06:00, из этого следует, что в период с 20:00 до 22:00 ресторан находится без менеджера, что отрицательно сказывается на его работе. В целом работа ресторана налажена и стремится к тому, чтобы радовать своих гостей и удовлетворять все их желания.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ресторана «Амарена»

Для результативного управления финансами предприятия нужно регулярно проводить финансовый анализ. Финансовый анализ организации представляет собой изучение основных коэффициентов и параметров, которые могут дать независимую оценку финансового состояния компании: изменений в структуре активов и пассивов, прибыли и убытков, ликвидности, расчетов с дебиторами и кредиторами, устойчивости и т.д.

Об устойчивом финансовом положении предприятия могут свидетельствовать следующие показатели: способность компании сохранять баланс своих активов и пассивов при условии постоянно меняющейся внутренней и внешней среды, эффективно работать и развиваться, сохранять свою платежеспособность.

Задачами финансового анализа являются:

- определять факторы, которые влияют на финансовое состояние организации, устанавливать ее «слабые места» и выявлять причины их образования;

- находить изменения показателей финансового состояния и определять причины достигнутого состояния;

- давать оценку качественным и количественным искажениям финансового состояния;

- позволять оценить финансовое положение предприятия на конкретный момент времени;

- определять статистику изменения финансового состояния фирмы;

- обеспечивать оправданность принимаемых управленческих решений в области финансов и предвидение возможных финансовых результатов;

- выявлять резервы улучшения финансового состояния фирмы, а также пути повышения эффективности деятельности организации.

Анализ финансового состояния организации практически отражает конечные итоги его деятельности, которые интересуют не только его партнеров, государственные и налоговые органы, но и собственников компании.

Субъектами анализа могут выступать как непосредственно, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации.

К первой категории пользователей относятся:

- потенциальные и существующие собственники предприятия;

- инвесторы и кредиторы, которые используют результаты финансового анализа для оценки эффективности вложения средств и целесообразности предоставления кредита;

- потребители и поставщики, которые определяют надежность деловых связей с данным клиентом;

- государство, прежде всего в лице налоговых органов, которые оценивают вероятность банкротства организации;

- начальство предприятия, так как показатели финансового состояния предназначаются для оценки результативности их работы.

Ко второй категории субъектов финансового анализа относятся те, кто использует финансовый анализ для того, чтобы обезопасить интересы первой категории пользователей. К этой группе относятся:

- аудиторские компании;

- консультанты по финансовым вопросам, которые на основе результатов анализа финансового состояния дают рекомендации клиентам относительно помещения их капиталов в ту или иную организацию;

- юристы, которые нуждаются в информации для оценки выполнения условий контрактов;

- информационные агентства, использующие результаты анализа финансового состояния фирмы для подготовки обзоров, оценки тенденций развития и анализа деятельности отдельных предприятий и отраслей в целом.

Основной целью анализа финансового состояния является получение максимального числа ключевых, т.е. наиболее информативных, показателей, которые могут дать объективную картину финансового состояния предприятия, изменений в структуре активов и пассивов, его прибылей и убытков, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При анализе финансового состояния предприятия необходимо учитывать не только текущее состояние, но и прогнозирование на ближайшую и более отдаленную перспективу.

На основе бухгалтерского баланса за 2010, 2011, 2012 года и отчета о прибылях и убытках рассмотрим основные финансовые показатели ресторана «Амарена».

На основе построенных таблиц проведем анализ состава и структуры актива и пассива бухгалтерского баланса ресторана «Амарена» за 2010, 2011, 2012 года. По таблицам видно, что динамика движения валюты баланса имеет положительные тенденции. При этом темпы роста валюты баланса в 2012 году составили 26% (для сравнения в 2011 году 9%). Данные тенденции свидетельствуют о положительном имущественном положении ресторана за анализируемый период. На активный рост валюты баланса в 2012 году наибольшее влияние оказал рост оборотных активов. Анализ состава и структуры актива бухгалтерского баланса Ресторана «Амарена», за 2010, 2011, 2012 года, отражен в таблице 4.

Таблица 4. Анализ состава и структуры актива бухгалтерского баланса Ресторана «Амарена», за 2010, 2011, 2012 года, руб.

Показатели	Года	Изменение, (+,-)	Темп роста, %	Структура, %	Изменение, (+,-)
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011	2011/2010	2012/2011	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011
I. Внеоборотные активы
Основные средства	2441172	3178118	3822000	736946	643882	130	120	61	73	70	12	-3
Итого по разделу I	2441172	3178118	3822000	736946	643882	130	120	61	73	70	12	-3
II. Оборотные активы				0	0						0	0
Запасы	958709	440950	463000	517759	22050	46	105	24	10	8	-14	-2
НДС	37412	44318	47000	6906	2682	118	106	0,94	1,02	0,86	0	0
Дебиторская задолженность (до 12 месяцев)	271161	289655	392000	18494	102345	107	135	6,8	6,7	7,2	0	0
Денежные средства	281789	385206	736000	103417	350794	137	191	7,1	8,9	13,5	2	5
Итого по разделу II	1549071	1160129	1638000	-388942	477871	75	141	38,8	26,7	29,9	-12	3
Баланс	3990243	4338247	5472000	348004	1133753	109	126	100,0	100,0	100,0	0	0

Таблица 5. Анализ состава и структуры пассива бухгалтерского баланса ООО «Вельт», за 2010, 2011, 2012 года, руб.

Показатели	Года	Изменение, (+,-)	Темп роста, %	Структура, %	Изменение, (+,-)
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011	2011/2010	2012/2011	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	3194	3194	3000	0	-194	100	93,9	0,08	0,07	0,05	0,0	0,0
Добавочный капитал	2024860	2024860	202500	0	1822360	100	10,0	50,7	46,7	3,7	-4,1	-43,0
Нераспределенная прибыль	-	549865	2406000	549865	1856135		437,6	0,0	12,7	44,0	12,7	31,3
Итого по разделу III	3385051	3734099	4434000	349048	699901	110,3	118,7	84,8	86,1	81,0	1,2	-5,0
IV. Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	-	-	46	0	46			0,0	0,0	0,0008	0,0	0,0
Итого по разделу IV	-	-	46	0	46			0,0	0,0	0,0008	0,0	0,0
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	605192	604148	971000	-1044	366852	99,8	160,7	15,2	13,9	17,7	-1,2	3,8
Итого по разделу V	605192	604148	992000	-1044	387852	99,8	164,2	15,2	13,9	18,1	-1,2	4,2
Баланс	3990243	4338247	5472000	348004	1133753	108,7	126,1	100,0	100,0	100,0	0,0	0,0

При этом на рост оборотных активов наибольшее значение оказала статья «Денежные средства». В сравнении с 2011 годом, в котором данная статья показала 37% рост, в 2012 рост статьи составил 91%. Так же в 2012 году на изменение раздела оборотных активов оказало влияние рост статьи «Дебиторская задолженность (до 12 месяцев)», который составил 35%.

При анализе бухгалтерского баланса так же наблюдается рост по разделу «Внеоборотные активы» за счет статьи «Основные средства». При этом рост наблюдался преимущественно по абсолютным значениям, однако, темпы роста в 2012 году замедлились на 10%, а удельный вес данной статьи на протяжении трех лет имело тенденции роста. Данная динамика отражает направленность руководства ресторана на регулярное обновление и поддержание интерьера ресторана, озвученное в параграфе 2.1. При этом темпы роста раздела «Оборотные активы» в 2012 году превышали темпы роста раздела «Внеоборотные активы» на 21%, что так же является благоприятным моментов в хозяйственной деятельности предприятия, свидетельствующим о наращивании рестораном мобильной части активов, которая непосредственно оказывает влияние на его платежеспособность.

Анализ коэффициентов платежеспособности

Анализ ликвидности бухгалтерского баланса определяется следующим идеальным соотношением:

А₁ ? П_1, А₂ ? П_2, А₃ ? П_3, А₄ ? П₄ (1)

Где А₁ - наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые активы);

А₂ - быстро реализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность);

А₃ - медленно реализуемые активы (запасы, долгосрочная дебиторская задолженность, НДС, прочие оборотные активы);

А₄ - труднореализуемые активы (внеоборотные активы).