Анализ матрицы SWOT позволяет сделать вывод о том, что компания ООО «ТД ПТПА» располагает достаточным внутренней силой для успешной конкуренции на субрынке вакуумных насосов. Такие сильные стороны компании как 1, 2, 3, 4, которые создают ей УКП, позволят при умелом использовании ресурсов и разработке адекватной стратегии не только использовать все возможности растущего спроса, но и в определенной степени дистанцироваться от действий конкурентов. Этими УКП в ближайшем обозримом будущем вряд ли удастся завладеть большому числу конкурентов, а соответственно, пока это возможно, надо использовать эти преимущество для захвата большей доли рынка. Для достижения обозначенного успеха видимо стоит использовать стратегию развития рынков, при этом делая упор на широту ассортимента и быстрые сроки выполнения заказа, что будет способствовать привлечению клиентов ввиду сокращения их издержек. При выходе на рынок крупных диверсифицированных компаний, которые могут подхватить эстафету «раскрученных» марок стоит немного изменить тактику и сфокусироваться на тех отраслевых сегментах, которые к тому времени будут наиболее прибыльны или где легче будет удержать клиентов.

3. Направления совершенствования маркетинговой деятельности ООО «ТД ПТПА»

3.1 Маркетинговое планирование развития предприятия

Опыт деятельности компании ООО «ТД ПТПА», смысл, заложенный при ее создании, а также отраслевой и ситуационный анализ организации, позволяет определить основное направление ее маркетинговой деятельности.

Рассматриваемая нами фирма является высокоспециализированным торгово-закупочным предприятием, представляющим на рынке насосного оборудования широкий спектр вакуумной техники, сугубо дифференцированной под разные категории клиентов. Деятельность ООО «ТД ПТПА» направлена на полное удовлетворение возрастающего спроса этого отраслевого сектора, в долгосрочной перспективе планирующей предложить покупателю комплексное обслуживание всех вопросов, касающихся данного оборудования, включая своевременную поставку комплектующих и дальнейшее обслуживание.

Основной сферой приложения усилий компания считает рынок насосного оборудования и наиболее его привлекательный, растущий быстрыми темпами, субрынок вакуумных насосов, включая те отраслевые рынки сбыта, где покупательские предпочтения не полностью сформировались. Это обусловлено потенциальными возможностями малоприменяемой ранее, но в последнее время очень востребованной вакуумной технологией, использование которой в ряде производств обеспечивает выпуск высококачественной продукции.

Компания во главу угла ставит высокий уровень удовлетворения запросов клиентов, что способствует повышению их лояльности. Особое внимание уделяется налаживанию и укреплению долгосрочных отношений с заказчиками, ибо все это формирует наиважнейший стратегический актив.

Сильной стороной организации является то, что изначально в ее деятельности был задействован ряд КФУ, имеющих решающее значение для рынка на котором ООО «ТД ПТПА» себя позиционирует и отличающих фирму от других ей подобных, а именно, такие факторы как быстрые сроки выполнения заказов на насосы и комплектующие, и максимальный охват модельного ряда с его ценовой дифференциацией. Фирма позиционирует себя как предлагающая товар с лучшим соотношением «цена-качество» и уделяет много внимания активному информированию покупателей (Интернет, прямые продажи, выставки) об этих отличительных особенностях товара и повышению лояльности за счет предложения качественных услуг по подбору насосной и воздушной техники, компоновке и оптимизации технологических схем на их базе.

Негативным аспектом в деятельности ООО «ТД ПТПА» является то, что другим ценностям компании - ее сотрудникам, к сожалению, уделяется недостаточно внимания, что отражает существующий авторитарный стиль управления, в котором отводится мало места делегированию полномочий, нематериальным стимулам мотивации, всяческим поощрениям и т.д. А это обстоятельство не способствует укреплению единства команды. То есть миссия не в полной мере способствует идентификации персонала с организацией. Выходом из ситуации могли бы послужить должностные инструкции, в которых была бы четко определена сфера компетенции сотрудников и их горизонт ответственности.

Процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

· Выявление и анализ тенденций, которые имеются в окружении;

· Установление целей для организации в целом;

· Построение иерархии целей;

· Установление индивидуальных целей.

Первые два этапа пройдены при оценки необходимости преобразований, отраслевого анализа и при установлении текущей маркетинговой стратегии. Построение иерархии целей тождественно установлению индивидуальных целей, поскольку мы имеем один уровень управления.

На основе выводов, сделанных ранее в отношении позиции компании ООО «ТД ПТПА» и состоянии ее макроокружения, а также по результатам экономического анализа за 2008-2009 годы следует, что рассматриваемая нами фирма преследует цель быстрого роста, поскольку показатель роста продаж имеет резко возрастающую динамику и составляет прирост 70% в год. То же самое можно сказать и в отношении занимаемой доли стратегического субрынка (вырос с 3,5 до 5%).

При установлении целей будем исходить из тех реальных ресурсов, которыми обладает организация. Определим долгосрочные цели для компании в целом (с интервалом в 3 года) и на их базе сформулируем краткосрочные (с интервалом в 1 год). Установление проведем в табл. 8. Для определения увеличения объема продаж в краткосрочной перспективе в первом приближении экстраполируем в будущее результаты прошлого и текущего периода с учетом небольшого снижения темпов роста продаж. Впоследствии при выработке маркетинговой стратегии эти значения будут уточнены.

Таблица 8

Установление целей для организации в целом

Название критерия	Краткосрочные цели (период 1 год)	Долгосрочные цели (период 3 года)
1. Экономические результаты а) Эффективность предприятия б) Рентабельность продукции	Повышение на 17% Увеличение ввиду сокращения издержек обращения товара и получение лучших условий от поставщиков на 25% Увеличение на 10%	Повышение на 45% Увеличение на 55% Увеличение на 25%
в) Рентабельность продаж г) Объем продаж	Увеличение объема продаж на 50%, составит 46800 тыс. руб./год	Трудно спрогнозировать. Планируемый показатель с учетом небольшого снижения годовых темпов роста составит не менее 93600 тыс. руб./год
2. Ассортиментная политика	Увеличение доли заменителей роторных насосов с целью ослабления зависимости от основного поставщика; появление новой линейки товаров (рис. 11)	Выравнивание долей продаж по группам оборудования, существенное ослабление зависимости от основного поставщика и увеличение доли продаж новой линейки товаров (рис. 11)
3. Финансовые ресурсы а) Величина оборотного капитала б) Заемные средства в) Движение денежных средств	Составит примерно 28500 тыс. руб. Не привлекаются Значительные инвестиции в расширение товарной номенклатуры; развитие новых товарных направлений; увеличение финансирования Московского филиала и плана проведения выставочных мероприятий	Составит 55230 тыс. руб. Незначительное привлечение заемных средств в размере 20000 тыс. руб. Дальнейшие инвестиции в расширение товарной номенклатуры; выведение новых товарных направлений на высокий уровень продаж (15% от общего объема); открытие двух представительств в крупнейших городах России (Екатеринбург и Новосибирск); создание собственной маркетинговой службы
4. Изменения в организации и управлении	Снижение затрат и издержек, связанных с закупкой и хранением товара (оптимизация товарно-складских запасов); увеличение оборачиваемости складских запасов; более четкое разделение обязанностей и компетенций сотрудников	Увеличение уровней управления до двух, формирование отделов: маркетинга - 2 чел.; внешней логистики - 1 чел.; продаж - 5 чел.; склад - 2 чел.; управление - 3 чел.; бухгалтерия - 2 чел.; ремонтная служба - 1 чел. (увеличение общей численности до 15-20 чел.); выработка должностных инструкций, четкое разделение прав и обязанностей
5.Человеческие ресурсы	Совершенствование нематериальных методов мотивации персонала, обучение и повышение квалификации сотрудников на курсах	Формирование корпоративных принципов и ценностей, повышение уровня организационной культуры и лояльности работников за счет проведения специальных корпоративных мероприятий
6. Работа с покупателями	Развитие новых товарных направлений (окрасочная и компрессорная техника); Увеличение скорости обслуживания клиентов; максимальный охват наиболее привлекательных сбытовых сегментов субрынка вакуумных насосов (производство керамики, стекла, пластмасс, упаковки); небольшое усиление позиций на рынке водяных насосов до с 2 до 4% и других (работа с крупными проектно-монтажными организациями); имиджевое участие на тематических выставках; укрепление связей с постоянными заказчиками	Разработка марочной концепции продвигаемых товаров; выход на другие промышленные сегменты субрынка вакуумной техники; работа с конкретными регионами за счет открытия представительств и создание сети дилеров; активное продвижение других товарных направлений и повышение их уровня продаж; использование всех имеющих ресурсов на удержание сети «старых» клиентов; развитие системы скидок и поощрений

Для определения динамики изменения долей товаров в общем обороте фирмы построены диаграммы в текущем, краткосрочном и долгосрочном периоде (рис. 11, 12, 13 соответственно).



Рис. 11. Доли товаров в общем объеме продаж за 2009 год

Рис. 12. Доли товаров в общем объеме продаж в краткосрочном периоде

Рис. 13. Доли товаров в общем объеме продаж в долгосрочном периоде

Динамика направлена на увеличение заменителей роторно-пластинчатых насосов в долгосрочном периоде с целью ослабления зависимости от основного поставщика «Pneumofore», а также на развитие нового товарного направления. Предполагается расширить товарную номенклатуру за счет оборудования дополняющих (вакуумную) технологий, включая компрессорную технику и новое окрасочное направление. В итоге в долгосрочном периоде доли продаж разных групп насосов должны распределиться более равномерно.

Фактически, установив цели для организации в целом, мы их разбили по ключевым сферам. Каждая сфера определяется функциональной областью (для текущей структуры организации) или подразделением (для структуры организации нашей компании в долгосрочной перспективе). В настоящий момент ситуация в фирме такова, когда сразу за одну область отвечают разные сотрудники, что создает среди них некоторые разнотолки и трудности в схожей интерпретации подцелей. Для преодоления всего этого требуется четко разграничить компетенции сотрудников, их права и ответственность.

Для оценки перспектив всех товарных направлений компании ООО «ТД ПТПА», которые уже достаточно сформированы и тех, по которым еще нет ясности в их потенциальной отдаче, проведем анализ с использованием модели типа «привлекательность рынка (отрасли) - конкурентоспособность компании» (GE/McKincey) - рис. 14. При анализе будем руководствоваться рекомендациями. Вакуумные насосы занимают в обороте фирмы наибольшую долю (90%), водяные значительно меньше (10%). Доли, занимаемые брендами «Pneumofore» и «Pompetravaini» на рынке вакуумных насосов, представлены в Приложении 3. Конкурентная позиция, занимаемая компанией на субрынке водяных насосов и окрасочной техники, соответствует «низкой» (Приложение 2), доля насосов CALPEDA на рынке Московского региона - 12%. Остальные направления являются не развитыми, то есть их можно считать «сомнительными».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 14. Модель GE/McKincey

Выводы по модели GE/McKincey.

В отношении бизнеса, связанного с вакуумной техникой можно сказать, что он имеет прибыльный долгосрочный характер и его нужно всячески поддерживать, вкладывая денежные ресурсы в развитие каналов сбыта, главным образом региональных, но в первую очередь в расширение и обновление ассортиментного ряда, чтобы укреплять возможности дифференцирования. Результаты этой матрицы хорошо коррелируются с результатами отраслевого анализа и выводами предыдущей главы, где речь идет об усилении конкурентной позиции по этому товарному направлению.

Позиция нашей компании не сильно отстает от лидера («ТАКО ЛАЙН», «Вакууммаш»), поэтому нужно инвестировать в усиление сильных сторон компании, таких как складские и ассортиментные возможности, стимулирование сбыта, повышение имиджа и активная работа по повышению лояльности покупателей. Это позволит перевести бизнес в долгосрочной перспективе в квадрант «Поб.1» и стать одним из лидеров вакуумной техники.

В отношении бизнеса водяных насосов видна только одна альтернатива, ввиду насыщенности рынка и отсутствием большого смысла расширять ассортимент, поскольку данный вид товара не является очень дифференцированным, и это не будет способствовать росту объема продаж. Из всех способов укрепления позиции на рынке по этому товару эффективным будет пополнение складских запасов с целью быстрого реагирование на запросы клиентов и целенаправленная работа с проектными и монтажными организациями по выведению бренда на уровень проектов. Региональное продвижение здесь также не целесообразно, поскольку львиная доля заказчиков ориентируется на Москву, где находятся очень сильные конкуренты.

Предполагается расширить ассортимент продукции за счет специализированных пищевых насосов, что связано с хорошими темпами роста пищевой индустрии и большом потоке инвестиций. Поскольку насосы сравнительно дорогие и держать на складе большой ассортимент не выгодно, то имеет смысл выделить два - три основных типоразмера и ориентироваться на несколько узких сегментов.

Другое альтернативное направление, которое планируется открыть в краткосрочном периоде, связано с окрасочным оборудованием. Здесь на рынке присутствует дефицит, связанный с предложением, а Российские аппараты типа «ВАГНЕР», «ФИНИШ» уже давно сняты с производства. Предполагается работать с Итальянским оборудованием фирмы «Larius», что учитывает преимущества ООО «ТД ПТПА» в области поставок, поскольку к настоящему моменту все партнерские отношения связаны с этой страной. На рис. 11, 12, 13 показан план увеличения доли продаж по этим новым направлениям в будущих периодах.

3.2 Мероприятия по улучшению работы с клиентами ООО «ТД ПТПА»

При анализе конкурентных сил и рассмотрении структуры затрат в компании ООО «ТД ПТПА» были выявлены некоторые издержки, связанные с оптимизацией товарно-складских запасов. Эти издержки связаны с возрастающими объемами заказов и в тоже время с отсутствием отработанной системы складского учета и прогнозирования заказов. В настоящий момент, данный вопрос решается в ручном режиме, но с увеличением ассортимента и спроса на имеющиеся товары, обеспечить решение данной задачи в обычных редакторах и даже с помощью обычной программы складского учета 1С - бухгалтерия представляется достаточно трудоемким.

В соответствии с этой проблемой, которая изначально выявлена на стадии оценки необходимости внутрифирменных преобразований, и краткосрочными целями фирмы разработаем алгоритм перехода к автоматизированным способам учета складских запасов в будущем году. В процессе решения данной задачи будем придерживаться основных этапов исследования систем.

Модель управления запасов позволяет построить взвешенную политику в отношении поставщиков и обоснованно подходить к предложениям об изменении условий поставок. Аналитическая ценность получаемых результатов в первую очередь зависит от предположений, на которых построена модель. Игнорирование этого факта может привести к самым печальным последствиям.

Размер и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты СУЗ выражаются в виде функции их основных компонентов (рис. 15).



Рис. 15. Схематическое изображение функции суммарных затрат

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. В нашем случае существует обратная зависимость между объемом заказываемой партии и расходами на растамаживание груза, что снижает удельные закупочные цены.

Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно реже).

Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе. В компании ООО «ТД ПТПА» эту статью затрат можно назвать условно-постоянной ввиду того, что арендная плата склада не зависит от количества хранимого на нем оборудования. Данные затраты могут в дальнейшем увеличиваться скачкообразно по мере приобретения новых складских площадей. В целом, на сегодняшний момент, стоимость капитала предприятия, отвлеченного на покупку запасов велика, но это оправдывается тем, что данный фактор является одним из конкурентных преимуществ.

Потеря дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

Зависимость четырёх компонент затрат обобщенной модели управления запасами от уровня запаса применительно к ООО «ТД ПТПА» проиллюстрирована на рис. 16. Оптимум запаса соответствует минимуму суммарных затрат.

Рис. 16. Зависимость обобщенных затрат от уровня складского запаса

Для построения модели управления запасами, отвечающей затратам на предприятии, опираясь на методические рекомендации8, определим допущения и факторы, позволяющие упростить описание данной модели.

1) Величина спроса. Спрос имеет явно выраженную положительную динамику. Для упрощения описания можно принять существенным изменение величины спроса только от одного периода к другому, причем в каждом периоде (месячный срок) функция распределения спроса не меняется, а потребности в этом периоде описываются средним значением величины. Это упрощение означает, что элемент риска в управлении запасами не учитывается. Однако оно позволяет исследовать сезонные колебания спроса, которые вследствие аналитических и вычислительных трудностей нельзя учесть в вероятностной модели. Таким образом, здесь для каждого периода, с одной стороны, можно использовать стационарные распределения вероятностей, а с другой - ввести переменную, отражающую общую динамику в краткосрочном периоде (один год).

2) Запаздывание поставок или сроки выполнения заказов. В модель управления запасами необходимо заложить некоторое время запаздывания поставок, которое из опыта работы ООО «ТД ПТПА» в среднем составляет 6-8 недель за исключением форс-мажорных обстоятельств, когда эти сроки могут быть увеличены до 3-х месяцев.

3) Число пунктов накопления запаса. В настоящий момент в распоряжении компании имеется два близкорасположенных склада. Увеличение складских площадей, а соответственно и затрат на хранение, планируется с учетом текущей динамики закупок в долгосрочной перспективе.

4) Число видов продукции имеет значение при выборе типа модели. К настоящему времени таких продуктов насчитывается около 6-ти видов, через год планируется увеличить до 8-ми.

Целесообразно учесть все вышеуказанные допущения на этапе автоматизации СУЗ при отладке конечного программного продукта с тем, чтобы его работа четко отражала реальную ситуацию с запасами на фирме и позволяла принимать быстрые решения относительно их пополнения.

Для приближенного описания возможной СУЗ в компании ООО «ТД ПТПА» можно использовать следующие аналитические модели:

- многопродуктовая статическая модель с ограничениями складских помещений;

- модель оптимизации объема закупки с точки зрения максимизации прибыли.

При проектировании СУЗ целесообразно рассмотреть три элемента моделирования запасов. Во-первых, следует построить модель запаса. Во-вторых, необходимо научится использовать созданную модель для выработки управленческого решения, которое дает экономический результат. В-третьих, необходимо создать технологию работы персонала, который следил бы за тем, чтобы модель запаса и сами решения соответствовали изменяющимся условиям торговли.

Именно складские программы на предприятии могут дать информацию для изучения торгового процесса и построения модели товарного запаса. На основе накапливаемых в складской программе сведений о движении товаров бухгалтер фирмы создает отчеты, которые позволяют получить представление о состоянии запасов. В ООО «ТД ПТПА» принимаемые решения по товарным запасам» во многом носят интуитивный характер, а изучение запасов ведется по сводной ведомости, создаваемой складской программой. Сами решения основываются на субъективном мнении руководителя. Ввиду возрастания объемов торговли, появления новых конкурентов перед руководством фирмы возникают серьезные проблемы по анализу товарных запасов и их восполнению.

Главная задача проектирования СУЗ заключается в том, чтобы при работе персонала с используемым программным обеспечением была реализована "управляемость" всех элементов системы - с позиций принципа обратной связи.

Для того, чтобы принять управляющее решение, направленное на удержание динамически изменяющегося состояния товарной системы, необходимо иметь обобщенные характеристики состояния системы, отражающие ее динамику и реакцию на ранее принятые, пусть даже ошибочные, управляющие воздействия.

На первом уровне системы размещаются модули складской программы и баз данных, в которых накапливаются сведения о движении товаров и работе с покупателями по отгрузке товаров. Здесь же выделяются знания персонала и правила работы персонала с программной средой, а также присутствуют элементы знаний персонала по выявлению закономерностей в спросе товара, определению товарных остатков.

Второй уровень системы управления запасами состоит из различных моделей управления запасами. В ситуации с ООО «ТД ПТПА», когда все на себя принимает руководитель, второй уровень состоит из практических рекомендаций, которым необходимо следовать при закупках того или иного товара. Практически, модель управления "хранится" в голове директора.

Возможен и альтернативный вариант реализации системы второго уровня. Здесь основу составляют правила и знания персонала, необходимые для анализа состояния товарных запасов, а также навыки и приемы работы с указанным программным обеспечением для принятия решений по запасам.

На третьем уровне находятся модели управления финансами и правила, которые позволяют контролировать финансовое состояние запасов. Здесь определяется общая финансовая стратегия управления запасами. Реализован третий уровень системы также из знаний персонала и специализированных методов оценки состояния запасов и показателей деятельности всей организации.

Итак, основу СУЗ составляют технологии анализа состояния запасов и внешней среды, а также правила принятия решений по формированию запасов. Эти технологии целесообразно реализовать в виде специализированных программных модулей (например, модуль прогнозирования спроса, модуль снабжения и т. д.) и инструкций для персонала. Далее при внедрении СУЗ необходимо детально проработать каждый из структурных элементов этой системы, для чего понадобятся определенные затраты на обучение специалистов компании определенным навыкам работы с программным обеспечением, разработку должностных инструкций и прозрачного контроля за работой системы.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем частичную оценку эффективности внедрения технологии управления запасами в компании ООО «ТД ПТПА». На этапе экономического анализа для оценки издержек обращения был использован показатель эффективности товарного обмена Эт.о, снижение которого по сравнению с 2008 годом на 15% позволило судить о нарастании издержек и ухудшении ситуации с запасами. Для оценки же эффективности мероприятий, связанных с внедрением и работой СУЗ разумнее применить показатель рентабельности R, рассматривающий только сами виды издержек в их взаимосвязи.

Для начала оценим показатель рентабельности запасов R для 2009 года и краткосрочного прогнозируемого периода (2010 год) в соответствие с формулой 1. Значения объема закупаемого товара (Qз.т), величины оборотных средств (Cоб.т), выручки от реализации (Выр.т) за текущий период берем из табл. 2. Значения выручки от реализации (Выр.б) и величины оборотных средств (Cоб.б) в краткосрочном будущем периоде берем из табл. 8 в соответствии с установленными краткосрочными целями. Значение объема закупаемого товара (Qз.б) в будущем периоде увеличиваем пропорционально величине оборотных средств и выручки от реализации в следующем году.

Если при Cоб.т= 19725 тыс. руб., Qз.т= Cт.(себестоимость)= 16870 тыс. руб., то при Cоб.б= 28500 тыс. руб., Qз.б= Cб= 16870*(28500/19725)= 24460 тыс. руб.

Объем выручки в текущем и будущем периоде составит Выр.т= 31200 тыс. руб., и Вырб= 46800 тыс. руб. соответственно.

Реализованное торговое наложение рассчитываем по формуле

(1)

где Т - общий товарооборот, тыс. руб. (Т = Выр); РН - расчетная торговая наценка, тыс. руб., определяемая следующим образом:

(2)

Здесь ТН - средняя торговая наценка, %. Согласно отчетности компании ООО «ТД ПТПА» торговую наценку в текущем году можно принять равной 60%, а в будущем году за счет снижения себестоимости закупаемого товара планируется, что этот показатель вырастет на 5% и составит 65%.

Тогда РНт= 60/(100+60)= 0,375; РНб =65/(10+65)= 0,394.

Определяем значения РТН для текущего РТНт и будущего РТНб периодов:

РТНт= 31200*0,375= 11700 тыс. руб.;

РТНб= 46800*0,394= 18440 тыс. руб.

Издержки заказа (ИЗз) состоят из транспортных расходов, расходов на растамаживание груза и расходов на оформление заказа. Наиболее существенной частью являются расходы на растамаживание, которые по опыту работы фирмы ООО «ТД ПТПА» в текущем периоде можно принять равными 22% от величины Qз.т. Остальными расходами можно пренебречь. В будущем периоде за счет налаживания более выгодных партнерских отношений с поставщиками, решения вопросов с перевозчиками и увеличения размеров закупаемых партий, ожидается снижения данной статьи затрат до 18%.

Тогда, для текущего периода ИЗз.т= 16870*22%= 3710 тыс. руб.;

для будущего периода ИЗз.б= 24460*18%= 4400 тыс. руб.

Издержки хранения (ИЗх) в нашем случае состоят из арендной платы за складские помещения в размере 20 тыс. руб. в месяц и возможной выгоды от альтернативного использования капитала, отвлеченного на складские запасы. Альтернативную упущенную выгоду считаем по реальной норме доходности государственных краткосрочных обязательств Принимаем норму доходности по процентной ставке Центробанка равной 10% от денежных средств, отвлеченных на складские запасы (величина данных средств будет приблизительна равна оборотным средствам). В будущем году планируется увеличение арендной платы на 2000 руб.

Тогда, годовая арендная плата составит:

- в текущем году 20*12= 240 тыс. руб.;

- в будущем году 22*12= 264 тыс. руб.

Потери от упущенной выгоды составят:

- в текущем году 1973 тыс. руб. (19725*10%);

- в будущем году 2850 тыс. руб. (28500*10%).

Издержки хранения будут равны:

- в текущем году 2213 тыс. руб. (1973+240);

- в будущем году 3114 тыс. руб. (2850+264).

Издержки дефицита связаны с недополученной прибылью в результате дефицита товара на складе. Фактически, оптимизируя СУЗ, мы оказываем прямое влияние только на эту статью издержек. Оценить ее можно только приближенно из опыта работы в ООО «ТД ПТПА». За издержки дефицита примем ту долю клиентов, которую теряет компания вследствие того, что товара не оказывается в наличие на складе. Учитывая, что данный фактор имеет большое значение для успешных продаж на субрынке вакуумных насосов, а также то, что компания имеет на сегодняшний день ощутимое преимущество перед конкурентами по срокам выполнения заказа, примем процент ухода клиентов ввиду дефицита не очень большим, равным 25%.

В будущем периоде за счет оптимизации управления запасами предполагается увеличить долю наиболее востребованных товаров и сократить долю «залежавшихся» и вследствие этого сократить процент ухода клиентов до 17%.

Тогда, издержки дефицита составят:

- в текущем году 4931 тыс. руб. (19725*25%);

- в будущем году 4845 тыс. руб. (28500*17%).

Суммарные издержки:

- в текущем году 3710+2213+4931=10854 тыс. руб.;

- в будущем году 4400+3114+4845=12360 тыс. руб.

Средние остатки запасов определяем по формуле:

(3)

где Он.п - остатки на начало периода, равны остаткам на конец периода за прошлый год Соб.п, тыс. руб.; Ок.п - остатки на конец периода, тыс. руб. (примерно равны величине оборотных средств).

Тогда, для текущего года:

Он.п.т= Соб.п= 12500 тыс. руб., Ок.п.т= 19725 тыс. руб., О= 16112 тыс. руб. (12500+19725)/2;

Для будущего года: Он.п.б= 19725 тыс. руб., Ок.п.б= Cоб.б= 28500 тыс. руб., О= 24110 тыс. руб. (19725+28500)/2.

Определяем коэффициент рентабельности запасов по формуле:

- в текущем году R= (11700-10854)/16112= 0,05 или 5%;

- в будущем году R= (18440-12360)/24110= 0,25 или 25%.

Отсюда делаем вывод о том, что в настоящий момент структура запасов оставляет желать лучшего, то есть запасы пополняются не самым рациональным образом. В тоже время, предполагаемое внедрение СУЗ уже в следующем году позволит понизить в первую очередь издержки дефицита товаров, что в итоге положительно отразится на коэффициенте рентабельности запасов. Соответственно, мы получим более оптимальную структуру запасов на предприятии.

Экономия от внедрения данной технологии будет равна разнице между издержками с учетом и без учета внедрения, то есть показатели оставляем прежними.

Издержки заказа практически не зависят от внедрения технологии, поэтому их величину оставляем прежней.

Издержки хранения. Величина оборотного капитала прогнозируется с учетом внедрения СУЗ. Если такового не происходит, можно предположить, что на складе будет храниться гораздо больше невостребованной продукции (предположим Данное значение получено экспертным путем, процент невостребованной продукции увеличится на 10%). Тогда, величина оборотного капитала составит 31350 тыс. руб. (28500+10%), а издержки хранения без учета арендной платы:

Из х.б= 3135 тыс. руб. (31350*10%).

Издержки хранения полные будут равны 3399 тыс. руб. (3135+264).

Издержки дефицита будут равны 7837,5 тыс. руб. (31350*25%).

Суммарные издержки: Из= 4400+3399+7837,5= 15636 тыс. руб.

В итоге экономия от внедрения технологии управления запасами в будущем году по приближенной оценке составит 15636-12360= 3276 тыс. руб., что довольно ощутимо при прогнозируемой выручке реализации 46800 тыс. руб., это составляет 7% Выр.

Рассчитаем частные показатели эффективности товарных запасов соответственно в текущем и будущем периоде.

Коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Показатель оборачиваемости для текущего года был подсчитан в табл. 2, откуда Тоб.т=Выр.т/Соб.т= 1,58.

Показатель оборачиваемости для будущего года:

Тоб.б= Выр.б/Соб.б= 46800/28500= 1,64.

Приращение показателя оборачиваемости составит:

?Тоб.= (Тоб.б - Тоб.т)/ Тоб.т*100%= (1,64-1,58)/1,58*100%= +5%, что также свидетельствует о более рациональном использовании товара. Видно, что все запасы проходят через организацию почти два раза в год. Учитывая высокую прибыльность компании (Рко= 48,5%, Эп= 35,4%), данное количество оборотов является достаточным для получения прибыли, необходимой для развития.

Для получения ответа на вопрос, какое количество оборотов является оптимальным, воспользуемся результатами эмпирического исследования Чарльза Боденстаба, которое проводилось на предприятиях, используемых прикладные системы SIC по управлению запасами. Результаты данного исследования были обобщены в следующей формуле:

, (4)

где ОКО - ожидаемое количество оборотов; OF - средняя частота заказа в месяцах (т.е. временной интервал между размещением заказов поставщику); L - средний период доставки в месяцах (т.е. время между размещением заказа и получением товара); f - коэффициент, который обобщает действие прочих факторов, влияющих на теоретическое количество оборотов. Эти факторы следующие:

- ширина ассортимента в хранении, т.е. необходимость хранения медленно оборачивающих запасов в целях маркетинга;

- большие, чем требуется покупки в целях получения скидок за объем;

- требования минимальной партии закупки;

- ненадежность поставщика;

- факторы политики экономичного размера заказа;

- затоваривание в целях «промоушн».

Если эти факторы на обычном уровне, то коэффициент должен быть около 1,5. Если один или несколько факторов имеют экстремальный уровень, то коэффициент принимает значение 2,0. В случае с рассматриваемой нами фирмой два фактора имеют запредельное значение, а именно ширина ассортимента и затоваривание в целях «промоушн», что вызвано СН на действующем рынке.

На основании табл. 9, которая иллюстрирует значения формулы (4) получаем рекомендуемое значение показателя оборачиваемости 3,3 с учетом времени на заказ и поставку 1,5 месяца, интервалом времени между заказами 1,5 месяца и коэффициентом f равным 2,0.

Неиспользуемые складские запасы составляют около 25%, что сокращает количество оборотов на эту величину, тогда ОКО= 2,48. Отсюда следует, что в ходе внедрения СУЗ мы должны ориентироваться на данное значение ОКО, однако оптимальное значение коэффициента оборачиваемости должно рассчитываться с учетом максимизации показателя рентабельности R.

Таблица 9

Зависимость оборачиваемости инвестированных в товарные запасы средств от частоты заказа (коэффициент f=2.0)

Интервал времени между заказами (мес.)	Время на заказ и поставку товара (мес.)
	0,5	1,0	1,5	2,0	2,5	3,0
0,25	17,1	13,3	10,9	9,2	8,0	7,1
0,50	10,0	8,6	7,5	6,7	6,0	5,5
1,00	5,5	5,0	4,6	4,3	4,3	3,8
1,50	3,8	3,5	3,3	3,2	3,0	2,9
2,00	2,9	2,7	2,6	2,5	2,4	2,3

Уровень обслуживания покупателей.

Под ним подразумевается процент спроса, который может быть удовлетворен непосредственно из запаса в течение установленного периода,

Доля спроса = отгрузка/(отгрузка+дефицит). (5)

Это показатель доступности запаса в момент, когда он необходим для покупателя.

Значения дефицита для текущего и будущего периодов определены ранее в начале данной главы и составляют 25 и 17% соответственно.

Тогда, для текущего периода:

Доля спроса = 31200/(31200+31200*0,25)= 0,8.

Для будущего периода:

Доля спроса = 46800/(46800+46800*0,17)= 0,86.

Отсюда следует, что за счет внедрения СУЗ на фирме возрастет доступность товара для покупателя на величину 7,5% (0,86-0,8)/0,8*100%, что создаст хорошие предпосылки для удержания старых клиентов, и будет способствовать привлечению новых.

Таким образом, по расчетам показателя рентабельности запасов и частных показателей видно, что в текущем году складские запасы управлялись не совсем рациональным путем, в частности об этом свидетельствует не очень высокий показатель доступности запаса (0,8). В тоже время внедрение и апробация технологии управления запасами в краткосрочном периоде позволит существенно снизить дефицит товаров, уменьшить издержки хранения и за счет этого сэкономить до 7% вырученных средств.

Автоматизация СУЗ на предприятиях в мировой практике обеспечивается за счет применения MRP-систем, основной идеологией которых является планирование пополнения запасов номенклатурных позиций таким образом, чтобы как можно сильнее исключить все запасы на предприятии. Но в компании ООО «ТД ПТПА» логику работы MRP-системы таким образом организовать не представляется возможным ввиду необходимости в поддержании постоянных запасов, обусловленной СН и КФУ на рассматриваемом субрынке. Необходимо добиться от MRP-системы одновременной оптимизации издержек хранения, заказа и дефицита с тем, чтобы повысить показатели рентабельности и оборачиваемости запасов, направленные на своевременное обеспечение спроса и прибыльности. С другой стороны эффект от внедрения такой системы должен перекрывать стоимость пакета и апробации (обучение персонала для работы с данной программой).

Для своевременного отслеживания путей движения товаров и выявления причин различных отклонений между данными о запасах в базе данных и фактически подсчитанным количеством потребуется установка системы с непрерывным обновлением данных. В ней операции с запасами фиксируются в информационной системе по их возникновении, регулярно формируются отчеты о запасах, периодически проводится инвентаризация. Однако от сотрудников фирмы потребуется фиксировать все операции с запасами в такой системе.

В качестве аналитической базы MRP-системы можно принять ABC-анализ, сущность которого заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируется своя методика управления запасами. Причем в качестве основного фактора (A), который влияет на присвоение номенклатурной позиции той или иной категории контроля, целесообразно выделить годовой объем потребления номенклатурных позиций в стоимостном выражении.

Проведем сравнительный анализ Российских и зарубежных программ на основе MRP, ERP систем, позволяющий систематизировать информацию и подобрать продукт, удовлетворяющий основным требованиям, предъявленным к спроектированной СУЗ ранее. При этом совокупные затраты на внедрение системы (аппаратное и программное обеспечение, затраты на обучение персонала, а также сопровождение системы специалистами, ее обновление, наращивание и оптимизация) должны быть при этом сопоставимы с годовым экономическим эффектом, получаемым вследствие экономии на издержках и увеличении прибыльности за счет большего покрытия спроса.

Данный продукт должен иметь соответствующий интерфейс и по возможности поддерживать разработанные процедуры, если не в полном объеме, то хотя бы частично. Программные алгоритмы должны обеспечивать прогнозирование спроса и на этой базе осуществлять нормирование запасов, содержать основные модули, выполняющие все функции управления, учитывать все необходимые факторы, содержать цель, оптимально и оперативно определять ассортимент, момент и размер заказа. То есть, в итоге СУЗ должна сама оптимально находить точку заказа и выдавать оптимальные количества для заказа по всему ассортименту, следовательно, должна обеспечивать полную автоматизацию работы.

Целесообразно отдать предпочтение двум информационным системам: Microsoft Dynamics NAV и SIMPLE-system. Данные системы при относительно невысокой стоимости поддерживают концепцию MRP-решений. Согласно выбранным ранее критериям, по своему функциональному наполнению наиболее отвечает второй продукт.

Работа системы “SIMPLE” как и требовалось, обеспечивает одновременную минимизацию по трем показателям издержек. При этом данная система не является жесткой. Управляя запасами на более высоком уровне (через параметры системы), пользователь может обеспечивать любую форму треугольника, например, обеспечивать максимальное снижение дефицита при прочих неизменных издержках, в то время как “SIMPLE” принимает работу по прогнозированию спроса, нормированию запасов, отслеживанию запасов и выдачу в нужные моменты заказов в нужном количестве.

Программа состоит из модуля прогнозирования спроса, модуля нормирования запасов, модуля оперативного управления запасами, модуля оценки эффективности управления запасами, что позволяет ей называться системой управления и иметь качественное отличие от существующих на рынке учетных и аналитических программ. Причем модули снабжения и ценообразования, в программе “SIMPLE” входят как составные элементы в модуль оперативного управления.

Отличительные преимущества SIMPLE-system:

1. Цель системы "SIMPLE" - одновременное сокращение запасов, снижение транспортных расходов, снижение дефицита и, как следствие, повышение показателя рентабельности запасов (R);

2. SIMPLE-system состоит из следующих функциональных блоков: импорт, анализ динамики, прогнозирование спроса, нормирование запасов, оперативное управление, оценка эффективности;

3. SIMPLE-system основана на единой модели торгового предприятия и использует специальный математический аппарат;

4. SIMPLE-system учитывает следующие факторы работы торгового предприятия: нетто-цены, продажные цены, удельные издержки заказа, удельные издержки хранения, историю спроса и его вариации по позициям, время доставки и его вариацию;

5. Результат работы SIMPLE-system - ответ на вопросы: что, когда, в каком количестве закупать.

В ходе работы системы происходит существенное высвобождение рабочего времени координатора запасов. В отличие от рутинного просмотра остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении запасами, при использовании SIMPLE-System координатор запасов только контролирует используемые процедуры прогнозирования и осуществляет корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества товаров. SIMPLE-System обеспечивает управление более высокого уровня (по параметрам), и фирма может посвящать высвобождающееся рабочее время на работу с клиентами, исследованиям и рекламе.

Опыт применения SIMPLE - System подтверждает следующее:

· сокращение запасов до 50 процентов;

· сокращение издержек по заказу на 20 процентов;

· рост доходов на 20, благодаря сокращению дефицитов и ассортиментной оптимизации;

· рост оборачиваемости в 2 раза;

· рост рентабельности инвестиций более чем на 50 процентов.

Алгоритм работы программы SIMPLE-system представлен в табл. 10.

Таблица 10

Алгоритм работы программы SIMPLE-system

№ п/п	Шаги алгоритма	Содержание алгоритма
1	Прогнозирование спроса	- отфильтровка исключительного спроса; - расчет потерянного спроса в периоды дефицита товара на складе; - прогнозирование спроса и его вариации
2	Объединение данных	- прогноз спроса и его вариации; - среднее и максимальное время доставки; - стоимость исполнения заказа; - стоимость капитала и хранения запаса; - наценки по позициям
3	Расчет оптимальных норм и оперативное управление запасами	- уровень текущего запаса; - уровень страхового запаса; - уровень максимального запаса; - оперативная выдача заказов на поставку товара
4	Оценка эффективности	- средний запас; - общие издержки заказа; - объем реализации; - оборачиваемость; - уровень дефицита; - рентабельность запаса

Производитель SIMPLE-system рекомендует следующий порядок внедрения программы (в три этапа):

1) консультирование (лично, по телефону, ICQ или по e-mail);

2) проведение имитационного моделирования на данных клиента;

3) установка системы SIMPLE на оборудование клиента.

4) Срок внедрения системы - 10 дней.

Оценим рентабельность внедрения Rвн данной системы по формуле:

, (6)

где Uвн - годовая экономия от внедрения СУЗ, составляет 3278 тыс. руб.; Свн - совокупные затраты на внедрение системы (стоимость пакета программы, затраты на обучение сотрудников и консультации с фирмой производителем).

Стоимость пакета составляет 147000 руб. Затраты на обучение сотрудников примем равными 30%, а стоимость консультаций 20% от стоимости пакета соответственно. Тогда:

Свн = 147000 + 147000*30% + 147000*20% = 220500 руб.;

Rвн = 3276000/220500= 14,8, а срок окупаемости равен обратной величине 1/Rвн = 0,07 года, что соответствует примерно 1-му месяцу.

Оценка эффективности мероприятий по внедрению системы управления запасами в краткосрочном периоде (один год) представлена в Приложении 8.

Таким образом, выгода от внедрения данной системы очевидна ввиду малого срока окупаемости, что позволяет эту программу рекомендовать руководству для внутрифирменного применения.

Заключение

ООО «ТД ПТПА» является высокоспециализированным торгово-закупочным предприятием, выбравшим в качестве основной своей деятельности прибыльный растущий рынок вакуумных насосов.

На начальном этапе своей деятельности фирме удалось успешно выйти и закрепиться на этом малоизученном рынке благодаря предварительному сбору информации об отрасли и ряду объективных факторов: отсутствии явной конкуренции в ценовой группе ООО «ТД ПТПА» и ввиду морального и технологического устаревания продукции существующих отечественных монополистов.

В первые годы работы компании требовалось более детальное изучение рынка с тем, чтобы определить привлекательность отрасли в долгосрочной перспективе и основные направления вложения инвестиций. Данное исследование было проведено порядка 1,5 лет назад и было выявлено, что рынок вакуумных насосов многосегментированный, а наибольшую отдачу по прибыли имеют такие сегменты, как стекольная, керамическая промышленность и рынок пластмасс. Далее, результаты исследования нашли применение на практике, что положительно сказалось на росте объема продаж по сравнению с текущим годом на 70% и улучшении показателей рентабельности фирмы, которые повысились от 13 до 32% по видам (данные экономического анализа). Этот рост произошел в основном по наиболее прибыльным сегментам сбыта, что подтвердило объективность ранее проведенных исследований. Этот анализ (Приложение 3) выступил главным исследованием проекта и по его результатам в дальнейшем определены доли основных конкурентов и построены карты стратегических групп.

Анализ внутренней среды и проблемных областей выявил ряд слабых сторон организации и трудностей при дальнейшей реализации текущего курса. Эти проблемы касаются:

- видения руководством будущего состояния фирмы;

- отсутствия ясных ориентиров в виде промежуточных целей на каждом этапе и понимания стратегических проблем;

- ориентации в работе на преимущества низкого ранга.

Экономический анализ выделил проблему рационализации товарных запасов ввиду увеличения издержек обращения, что обусловлено увеличением доли издержек хранения и дефицита при росте объема продаж (показатель эффективности товарного обмена снизился по сравнению с прошлым годом на 15%).

Для устранения выше обозначенных проблем разработан маркетинговый план организации, в котором определены задачи на ближайший период, одной из которых является переход к автоматизированным методам управления запасами. Решение данной проблемы очень важным в обозримом будущем, поскольку служит цели укрепления конкурентных преимуществ (снижение издержек обращения товара для торговой фирмы является одним из источников повышения прибыльности и рентабельности). Главной долгосрочной целью является механизм формирования преимуществ высокого ранга.

Разработка маркетингового плана потребовала интегральной оценки деятельности компании, для чего был проведен:

- отраслевой анализ с целью изучения конкурентной среды;

- ситуационный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон фирмы;

- оценка конкурентной позиции организации по главным КФУ отрасли.

Для изучения конкурентной среды в рамках отраслевого анализа рассмотрены основные движущие и конкурентные силы. Выявлено, что главный субрынок ненасыщенный, емкий, быстрорастущий, а поскольку фирма на своем начальном этапе сумела использовать КФУ такие как быстрые сроки выполнения заказа и сильную дифференциацию модельного ряда, то это создало неплохие предпосылки для укрепления на рынке.

По данным предварительного исследования построены карты стратегических групп в ценовом и ассортиментном разрезе для главного субрынка и по ним определены основные конкуренты. Анализ показал, что группа, к которой имеет отношение компания ООО «ТД ПТПА», является самой быстрорастущей и имеет потенциал для извлечения наибольшей прибыли.

SWOT-анализ позволил оценить сильные и слабые стороны и выявить, что наработанные ранее преимущества в виде сроков исполнения заказа, ценовой дифференциации модельного ряда и отлаженных каналов дистрибьюции позволят при умелом использовании ресурсов использовать возможности растущего спроса и дистанцироваться на длительное время от главных конкурентов компании «Тако Лайн» и «Вакма». В целом текущая маркетинговая стратегия позволяет успешно противостоять существующим ценовым конкурентам за счет предложения насосов с лучшим соотношением «цена-качество», но в тоже время не дает пока ощутимых преимуществ в сравнении с ассортиментными конкурентами ввиду меньшей занимаемой доли рынка.

Главным преимуществом и ключевым моментом миссии фирмы на данном этапе выступает высокая скорость и уровень удовлетворения запросов клиентов, что способствует росту их лояльности.

Портфельный анализ по модели McKincey показал, что бизнес, связанный с вакуумной техникой имеет прибыльный долгосрочный характер и его нужно всячески поддерживать, вкладывая денежные ресурсы в развитие каналов сбыта, а также в расширение и обновление ассортиментного ряда. В отношении водяных насосов видна только одна альтернатива, которая связана с быстрым удовлетворением запросов клиентов за счет эффективных складских запасов.

Наиболее значимой внутриорганизационной мерой на стадии реализации маркетинговой стратегии в краткосрочной перспективе являются мероприятия по оптимизации товарно-складских запасов, которые приобретают особую актуальность еще и потому, что маркетинговая стратегия предусматривает расширение товарной номенклатуры.

На начальном этапе определены основные ограничения и факторы, связанные с деятельностью фирмы для построения приближенной модели управления запасами, которая бы отражала реальную ситуацию на фирме.

На втором этапе определены и отобраны критерии эффективности управления запасами для оценки работы системы, наиболее значимым из которых является показатель рентабельности запасов R, согласно которому автоматизированная система должна обеспечить одновременную оптимизацию трех видов издержек: запаса, хранения и дефицита. При этом учет КФУ на рынке вакуумных насосов показал, что недопущение дефицита продукции на складе является в большей мере оправданным, нежели дополнительные потери, которые понесет фирма вследствие упущенных выгод, связанных с издержками хранения.

Определены основные пути проектирования СУЗ. Предполагается построить систему работы персонала и используемого программного обеспечения с позиций принципа обратной связи, для чего детально описана архитектура СУЗ

Частичная оценка эффективности внедрения технологии управления запасами для будущего года в соответствии с наиболее значимыми критериями эффективности показала, что в настоящий момент запасы пополняются не самым рациональным образом, о чем свидетельствует не высокий показатель доступности товара, равный 0,8. Предполагаемое же внедрение СУЗ уже в следующем году позволит снизить издержки дефицита товаров с 25 до 17%, уменьшить издержки хранения и за счет этого добиться экономии в размере 3278 тыс. руб., что составляет 7% будущей выручки. Показатель доступности товара при этом увеличится до 0,86.