Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Государственный институт экономики, финансов, права и технологий»

Факультет: Заочный

Кафедра: Маркетинга

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Управление маркетинговой деятельностью на малом предприятии (на примере ООО «ТД ПТПА»)

Специальность:

Выполнил студент группы

Научный руководитель:

Рецензент:

Гатчина

2010 г.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты управления маркетинговой деятельностью в малом бизнесе
• 1.1 Сущность управления маркетингом на малом предприятии
• 1.2 Разработка комплекса маркетинга и контроль за осуществлением маркетинговой деятельности на предприятии
• 1.3 Определение роли маркетинга в развитии малых предприятий России
• 2. Маркетинговый анализ деятельности ООО «ТД ПТПА»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка
• 2.2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
• 2.2.2 Анализ движущих сил
• 2.2.3 Анализ конкурентных сил
• 2.2.4 Оценка рыночной позиции конкурентов
• 2.2.5 Определение ключевых факторов успеха (КФУ)
• 2.3 Аналитическая оценка сильных и слабых сторон ООО «ТД ПТПА»
• 3. Направления совершенствования маркетинговой деятельности ООО «ТД ПТПА»
• 3.1 Маркетинговое планирование развития предприятия
• 3.2 Мероприятия по улучшению работы с клиентами ООО «ТД ПТПА»
• 3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1

Введение

Важную роль в экономике играет процесс становления малого бизнеса, как инструмента регулирования экономических отношений между отдельными секторами и сферами экономики, различными группами населения. Анализ экономической ситуации в России со всей очевидностью свидетельствует о существенном повышении роли малого предпринимательства, представляющего собой важнейший стратегический ресурс, способный обеспечить экономический рост, эффективность экономических взаимодействий и повышение национального благосостояния.

Малое предпринимательство - это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных показателях, установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями.

Основным показателем, на основе которого предприятия (организации) различных организационно-правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является в первую очередь средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии. А наиболее общими показателями является численность персонала, размер уставного капитала, величина активов, объем оборота (прибыли, дохода). Приведем критерии отнесения предприятий к субъектам малого предпринимательства, которые применяются в странах с развитой рыночной экономикой.

Малое предпринимательство - вполне самостоятельная и наиболее типичная форма организации экономической жизни общества со своими отличительными особенностями, преимуществами и недостатками, закономерностями развития. Функционирование на локальном рынке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры этого рынка, непосредственная связь с потребителем, узкая специализация на определенном сегменте рынка труда и услуг, возможность начать собственное дело с относительно малым стартовым капиталом - все эти черты малого предпринимательства являются его достоинствами, повышающими устойчивость на внутреннем рынке.

В настоящее время значение маркетинга для малых предприятий трудно переоценить. Для обеспечения конкурентоспособного положения малого предприятия на рынке необходимо использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Эффективная рыночная деятельность, ведение целенаправленной конкурентной борьбы требует от производителей владения навыками эффективного управления маркетингом.

Каждая компания занимает на рынке определенное место и разрабатывает свою стратегию в соответствии с теми целями, которые она планирует достичь. Необходимо отметить, что маркетинг в данном случае играет одну из ключевых ролей. Маркетинговая функция в основном состоит в том, чтобы, изучив потребности клиентов на рынке, максимально способствовать их удовлетворению.

Управление маркетингом является очень важной деятельностью, поскольку от того, насколько правильно и качественно будет проводиться это управление, зависит непосредственно и деятельность маркетинговой службы, а, следовательно, и деятельность всего предприятия. Если руководство не уделяет должного внимания вопросам управления маркетинговой деятельностью компании, это может привести к самым неблагоприятным последствиям. Этими положениями объясняется актуальность данной дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по улучшению маркетинговой деятельности на предприятии.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления маркетинговой деятельностью в малом бизнесе.

2. Детально исследовать рынок с целью определения перспектив и основных направлений деятельности фирмы;

3. Сделать анализ внутренней среды и проблемных областей;

4. Предложить четкие маркетинговые цели на ближайший и долгосрочный периоды;

5. Разработать конкретные маркетинговые мероприятия для приведения потенциала организации в соответствие с разработанной стратегией.

Объектом исследования является торгово-закупочное предприятие ООО «ТД ПТПА». Предмет исследования - маркетинговая деятельность предприятия.

Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам конкурентного анализа предприятия, документы бухгалтерско-финансовой отчетности торгового предприятия за 2008-2009 гг.

1. Теоретические аспекты управления маркетинговой деятельностью в малом бизнесе

1.1 Сущность управления маркетингом на малом предприятии

Одна из причин непопулярности концепции маркетинга среди малых предприятий заключается в значительных инвестициях на комплекс маркетинговых мероприятий. Известные маркетологи входят в число самых высокооплачиваемых категорий делового общества, а услуги известных компаний, специализирующихся на маркетинге, могут составить значительную долю расходов в бюджете компании. Конечно, для малых предприятий услуги таких фирм выходят за пределы финансовых возможностей.

Чтобы выжить в острой конкурентной борьбе, предприятия малого бизнеса должны осознавать, что маркетинг - это наука, которой необходимо овладеть.

На каждом этапе маркетинговой политики существуют как дорогостоящие, так и низкозатратные альтернативы, умелое применение которых требует значительно меньших вложений при минимальном риске.

Маркетинговая деятельность - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.

С течением времени каждая компания нарабатывает свои собственные принципы и опыт формирования управленческой основы маркетинга на предприятии, то есть происходит приобретение фирмой профессиональных навыков в управлении своим маркетингом. Филипп Котлер определяет управление маркетингом следующим образом: «это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и так далее» Основы маркетинга. Котлер Ф., Армстронг Г. 9-е изд., пер. с англ. - М.: Вильямс, 2003, С. 456. Таким образом, сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения Данько Т.П. Управление маркетингом, 2-е изд. - :М: ИНФРАМ-М, - 2001, С. 56 . Следовательно, задача управления маркетингом заключается в том, чтобы воздействовать на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей». Можно сказать, что управление маркетингом представляет собой в определенной степени управление спросом предприятия. Таким образом, можно сделать вывод о том, что фактически управление маркетингом представляет собой изучение того уровня спроса на товары определенной компании, который для нее желателен. Кроме того, деятельность компании в данном аспекте предполагает: анализ ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого Диксон П.Р. Управление маркетингом / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998, С. 113. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Управление маркетингом - важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспечения прибыли Соловьев Б. А. Управление маркетингом. - Москва: ИНФРА-М, 1999.- с. 20 .

Управление маркетингом представляет собой сложный процесс воздействия субъекта управления (в качестве которого выступает руководство фирмой, сбытовых организаций, концернов, монополий, государственных органов) на объект управления, в качестве которого выступают процессы и субъекты в системе маркетинга Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень Управление маркетингом: Учебное пособие, С. 17.

Внутренние возможности предприятия - это его материальный и интеллектуальный потенциал. Внешняя среда - это рыночные условия, потребительский спрос, действия конкурентов, а также регулируемые государством экономические, социальные, политические и тому подобные условия развития.

При создании очередного продукта или продвижения уже существующего владелец малого предприятия должен понять:

* какая продукция необходима в этом сегменте рынка;

* какие есть способы завоевания этого сегмента с наименьшими затратами;

* какие дополнительные виды продукции можно предложить уже существующим клиентам;

* как найти новых клиентов, которые купят продукцию уже существующего ассортимента;

* как создать принципиально новую продукцию, чтобы заменить ту, на которую спрос начинает падать.

При построении планов производства товаров и продвижения своей продукции на рынок малые предприятия должны придерживаться следующих принципов:

* отличаться от многих других - неуникальную продукцию можно продать, только используя нестандартные решения в рекламе либо занижая цену. Когда потенциал снижения цены исчерпан, остается надежда только на рекламу.

* найти свою нишу на рынке - поскольку продажи на массовых рынках в основном зависят от цены, маленьким фирмам трудно удержаться на них. Гораздо правильнее найти свой сегмент рынка и распространять рекламу на нем. Под давлением супермаркетов трудно удержаться маленьким торговым лавкам. Однако существуют примеры, когда небольшие продуктовые магазинчики процветали, так как их продавцы особенно подчеркивали качество местной продукции;

* определить пользу - потребитель платит деньги только в том случае, когда находит продукт полезным для себя. Составление рекламных объявлений должно разрабатываться так, чтобы необходимость данного продукта была очевидна для читателя с первого взгляда. Не надо усложнять рекламные листки излишними техническими характеристиками (если только речь не идет о рекламе научно-технической продукции). Потребитель должен с первого взгляда видеть пользу от приобретения данного товара (услуги).

Базовые принципы маркетинга рассматриваются малыми предприятиями с точки зрения достижения наилучших результатов с наименьшими затратами (при этом очевидно, что данный подход связан прежде всего с ограниченностью бюджета небольших фирм, при котором проведение эффективных широкомасштабных мероприятий невозможно).

Управление маркетингом рассматривается в трех направлениях Основы маркетинга. Котлер Ф., Армстронг Г. 9-е изд., пер. с англ. - М.: Вильямс, 2003, С. 125:

* управление деятельностью (маркетинговое управление);

* управление функцией;

* управление спросом.

Иными словами, можно сказать, что под управлением маркетингом понимается комплекс таких мероприятий, как:

· Анализ;

· Планирование;

· Претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и так далее.

Управление маркетингом может осуществляться на двух различных уровнях, а именно:

1. Стратегический уровень;

2. Тактический уровень.

Рассмотрим более подробно каждый из этих уровней.

Итак, стратегический уровень, который иначе можно назвать маркетинговой стратегией, представляет собой вариант долгосрочного согласования возможностей конкретной компании с той ситуацией, которая сложилась на рынке. Можно сказать, что данный уровень предполагает определенное согласование между внутренней и внешней средами деятельности компании.

Иногда возникает ситуация, когда на практике руководителя отождествляют маркетинговую стратегию компании с целями, направленными на повышение ее деловой активности. Для того, чтобы не возникало спорных моментов по этому вопросу, следует помнить о том, что маркетинговая стратегия на деле представляет собой определенный план по достижению указанных выше целей. В таком плане обязательно должны отражаться абсолютно все элементы маркетинга, равно как и производственные возможности, а также финансовые ресурсы.

На указанном уровне наиболее значимыми и часто используемыми стратегиями являются следующие Завьялов П. С. «Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах» ИД «ИНФРА-М», 2007, С. 36

:

· совершенствование организационной структуры фирмы - данная стратегия подразумевает направленность компании на создание более эффективной структуры компании, на более продуктивное взаимодействие ее элементов и подразделений, что является особенно полезным для компании в рамках экономии ресурсов;

· организация проникновения на новые товарные рынки. Захват новых рынков необходим каждой компании на том этапе, когда ей есть что предложить на том или ином рыночном сегменте. Кроме того, если компания только собирается разместить свою продукцию на новом рынке, но пока не готова сделать это практически, полезной является тщательная подготовка к проведению «прорыва»;

· разработка и введение на рынок нового товара. Данная стратегия тесно связана с предыдущей, но особенностью в данном случае является особенная направленность работы на товар, то есть это комплексная проработка всех мероприятий, которые будут способствовать введению нового товара компании на рынок;

· проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий. Данная стратегия является достаточно популярной в последнее время, что наблюдается среди российских предприятий, которые стремятся к выпуску своего продукта на иностранный рынок, что при правильной и грамотно составленной и проработанной маркетинговой кампании представляет собой весьма выгодное мероприятие;

· кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках. Данная стратегия представляет собой развитие взаимовыгодных отношений в бизнесе и особенно продуктивно действует, когда каждому из партнеров есть что предложить другому.

Другой уровень управления маркетингом более низкий по сравнению с предыдущим, но не менее важный для предприятия - тактический уровень Основы маркетинга. Котлер Ф., Армстронг Г. 9-е изд., пер. с англ. - М.: Вильямс, 2003, С. 568, который ориентирован на формирование рыночного спроса на существующие товары и услуги компании. На этом уровне управления маркетингом предусмотрены следующие пути реализации маркетинговых мероприятий:

1. изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;

2. анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;

3. прямые контакты с потребителями;

4. увеличение и обучение персонала;

5. активное участие в выставках и ярмарках;

6. расширение номенклатуры (диверсификация) производимых товаров;

7. создание и повышение эффективности сервиса;

8. адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;

9. рекламные мероприятия;

10. управление ценами.

Могут быть предусмотрены и иные пункты, они разрабатываются конкретно для каждого предприятия и являются индивидуальными Золотарёва Е.А. Основы бизнеса и маркетинга: Учебно-методическое пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. С. 14.

Как и любая управленческая деятельность в компании, управление маркетингом может быть представлено следующим образом (рис. 1)

Итак, можно сделать вывод, что сущность управления маркетингом на предприятии состоит в осуществлении определенного рода мероприятий, комплекс которых способствует выполнению главной функции маркетинга - получения прибыли посредством удовлетворения потребностей целевой аудитории. Комплекс мероприятий включает прежде всего анализ маркетинговой среды, планирование маркетинга, осуществление маркетинговых мероприятий и осуществление контроля за этой деятельностью



Размещено на http://www.allbest.ru/

Топ-менеджер Менеджер по маркетингу Рядовой маркетолог

Размещено на http://www.allbest.ru/

Комплекс маркетинга

Рис. 1. Маркетинг-менеджмент Данченок Л.А. МАРКЕТИНГ: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2005. - С. 24

Управление маркетингом важно проводить грамотно, поскольку неверная постановка целей и приоритетов при планировании может привести к неблагоприятным последствиям проводимых маркетинговых мероприятий.

Управление маркетингом осуществляется на трех основных уровнях - стратегический (самый высокий), тактический (средний уровень), оперативный (самый низкий уровень) путем проведения таких мероприятий, как постановка маркетинговых целей и разработка стратегии компании, постановка маркетинговых задач, разработка упаковки продукта, проведение выставок, проведение рекламных мероприятий и так далее.

1.2 Разработка комплекса маркетинга и контроль за осуществлением маркетинговой деятельности на предприятии

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания-персонал». Так как понятие внутреннего маркетинга для читателя может быть несколько непривычным, приведем определение, данное Ф. Котлером: «Внутренний маркетинг - маркетинг организаций сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами…» Основы маркетинга. Котлер Ф., Армстронг Г. 9-е изд., пер. с англ. - М.: Вильямс, 2003, С. 311

В этом случае к персоналу следует относиться как к специфическим клиентам компании и обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворял бы их потребности.

Что реально предлагает компания своему персоналу? Всю совокупность таких предложений можно определить как перечень мотивирующих факторов и факторов, обеспечивающих саму возможность осуществления услуги.

В качестве примера рассмотрим результаты работы с фокус-группой, сформированной из сотрудников условной компании. Состав фокус-группы соответствовал общей структуре контактного персонала компании по параметрам «стаж работы» и «принадлежность к соответствующему департаменту».

В процессе обсуждения были сформированы два списка значимых факторов, первый из которых определял различные аспекты мотивации сотрудников, второй - возможность успешного осуществления предлагаемых услуг.

Разработка комплекса маркетинга на предприятии представляется весьма важным мероприятием, что связано с большой важностью деятельности маркетингового отдела и его функций. В настоящее время комплекс маркетинга в большинстве компаний состоит из следующих основополагающих элементов Никишкин В.В.,к.э.н., доцент кафедры маркетинга Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова; Цветкова А.Б.,менеджер по маркетингу медицинского центра ООО «ИЗГОЛС ПЛЮС» Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле / Маркетинг в России и за рубежом №4 / 2001:

· товар;

· цена;

· каналы распределения;

· продвижение.

Необходимо отметить, что в настоящее время при разработке комплекса маркетинга используют большое количество стратегий, которые имеют более или менее упорядоченный характер. Так, американские и западные маркетологи рассматривают следующие основные стратегии Culliton, J.W. (1948), The Management of Marketing Costs, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston, MA.:

· Модель 4P;

· Модель 7P;

· Другие «Р»;

· Модель «4C»;

· Модель SIVA.

Маркетинговая деятельность предприятия может осуществляться по-разному и предприятие может использовать уже имеющиеся теоретические модели, а может разработать собственную, в зависимости от специфики своей деятельности. Так, С.В. Размановым предлагается методика осуществления маркетинговой деятельности, порядок осуществления которой представлен на схеме. В основе данной методики лежат маркетинговые исследования возможностей рынка и ресурсов предприятия, с одной стороны, а также цели, выдвигаемые руководством, с другой стороны. Причем окончательное определение целей и задач маркетинга осуществляется на основе маркетинговых исследований, а цели исследований определяются целями и философией предприятия в целом (рис. 2) Разманов С.В. Маркетинговые исследования на мебельных предприятиях. Дисс.:канд.экон.наук. - Москва, 1999.- С. 89.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организация маркетинговой деятельности на предприятии

Результатом маркетинговых исследований является оценка потенциальных возможностей предприятия и его позиций на конкретном рынке Маркетинговый анализ деятельности фирмы /Под ред. Пешковой В.М. -М.: Банки и биржи, 1995..

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

При осуществлении функции контроля следует использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик, - например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины таких отклонений и разрабатывают меры по их устранению.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль (табл. 1).

Таблица 1

Виды контроля в маркетинге

Виды контроля	Главная ответственность	Цели контроля	Содержание
1. Контроль годовых планов	Руководство высшего и среднего уровней	Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты	Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности
2. Контроль прибыльности	Контролер маркетинговой деятельности	Проверить, где компания получает и теряет деньги	Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, каналов сбыта и др.
3. Контроль эффективности	Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности	Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности	Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения
4. Стратегический контроль	Высшее руководство, аудиторы маркетинга	Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта	Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Можно сделать определенные выводы относительно всего сказанного в параграфе. Итак, комплекс маркетинга представляет собой многоаспектный механизм, состоящий из большого количества элементов. Чаще всего этими элементами являются следующие: Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение.

1.3 Определение роли маркетинга в развитии малых предприятий России

Перед российскими малыми предприятиями сегодня стоит важная задача по усилению своих конкурентных позиций. Поэтому большое значение для деятельности малых предприятий приобретает выделение методов и приемов маркетинга, обеспечивающих решение поставленных задач повышения конкурентоспособности и дальнейшего развития.

Для выявления особенностей методологии маркетинга малых предприятий необходимо вначале определиться с классификацией малых предприятий.

Сфера деятельности традиционного малого бизнеса - мелкосерийное и индивидуальное производство товаров, розничная торговля, гостиничное хозяйство и общественное питание, строительство, транспорт, здравоохранение. Следует отметить, что несмотря на практически полное разрушение этой сферы деятельности в советское время, за последние годы в нашей стране сложились предприятия малого бизнеса, которые уже можно отнести к данному виду. Это малые предприятия, действующие на локальных рынках в указанной сфере значительное число лет и часто построенные на участии в бизнесе членов одной семьи. Структура их бизнеса такова, что зависит от особенностей локального рынка, где ведется данный бизнес, зачастую глубоко личностных взаимоотношений с поставщиками, местной администрацией и иными структурами, влияющими на ведение бизнеса на данном рынке. Обычно на таких локальных рынках существуют различные ограничения и специфические особенности, влияющие на ведение бизнеса. Это и особенности потребителей, и специфические административные и иные барьеры для появления «сторонних» конкурентов, особенности природно-климатического характера и др. В нашем понимании к «локальным» рынкам следует относить не только территориальные, но и отраслевые рынки. Так же, следует учитывать, что важным фактором, ограничивающим развитие этих предприятий, является то, что владельцы данного бизнеса ограничены в своих амбициях и/или способностях для прорыва в новую размерную категорию. На взгляд автора, малые предприятия, описанные выше, более правильно обозначить как «локальные». Особенностями рынка, влияющими на деятельность такого рода малых предприятий, являются ограниченные возможности роста спроса на предлагаемые товары или услуги. В свою очередь, усиливающаяся конкуренция заставляет данные малые предприятия выстраивать свою деятельность под меняющиеся условия. При этом особенности локального рынка с одной стороны защищают эти предприятия от «неместных» конкурентов, с другой стороны всегда существует возможность усиления имеющихся конкурентов или появления новых конкурентов (так же, например проживающих в данной местности), начавших свой бизнес или изменивших сферу деятельности бизнеса

Вторая группа малых предприятий, рассмотренная в предложенной классификации - поставщики комплектующих и услуг для крупных предприятий. Такие предприятия, особенно если их оборот с одним партнером превышает 40%, ставятся фактически в полную зависимость от взаимоотношений с ним. С другой стороны привлечение других партнеров может вызвать негативную реакцию существующего партнера. Часто в рамках такого сотрудничества устанавливаются доверительные отношения, и привлечение нового партнера из той же сферы деятельности может повлечь боязнь утечки коммерческой или другой конфиденциальной информации или вызвать иной конфликт интересов. Таким образом, образуется зависимость малого предприятия от «большого брата». И появление у крупного предприятия проблем или смена владельцев (руководства) может привести к краху малого предприятия. Еще одной проблемой малых предприятий такого вида становится меньшая рыночная гибкость, являющаяся главным преимуществом малого бизнеса. Настройка всей работы малого предприятия на одного партнера с его спецификой зачастую превращает малое предприятие, по сути, в дочернюю компанию, когда любое решение внутри малого предприятия увязывается с решениями и политикой предприятия - партнера. На взгляд автора, такого рода предприятия можно обозначить как предприятия - «сателлиты».

Рассмотрим маркетинговые подходы к развитию деятельности выделенных нами категорий малых предприятий. Учет особенностей малого бизнеса в соответствии с приведенной классификации позволяет разделить методологические подходы маркетинга.

Во-первых, рассмотрим маркетинг для малых предприятий, отнесенных нами к категории «локальных». Выявленные выше особенности в деятельности такого рода малых предприятий позволяют говорить о необходимости сосредоточения внимания маркетинга на вкусах и предпочтениях имеющихся потребителей и тенденциях их изменения. Это в значительной мере ограничивает методы и инструментарий маркетинга. Основной задачей развития становится расширение целевой группы потребителей за счет создания дополнительных товаров или услуг, отвечающих местной специфике. Построение своей деятельности на особенностях локального рынка позволяет малому предприятию занять предпочтительное положение по сравнению с внешними конкурентами. Примером такого развития могут служить небольшие мясоперерабатывающие предприятия, предлагающие на локальном рынке продукцию, отвечающую местной специфике. Это позволяет им успешно конкурировать с продукцией крупных производителей, поступающей на локальный рынок. Основным фактором успешной деятельности становится система глубоких личных коммуникаций с клиентами (покупателями). С другой стороны, высокая ориентация малого предприятия на потребителей локального рынка и особенности деятельности на нем существенно ограничивают возможности развития предприятия на других рынках. Зависимость малого предприятия от специфики локального рынка вынуждает его концентрировать свои организационные, финансовые, маркетинговые и др. ресурсы на существующем рынке. Выход на новые локальные рынки потребует значительных затрат на маркетинговые исследования, организационные мероприятия, создание товаров или услуг, модифицированных под другой локальный рынок. Решение данной задачи может вызвать значительные затруднения в силу ресурсных ограничений малого предприятия.

Рассматривая маркетинг для второй группы предприятий, следует отметить, что возможности маркетинга здесь так же крайне ограничены. С одной стороны сотрудничество с крупным партнером обеспечивает малому предприятию устойчивый заказ на товары или услуги. С другой стороны, успешность деятельности малого предприятия становится в прямую зависимость от успешности деятельности компании - партнера. Для маркетинга здесь наиболее важным становится решение задачи обеспечения контроля над степенью удовлетворенности различных подразделений компании - партнера и его руководства от сотрудничества с малым предприятием. Поэтому происходит концентрация инструментария маркетинга на соответствующие подразделения компании партнера и его руководство. Следует отметить, что возможности развития малого предприятия здесь в основном зависят от перспективы развития более крупного предприятия. Поэтому маркетинг должен здесь значительное время уделять задаче информационного мониторинга сферы деятельности своего партнера.

Расширение предложения аналогичных товаров или услуг для других потребителей требует решения проблемы возможного «конфликта интересов» с имеющимся партнером. Кроме того, перестройка деятельности малого предприятия под новых потребителей может потребовать значительных дополнительных ресурсов. В силу высказанных выше ограничений, для малых предприятий поиск новых партнеров является достаточно сложной задачей, ограничивающей развитие малых предприятий данного вида.
Рассматривая третью группу малых предприятий, следует отметить, что они являются наименее защищенными от ситуации на рынке. Так «локальные» малые предприятия в некоторой степени защищены местной спецификой, а малые предприятия «сателлиты» защищены особыми взаимоотношениями с крупным партнером. Малые предприятия, обозначенные нами как малые предприятия «динамичного развития», находятся в наиболее опасном рыночном положении. На взгляд автора, основной возможностью противостояния конкурентам и методологией, обеспечивающей развитие, становятся маркетинг и инновационный подход к предлагаемым товарам и услугам. Основной методологией маркетинга для малых предприятий такого типа становится концентрация маркетинга на преимуществах малых предприятий.

В первую очередь это близость к клиенту руководителя и владельца бизнеса, в отличие от большинства крупных компаний. Наличие непосредственной обратной связи с потребителями товаров и услуг позволяют незамедлительно предпринимать корректирующие текущую деятельность решения, по сравнению с крупными компаниями, где принятие большинства решений проходит длительный этап согласований. Мобильность принятия решений при работе с потребителем является важнейшим преимуществом малых предприятий, однако повышает цену принятия ошибочного решения.

Во-вторых, важным фактором, определяющим преимущество малых предприятий, является способность постоянно изменяться и приспосабливаться к новым рыночным условиям. Постоянная конкурентная борьба за выживание, близость и зависимость от покупателей и поставщиков, необходимость непрерывно думать о снижении расходов и др. не оставляют возможности для малого предприятия застыть в своем развитии. Соответственно вопрос внедрения инноваций, использования и постоянная модификация инструментария маркетинга при работе с потребителями становится для малых предприятий такого рода вопросом «жизни и смерти». Это в значительной мере отличает малый бизнес от многих крупных предприятий, где проведение в жизнь любой инновации почти всегда превращается в проблему.

В третьих, преимуществом малого бизнеса является использование привлекательных "ниш", где деятельность более крупных компаний будет неэффективна.

В заключении следует отметить, что в целом ситуация с организацией маркетинга на малых предприятиях находится в очень сложном положении. Так, по некоторым данным только 25% малых предприятий имеют в своем штате маркетологов. Обычно маркетингом на малых предприятиях занимаются от одного до 3 - 4 специалистов, а не отдел или департамент, как на крупных предприятиях. В силу универсальности менеджмента малого предприятия функцию руководства маркетингом выполняет руководитель. Все это повышает требования к образованию, квалификации и универсальности знаний руководителя и маркетологов малых предприятий. Однако, несмотря на интерес, проявляемый многими руководителями малых предприятий к маркетингу, на большинстве малых предприятий преобладает «стихийный» или «интуитивный» маркетинг. Внедрение в практику малых предприятий методологии научного маркетинга - наиболее верный путь к повышению конкурентоспособности малого бизнеса.

2. Маркетинговый анализ деятельности ООО «ТД ПТПА»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ТД ПТПА», является торгово-закупочной организацией, осуществляющей оптовую и розничную реализацию широкого перечня узкоспециализированного оборудования (насосы, компрессоры, окрасочное оборудование) на рынке ряда отраслей с последующей поддержкой дальнейшего обслуживания клиентов. Данная компания является официальным дилером, а также дистрибъютером Российских и многих зарубежных производителей насосов, что позволяет ей охватить практически все типы и виды данного оборудования и комплексно удовлетворять самым разнообразным запросам потребителей на этот счет.

В своей деятельности компания занимает достойную нишу и имеет ряд конкурентных преимуществ, позволяющих ей усиливать присутствие на рынке, постоянно расширяя указанные номенклатурные группы и пополняя складские запасы, спрос на которые особенно высок.

Фирма «ТД ПТПА» основана в 2003 г. группой молодых инициативных людей, имеющих профильное техническое образование, ориентированных в своей работе на современные методы работы с клиентами, позволяющие на практике добиваться эффективных продаж и выстраивать длительные взаимовыгодные отношения со многими заказчиками.

На начальном этапе компания провела мониторинг многих производителей, в первую очередь зарубежных, с целью выявить наиболее склонных к длительному партнерству и особо заинтересованных в присутствии на Российском рынке. Среди них были отобраны те партнеры, качественно-ценовые параметры продукции которых позволили составить достойную конкуренцию небольшой группе дилеров, в то время пытавшихся занять свое место на несформировавшемся, но потенциально привлекательном сегменте рынка вакуумных насосов.

Успешное вхождение на быстрорастущий рынок, где практически не было сильной конкуренции, а существовало лишь несколько отечественных монополистов, продукция которых не всегда удовлетворяла возрастающему спросу со стороны многих предприятий, заинтересованных в модернизации своих старых фондов, сыграло решающую роль. Это позволило компании быстро закрепиться и начать наращивать свое присутствие на рынке.

На сегодняшнем этапе фирма ООО «ТД ПТПА» уделяет большое внимание следующим аспектам в своей работе:

- пополнению складских запасов наиболее востребованной продукцией, что является преимуществом для привлечения и удержания многих клиентов;

- открывает новый офис в г. Санкт-Петербург, без развития которого невозможен широкий охват географических рынков и существенное увеличение доли региональных продаж;

- проводит постоянный мониторинг поставщиков с целью выявления новых заменяемых аналогов реализуемых товаров, а также поиска тех производителей, которые могли бы предложить лучшие условия работы.

Для выявления текущего положения дел в организации проведем ее экономический анализ в сфере хозяйственной и финансово-экономической деятельности. В качестве информационной базы анализа будем использовать материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности предприятия. Расчет и оценку проведем в табличной форме (табл. 2) в сравнении двух периодов - за 2008 и 2009 гг.

Таблица 2

Экономические результаты деятельности организации

№	Показатель	Единица измерения	Формула расчета	Периоды
				2008 год	2009 год
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20	Уставной капитал Численность работающих Фонд оплаты труда Минимальный размер оплаты труда Себестоимость Величина оборотных средств Выручка от реализации НДС Издержки обращения товара Общий капитал Налог на имущество Выручка от реализации без НДС Валовая прибыль Налогооблага- емая прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль Рентабельность продукции Рентабельность капитала общая Эффективность предприятия Деловая активность	тыс. руб. чел. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. . тыс. руб. . тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. % % %	Ку N ФОТ МРОТ C Соб Выр НДС ИО Су=Сосн+Собор Ни=Су*0,02 В Пв=В-С Пн=Пв-Ор.ф.мах-Рф-Ни Нп=Пн*0,24 Чп=Пн-Нп Рпр=Пв/С Рко=Пв/Су Эп =Чп/Су Д=Выр/Су	10 6 400 3000 10490 12500 18353 2800 5065 12500 250 15553 5063 4811,5 1154,8 3657 43 40,5 29,3 1,47	10 8 600 3900 16870 19725 31200 4760 10854 19725 395 26440 9570 9174 2201,8 6972 56,7 48,5 35,4 1,58
21 22 23 24 25 26	Рентабельность оборотного капитала Оборачиваемость Период возврата капитала Рентабельность продаж общая Рентабельность продаж чистая Показатель эффективности товарного обмена	% --- лет % % %	Роб=Пв/Соб Тоб=Выр/Соб Т=Су/Чп Рпр.о=Пв/Выр Рпр.ч=Чп/Выр Эт.о.=(Выр-С)/(ИО*К)	40,5 1,46 3,4 27,6 19,9 1,55	48,5 1,58 2,8 30,7 22,4 1,32

Из табл. 2 видно, что частные и общие показатели рентабельности в текущем году были достаточно высоки, более того, уровень экономической эффективности по сравнению с предыдущем годом значительно повысился.

Объем продаж за год вырос на 70% ((31200-18353)/18353, что с учетом тенденций развивающегося рынка позволяет строить на будущее достаточно оптимистичные прогнозы.

Эффективность предприятия (п. 19) повысилась на 21% ((35,4-29,3)/29,3), что говорит о значительном росте его потенциала.

Рентабельность продукции (п. 17) выросла на 32% ((56,7-43)/43), что свидетельствует о растущем спросе на данный вид товара, а значит, в дальнейшем целесообразно сделать дополнительные вложения в его продвижение и в расширение этого направления деятельности предприятия. Ввиду низкой ценовой эластичности спроса данное направление является очень прибыльным, поскольку позволяет получать высокую маржу.

Рентабельность продаж (п. 25) выросла на 13% ((22,4-19,9)/19,9). Отсюда видно, что необходимо искать дополнительные источники для снижения внутренних затрат и повышения рентабельности продаж.

Показатель эффективности товарного обмена (п. 26) снизился по сравнению с 2008 годом на 15% ((1,32-1,55)/1,55), что обусловлено повышением доли издержек, связанных с обращением товара. Абсолютная величина показателя осталась достаточно высокой, но в дальнейшем необходимо изыскивать возможности для снижения издержек обращения, что может быть достигнуто за счет оптимизации товарно-складских запасов.

Таким образом, изменение двух вышеприведенных параметров показывает рост издержек обращения вследствие увеличения объема продаж, что обусловлено увеличением доли невостребованных товаров на складе (издержек хранения) и дефицита наиболее ходовых. Это говорит о том, что на данном этапе способ ручного учета и управления товарооборотом уже не позволяет осуществлять контроль за снижением издержек обращения. Выходом из данной ситуации могло бы стать применение автоматизированных методов учета. Решение данной проблемы очень важным в обозримом будущем, поскольку служит цели укрепления конкурентных преимуществ (снижение издержек обращения товара для торговой фирмы является одним из главных источников конкурентного преимущества).

На начальном этапе деятельности выход на малоизученный рынок вакуумной техники был продиктован стремлением поиска такой товарной ниши, которая бы обладала значительным потенциалом применения продукта в перспективе с одной стороны и отсутствием сильной конкурентной борьбы, с другой стороны. Решения о выходе на данный рынок было во многом субъективным, поскольку базировалось на изучении разрозненных факторов и тенденций роста смежных отраслей страны, почерпнутых из практической работы будущего руководства ООО «ТД ПТПА».

От специалистов отдела продаж в первые годы работы компании требовалось более детальное изучение рынка с тем, чтобы определить привлекательность отрасли в долгосрочной перспективе и основные направления вложения инвестиций. Данное исследование было проведено порядка 1,5 лет назад и было выявлено, что рынок вакуумных насосов многосегментированный, а наибольшую отдачу по прибыли имеют такие сегменты, как стекольная, керамическая промышленность и рынок пластмасс (Приложение 1). Далее, результаты исследования нашли применение на практике в ходе мероприятий по стимулированию сбыта, что положительно сказалось на росте объема продаж по сравнению с текущим годом на 70% (данные экономического анализа). Этот рост произошел в основном по наиболее прибыльным сегментам сбыта, что подтвердило объективность ранее проведенных исследований.

Несмотря на успешный выход и завоевание фирмой ООО «ТД ПТПА» устойчивых позиций на рынке вакуумных насосов, опыт работы специалистов отдела продаж на протяжении последних лет выявил следующее:

1) У руководства фирмы отсутствует четкое видение будущего состояния компании и перспектив деятельности в долгосрочной перспективе;

2) Нет ясных ориентиров в виде промежуточных целей на каждом этапе, а деятельность сводится в основном к удержанию имеющихся конкурентных преимуществ (низкого ранга), каковым является, например, насыщение товарных запасов и сокращение времени выполнения заказа;

3) Отсутствует понимание необходимости внедрения системы рационального управления складскими запасами, а это снижает рентабельность, что продиктовано ростом объемов продаж и неспособностью специалистов в ручном режиме отслеживать динамику товарооборота;

4) У менеджмента компании нет понимания основных стратегических проблем, которые впоследствии не только могут затруднить деятельность фирмы на главном рынке сбыта, но послужить причиной вытеснения с этого рынка.

Устранить многие из выше обозначенных проблем можно путем разработки обобщенного стратегического плана, в котором первостепенное внимание следует уделить:

- в краткосрочной перспективе решению наиболее актуальных задач, одной из которых является рационализация управления товарно-складскими запасами;

- в долгосрочной перспективе механизму формирования преимуществ высокого ранга, которые с трудом могут быть воспроизведены конкурентами.

Данный план должен содержать набор промежуточный целей и приоритетных задач, являться инструментом принятия решений руководства относительно инвестирования денежных средств.

Для построения стратегического плана и дальнейшего выбора эффективной стратегии развития фирмы сначала необходимо провести:

1) Подробное изучение всех отраслевых факторов и движущих сил, чтобы уяснить те из них, которыми фирма может воспользоваться в первую очередь, и те, которые могут выступать основными КФУ отрасли, к воспроизведению которых необходимо стремиться любой ценой;

2) Оценку рыночной позиции основных конкурентов для выбора конкурентной стратегии в каждой стратегической группе.

В качестве статистического материала при анализе отрасли и конкуренции целесообразно воспользоваться материалами ПД, которые содержат исчерпывающую информацию по рынкам вакуумных и водяных насосов, а также данные Приложений 1, 2, 3.

Таким образом, главной задачей разработки стратегического плана и реализации будущей стратегии является внутрифирменное преобразование, направленное на устранение слабых сторон фирмы и усиление ее конкурентных преимуществ. Одной из наиболее значимых внутриорганизационных мер на стадии реализации стратегии в краткосрочной перспективе будет являться оптимизация товарно-складских запасов, то есть эта мера будет связана со стратегией через одну из ее стадий выполнения.

2.2 Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка

2.2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли

При анализе отрасли и конкуренции, и в последующих разделах данной работы преимущественно будем учитывать только рынок насосного оборудования (вакуумные, водяные и другие) ввиду того, что номенклатура по данному товару составляет основную долю в объеме всей реализуемой продукции фирмы. К тому же по этому товару есть рабочие отчеты (Приложение 1). Кроме того, из всего перечня продаваемых насосов вакуумные составляют основной процент и приносят наибольшую выручку компании, это обусловлено тем обстоятельством, что с этой товарной группы фирма начинала свою деятельность. Для построения экономического профиля отрасли используем стандартный набор экономических параметров:

1) Емкость рынка. Весь рынок насосного оборудования условно можно разделить применительно к деятельности компании ООО «ТД ПТПА» на два субрынка: водяных и вакуумных насосов. Из аналитической части ПД (Приложение 1, 2, 3) следует, что рынок является ненасыщенным, с не очень развитой конкуренцией ввиду того, что спрос на отечественное оборудование резко упал в последнее время из-за ухудшения качества производимого товара, а предложений в части заменяемых импортных аналогов, которые бы кроме надежности и качества были доступны по ценам, не так много. Последнее замечание относится в основном к рынку вакуумных насосов. Ввиду того, что вакуумные технологии получили такое широкое распространение лишь недавно, потенциал этого рынка в разы превосходит суммарные текущие объемы продаж всех конкурентов. Также исторический опыт говорит о том, что нельзя отказываться от узких рынков, ибо впоследствии при его развитии компания может воспользоваться правилом первого игрока.

2) Масштабы конкуренции. Конкуренция носит скорее региональный характер с сильным креном в сторону поставщиков Московского региона, которые имеют ряд преимуществ, связанных с большими инвестиционными возможностями.

3) Отрасль насосного оборудования имеет сильную дифференциацию по группам насосов. Рынок водяных насосов, если не брать региональную специфику, сформировался достаточно давно и на нем конкуренция, особенно среди поставщиков импортных заменителей, носит очень «ожесточенный» характер. На рынке вакуумных насосов ситуация прямо противоположная, о чем указывалось выше. Чтобы как-то прогнозировать рост данного субрынка, необходимо изучить опережающие индикаторы спроса, коими в данном случае могут выступать товары, в производстве которых задействована вакуумная техника. На основании Приложения 1 и выводов ПД, где приводится привлекательность покупательских секторов, субрынок можно считать быстрорастущим, а отрасль достаточно «подвижной» и привлекательной для дальнейшего успешного продвижения данного товара и увеличения относительной доли рынка компании в этом направлении. Еще следует сказать, что жизненный цикл рассматриваемого насосного оборудования достаточно большой. Важным показателем насыщенности рынка является ценовое давление или демпинг. На рынке водяных насосов он способствует увеличению объема продаж, что свидетельствует о некоторой фазе насыщения. На втором субрынке, эластичность по цене невысокая, а значит, это соответствует фазе становления жизненного цикла.