Формирование конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия на основе логистической оптимизации процессов товародвижения

Порядок определения момента выдачи заказа в системе позволяет учесть возможные изменения потребления (система содержит пороговый уровень). Модель работы системы в условиях наличия сбоев в потреблении предполагает, что изменение интенсивности потребления происходит каждый цикл работы системы.

Используя базовую модель системы с фиксированным размером заказа, мы предполагаем, что каждый заказ доставляется в один прием (единовременное пополнение запаса). Однако в некоторых случаях (например, когда предприятие является одновременно производителем и потребителем, или когда поставки рассредоточены во времени) запасы пополняются постепенно, а не мгновенно.

Если темпы потребления и производства (или поставки) одинаковы, то запасы создаваться вообще не будут, поскольку весь выпуск сразу же используется. В этом случае вопрос об объеме партии заказа не встает. Чаще бывает, что темп производства или поставки превышает темпы потребления.

В случае постепенного пополнения запасов товары производятся в течение только части цикла, потому что темпы производства выше темпов потребления; а потребление происходит на протяжении всего цикла. Во время производственной фазы цикла создаются запасы. Их уровень равен разнице между уровнем производства и уровнем потребления. Пока продолжается производство, уровень запасов будет повышаться. Когда производство остановится, уровень запасов начнет понижаться. Следовательно, уровень запасов будет максимальным в момент прекращения производства. Когда наличный запас будет исчерпан, производство возобновляется, и весь цикл повторяется. Когда компания сама производит изделие, то у нее нет расходов на заказ как таковых. Однако для каждой производственной партии существуют расходы на подготовку производства (стоимость подготовки оборудования к данному производственному процессу: чистка, наладка, замена инструментов и т.п.). Расходы на подготовку производства в данном случае аналогичны расходам, связанным с заказом (доставкой), то есть условно-постоянны в расчете на одну производственную партию, поскольку не зависят от размера партии.

2. Маркетинговая характеристика и анализ деятельности ОАО «Автоагрегат»

2.1 Маркетинговая характеристика ОАО «Автоагрегат»

ОАО “Автоагрегат” относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике России.

ОАО “Автоагрегат” образовано в результате преобразования государственного предприятия Ливенский автоагрегатный завод и является его правопреемником. Ливенский автоагрегатный завод возник на базе Ливенского завода автонасосов в августе 1967г. Предприятие было создано для обеспечения комплектующими изделиями автомобильных заводов СССР: ВАЗа, КАМАЗа, и уже более 30 лет выпускает фильтры и фильтрующие элементы.

Одним из благоприятных факторов для строительства завода явилось наличие свободных женских трудовых ресурсов. Ливны характеризуются развитием отраслей промышленности с преимущественно “мужскими” профессиями. Между тем, контингент женских трудовых ресурсов, учитывая лица, занятые в домашнем, личном и подсобном хозяйстве, в 1974г. составлял 2,4 тыс. человек.

Размещение здесь завода, где по условиям технологического процесса могли использоваться до 45% ППП женщины, послужило, таким образом, фактором для более рационального использования ресурсов города.

Специализация- производство фильтров и фильтрующих элементов для Волжского автозавода и Камского автогиганта.

Размещение завода в г. Ливны обусловлено также чрезвычайно благоприятным экономико-географическим положением к источникам получения сырья и полуфабрикатов, наличием контингента рабочих кадров с необходимыми трудовыми навыками, благоприятными условиями обеспечения водоэнергоресурсами, расположение в зоне развитого многоотраслевого сельского хозяйства, которое обеспечивает продуктами питания население индустриального города.

Экономико-географическое положение:

а) размещение завода в г. Ливны обусловлено чрезвычайно благоприятным экономико-географическим положением по отношению к источникам получения сырья и полуфабрикатов, а также по возможностям обеспечения экономически целесообразных связей с головным предприятием;

б) наличие контингента рабочих кадров с необходимыми трудовыми навыками;

в) благоприятные условия обеспечения водоэнергоресурсами;

г) расположение в зоне развитого многоотраслевого сельского хозяйства.

Открытое акционерное общество «Автоагрегат» - крупнейший производитель фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, топлива и воздуха на территории РОССИИ и СНГ.

Качество продукции основано на использовании лучших фильтровальных материалов в мире, поставляемых крупнейшим в мире производителем фильтровальной бумаги - транснациональной корпорацией Альстром, имеющей свои заводы в Италии, Финляндии, США и Корее. Фирма эта основана еще в 1863г. и имеет огромный опыт производства фильтровальных бумаг и безупречную репутацию по качеству производимой продукции. А фильтровальная бумага- это сердце фильтра.

Качество продукции основано на постоянном контроле функционирования производства и изготавливаемой продукции. Предприятие единственное в России из производителей данной продукции имеем сертифицированную органами стандартизации лабораторию для всеобъемлющего испытания работоспособности фильтров и фильтрующих элементов. Это дает возможность всегда знать, какого качества продукция производится и вовремя корректировать производственный процесс при возникших отклонениях от качества. Это дает возможность оценить качество продукции конкурентов, а их сегодня достаточно.

Основной вид промышленной деятельности ОАО “Автоагрегат” является производство фильтров и фильтрующих элементов на комплектацию и для ремонта автомобилей, удельный вес которых в общем объеме реализации составляет более 90%. На заводе создан и функционирует специальный конструкторский отдел, который занимается разработкой новых изделий. В 2006 году было освоено около 30 единиц фильтров и фильтрующих элементов. В год около 1600 работников завода производят более 12 млн. фильтров и фильтрующих элементов.

Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности, сельского хозяйства, а также как товары широкого спроса (товары народного потребления) России. Основными потребителями продукции предприятия являются такие предприятия, как ОАО “КАМАЗ”, АО “АвтоВАЗ”, АО “УралАЗ” г. Миасс, АО “Алтайдизель”, ОАО “Ростсельмаш, “Красноярский комбайновый завод”, “Волгоградский тракторный завод”, АО “БелавтоМАЗ» г. Минск, АМО ЗИЛ г. Москва, ОАО ГАЗ г. Н. Новгород, “Волгоградский моторный завод”, “Владимирский тракторный завод”, “Челябинский завод им. Колющенко”, “Барнаултрансмаш” и др. автомобильные и тракторные заводы. Кроме того, в общей структуре сбыта продукции, значительное место занимают технические центры сервиса перечисленных предприятий. Важная роль в структуре сбыта, отведена сельскохозяйственному производству.

В последнее время деятельность общества по основному виду характеризуется данными, приведенными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика производства продукции ОАО “ Автоагрегат” (в масштабе цен принятом с 01.01.2005г.)

Наименование показателей	2005	2006	2007
1.Объем товарной продукции в действующих ценах (млн.руб.) % к предыдущему году	349512 107,2	361607 102,7	309253 87,6
2.Индекс физического объема товарной продукции (%) Из общего объема товарной продукции: -на экспорт ( млн.руб.) -сертифицированной прод.(млн.руб.)	90,2 137 70792	100,2 60 81279	70,0 65,3 85634
3.Основная номенклатура выпускаемой продукции: - зап.части к автомобилям для РЭН - узлы и дет.на комплект.к автомоб. - з/ч к сельхозмаш. и тракторам - узлы и дет. на комплектацию к сельхозмашинам и тракторам - з/ч к мотоциклам	89350 23555 8077 1879 47	93110 21054 14281 1773 32	95560 8100 9684 1433 14

Экспортируются в незначительных количествах (менее 7% объема) запчасти к автомобилям.

Из таблицы видно, что основной вид промышленной деятельности АО “Автоагрегат” является - производство фильтров и фильтрующих элементов на комплектацию и для ремонта автомобилей, удельный вес которых в общем объеме реализации составил:

за 2005 год - 88%

за 2006 год - 86,7%

за 2007 год - 91,8%

Этот вид деятельности является приоритетным.

На сегодняшний день АО “Автоагрегат” имеет около 17 тыс. потребителей. Постоянный контингент составляет 7 тыс. покупателей.

Потребителей, на которые приходилось бы более 10% выручки от реализации продукции в наличии нет.

Важная роль в структуре сбыта, отведена с/х. производству. Посредством с/х. техники, агроснабов реализуется более 15% продукции.

За период с 1993г. создана собственная дилерская сеть завода.

Для производства продукции основными материалами являются: ленты металлические, бумага, картоны фильтрующие, клеи, пластизоли, РТИ, химикаты, лаки, краски.

Торговый знак предприятия известен по всему миру. Во времена СССР совершались поставки продукции ОАО “Автоагрегат” в США, Италию, Латвию, Литву, Эстонию, Южную Америку.

Все эти меры позволили создать устойчивый квалифицированный коллектив завода, где текучести кадров практически нет. Так, в 2006г. было принято на завод 95 человек, а уволились всего 71 человек. Низкой текучести кадров способствует и то, что владельцами предприятия являются практически работники предприятия.

Место нахождение обществ: Россия, 303800, г. Ливны, Орловской области, ул. Индустриальная, 2а.

Уставный капитал на момент приватизации общества составил 136570 акций. Из них: 102428шт обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000руб. и 34142 шт. привилегированных именных акций по той же цене.

Предельный размер количества общих акций определяется общим собранием акционеров.

В 1998 году была проведена конвертация акций, т.е. все акции были переведены в обыкновенные. На данный момент - 136570 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1250 рублей на сумму 170713 тыс. рублей. Рыночная цена такой акции 300 рублей.

В федеральной государственной собственности находится доля уставного капитала АО “Автоагрегат” в размере 14,75% (фонде имущества) 16% принадлежат юридическим лицам, что составляет 21250акций; 69,3%-физическим лицам.

На момент принятия решения об утверждении Решения о выпуске ценных бумаг акциями общества владели 2622 акционера, в том числе три акционера, владеющие не менее 5% голосующих акций АО «Автоагрегат», а именно

Таким образом, несмотря на возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются всё же определяющими в функционировании и развитии предприятия. Основными переменными внутренней среды ОАО «Автоагрегат» являются: цели, структура, трудовые ресурсы, материальные запасы, технологии, культура организации.

Структура управления ОАО «Автоагрегат» является линейно-функциональной. Органы управления ОАО «Автоагрегат»:

- собрание акционеров;

- совет директоров;

- генеральный директор.

Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров, в промежутках между общими собраниями акционеров высшим органом управления является Совет директоров; исполнительным органом является генеральный директор (единоличный исполнительный орган общества).

В последнее время увеличивается производство в России автомобилей иностранных компаний, соответственно деятельность ОАО «Автоагрегат» отражает эти общие для автомобилестроения тенденции, так как основным видом продукции общества являются комплектующие и запасные части к автомобильной, тракторной и сельскохозяйственной технике.

Конкурентные преимущества:

а) выгодное географическое положение (центр России);

б) достаточно низкие цены при хорошем качестве (поставка бумаги из Италии);

в) гибкая система скидок;

г) оборудование производства ведущих мировых производителей (Япония, Италия, Германия);

д) транспортные связи (автомобильные дороги, железнодорожный транспорт);

е) сеть коммуникаций (факс, телефон, телетайп, Интернет, Е-mail).

Контроль за деятельностью ОАО «Автоагрегат» осуществляют следующие организации:

- казначейство - контроль за государственным кредитом, проверка правильности выплат компенсаций лицам, подвергшимся радиации;

- пенсионный фонд - проверка правильности начислений и уплаты в пенсионный фонд денежных средств;

- государственная налоговая инспекция города Ливны - проверка ведения в установленном порядке бухгалтерского учета и отчетности о финансово-хозяйственной деятельности, представление налоговым органам бухгалтерских отчетов и балансов, расчеты по налогам и другие необходимые документы и сведения, связанные с исчислением и уплатой налогов;

Орловский центр стандартизации и сертификации - на предмет качества выпускаемой продукции и её соответствия нормативно-технической документации. Сертификацию продукции проводит Всероссийский Научный Исследовательский институт машиностроения;

- областной комитет по охране окружающей среды и природных ресурсов - контролирует состояние выбросов в атмосферу вредных веществ, сброс вредных веществ в водные объекты, размещение отходов на территории завода, их утилизацию;

- областная инспекция по труду - проверка правильности ведения трудовых книжек, прием и увольнение работников, начисление больничных листов и т.д.

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Как экономическая категория, прибыль отражает чистый доход, создаваемый в сфере материального производства, и выполняет ряд функций.

Основная цель сводится к тому, что прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Получение прибыли на предприятии означает, что полученные доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью.

2.2 Анализ организации логистического управления на ОАО «Автоагрегат»

ОАО «Автоагрегат» состоит из производственных подразделений - цехов, участков, а также обслуживающих хозяйств, органов управления, организаций и учреждений, призванных удовлетворять нужды работников предприятия и членов их семей.

Комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, форма взаимосвязи и соотношения между ними представляют собой общую структуру предприятия.

Производственные подразделения предприятия - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру.

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

- устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

- рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;

- планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;

- намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда походу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п.

К подразделениям, обслуживающих работников, относятся жилищное - коммунальные отделы, их службы, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, спортивные добровольные общества, отделы технического обучения и учебные заведения по повышению производственной квалификации, культурного уровня рабочих, специалистов и руководителей. Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бес цеховой структурой управления) -- цех -- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса (стадию производства).

На ОАО «Автоагрегат» цехи подразделяются на две группы: основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. Вспомогательные цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный. Помимо этих цехов имеются цехи, службы и отделы непромышленного хозяйства (коммунальные, культурно - бытовые, жилищные и др.)

Определенное место в структуре ОАО «Автоагрегат» занимают складское хозяйство, очистные сооружения и коммуникации (электросети, газа и воздухопроводы, барже проводы, отопление, вентиляции, благоустроенные дороги рельсового и безрельсового транспорта и т.д.).

Органами управления и контроля ОАО «Автоагрегат» являются:

- собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор);

- правление;

- ревизионная комиссия;

- ликвидационная комиссия.

Собрание акционеров. Высшим органом управления Обществом является Общее собрание акционеров: к исключительной компетенции которого относятся: внесение изменений и дополнение в Устав Общества или утверждение устава Общества в новой редакции; определение количественного состава директоров Общества, избрание его членов и досрочное их прекращение; изменение уставного капитала; избрание генерального директора и досрочное прекращение его полномочий; избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий; реорганизация Общества; ликвидация Общества; назначение ликвидационной комиссии; утверждение аудитора Общества; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков Общества; распределение его прибылей и убытков.

Совет директоров. В период между собраниями акционеров высшим органом управления Общества является Совет директоров, который решает вопросы общего руководства деятельностью общества в соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах», принятый Государственной Думой 24 ноября 1995 года и уставом Общества, кроме отнесенных к исключительной компетенции собрания акционеров. Члены совета директоров избираются общим собранием акционеров сроком на один год в составе 7 человек. Количественный состав Совета директоров общества определяется Уставом Общества. Председатель Совета директоров Общества избирается членами Совета директоров Общества из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров. Председатель Совета директоров Общества организует его работу, созывает заседания Совета директоров председательствует на них: организует на заседаниях ведение протокола, присутствует на общем собрании акционеров.

Исполнительный орган. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом Правлением.

Функциями генерального директора являются:

- общее руководство производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельностью предприятия;

- организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц;

- обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами;

- создание условий для внедрения новейшей техники и технологии,
прогрессивных форм управления и организации труда;

- принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии;

- контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб;

- защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти.

Генеральный директор осуществляет также функции председателя правления, к компетенции которого относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров. В решении оперативных вопросов Генеральный директор действует на основе единоначалия.

Исполнительным коллегиальным органом Общества является Правление, действующее на основании Устава и Положения "О правлении ОАО "Автоагрегат". Правление общества подотчетно Совету директоров и общему собранию акционеров и организует выполнение их решений, несут солидарную ответственность за последствия принятых решений.

Ревизионная комиссия. Для осуществления контроля за финансово -- хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия в составе пяти членов. Компетенция, порядок деятельности ревизионной комиссии Общества определяется Уставом Общества и Положением "О ревизионной комиссии открытого акционерного общества " Автоагрегат ", утвержденных общим собранием акционеров.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием акционеров, а при принудительной ликвидации она назначается судом (арбитражем).

Организационная структура общества (Приложение А) включает в себя функциональные блоки:

- производственный, включающий в себя цеха основного и вспомогательного производства. Руководство блоком входит в компетенцию заместителя генерального директора по производству;

- сбытовой - включает в себя отдел реализации и отгрузки. На основе изучения рынка и маркетингового анализа формирует перспективную ассортиментную политику; развивает торгово-коммерческую деятельность. Руководит блоком начальник отдела сбыта;

- финансовый, включающий в себя финансово-экономические службы, ведущие оперативный бухгалтерский учет и отчетность Общества;

- инженерный - включающий в себя технические службы, ремонтно-строительный отдел. Возглавляет главный инженер.

К функциям главного инженера относятся:

- обеспечение технической подготовки предприятия;

- осуществление взаимосвязи с научно исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями высшими учебными заведениями;

- руководство проведением научно-исследовательской работы;

- организация обучения и повышения квалификации рабочих и инженерно - технических работников;

- контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и технике безопасности.

Подразделения со статусом ЦФО (центр финансовой ответственности) самостоятельно осуществляют производственно - хозяйственную деятельность, распределение хозрасчетного дохода.

Торговый комплекс возглавляет заместитель генерального директора по торговле.

Производственные цеха специализированы по техническому признаку. В своей структуре ОАО "Автоагрегат" имеет 18 структурных производственных подразделения.

ПЛ - производственная лаборатория.

ОТК - отдел технологического контроля - проверяет качество фильтров, фильтрующих элементов, материало, комплектующих и др.

Вспомогательные цеха обеспечивают бесперебойную работу оборудования:

- механоремонтный цех. Поддерживает оборудование в рабочем состоянии и ремонт;

- РСУ - ремонтно-строительный участок - строительство и реконструкция объектов производственного назначения;

- электро-отделение. Обеспечивает бесперебойную работу энергетического оборудования, осуществление мер по экономии энергетических ресурсов;

- КИПиА - контроль измерительных аппаратов и автоматики.
Кроме того, предусмотрены обслуживающие службы, которые включают в себя складское хозяйство, транспортный цех.

Транспортный цех - обеспечение перевозов по доставке материалов, перевозка готовой продукции, внутризаводское перемещение.

На предприятии существует бюро техники безопасности. Организация работы по созданию безопасных условий труда на предприятии.

Финансово - экономические службы возглавляет заместитель генерального директора по экономическим вопросам. Он осуществляет руководство организации по совершенствованию экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах. Отвечает за повышение производительности труда, рентабельности производства. Основная деятельность направлена на снижение себестоимости продукции.

В подчинении находятся:

- ПЭО. Занимается планированием.

- Финансовый отдел. Обеспечение платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, осуществление расчетов с поставщиками и потребителями, ежедневная оперативная работа по обеспечению информацией о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности.

- ОТиЗ - работа с кадрами и их движением, организация труда и заработной платы, нормирование труда, работа по обеспечению предприятия кадрами.

- Юридическая служба занимается представлением интересов в арбитраже, ведет работу по взысканию дебиторской задолженности, составление претензий.

- Заместитель генерального директора по коммерции - осуществляет руководство работы по обеспечению сырьем, транспортным отделом материально - технического снабжения.

3. Разработка рекомендаций по формированию конкурентных преимуществ ОАО «Автоагрегат» с использованием логистических факторов управления

3.1 АВС-анализ запасов на складе бумаги ОАО «Автоагрегат»

ООО «Автоагрегат» выпускает большой ассортимент продукции. Для ритмичного ее выпуска необходимо большое количество сырья. Предприятие имеет большое количество поставщиков, которые удовлетворяют эту потребность в сырье.

В связи с этим нам необходимо проанализировать насколько эффективно производится управление запасами на предприятии, для чего нужно выполнить АВС анализ.

Идея метода АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые. Таких объектов, как правило, немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

АВС анализ является одним из методов рационализации, который может использоваться во всех функциональных сферах деятельности ОАО «Автоагрегат». АВС анализ позволяет:

- выделить наиболее существенные направления деятельности;

- направить деловую активность в сферу повышенной экономической значимости и одновременно с этим снизить затраты в других сферах за счет устранения излишних функций и видов работ;

- повысить эффективность организационных и управленческих решений благодаря их целевой ориентации.

Порядок выполнения АВС анализа следующий:

1 определить проанализируемую совокупность объектов (в данном случае закупаемую потребность ресурсов - по видам);

2 определить признак анализа - вес, издержки хранения, издержки доставки (в работе - стоимость);

3 рассчитать показатель для оценки признака по всем анализируемым объектам (стоимость = цена х количество);

4 определить удельный вес объекта в общей сумме признака;

5 расположить объекты в таблице в порядке убывания признака (в нашем случае убывание стоимости);

6 определить удельный вес нарастающим итогом;

7 выделить структурные группы (А - когда накопленная доля составляет 65%, В - до 85%, а остальные группа С).

В зависимости от затрат материальные запасы подразделяются на три класса: А, В и С. Анализ АВС показывает значение каждой группы материалов и помогает обратить внимание на основные.

Материалы класса А - это немногочисленные, но важнейшие материалы, на которые приходится большая часть денежных средств (около 75 %), вложенных в запасы. В них включают 20% позиций упорядоченного списка, начиная с наиболее значимой.

Материалы класса В - относятся к второстепенным и требуют меньшего внимания, чем материалы класса А. С приобретением материалов класса В связано примерно 20 % денежных средств. В них включается 30% позиций упорядоченного списка.

Материалы класса С - составляют значительную часть в номенклатуре используемых материалов, но недороги, на них приходится наименьшая часть вложений в запасы (5 %). В них включаются оставшиеся 50% позиций.

Материалы класса А. Тщательно определяются размеры и моменты выдачи заказов. Величина затрат на выдачу и оформление заказов, хранение материалов пересматриваются каждый раз при размещении очередного заказа. Устанавливается строгий контроль и регулирование запасов, а также контроль за расчетом периода опережения. Для товарных позиций, входящих в данную группу, следует выбрать индивидуальные технологии управления запасами. Очевидно, что с большими колебаниями спроса здесь необходимо предусмотреть страховой запас.

Материалы класса В. Определяются экономичные размеры и момент выдачи повторного заказа. Осуществляется обычный контроль и сбор информации о запасах, что позволяет своевременно обнаружить основные изменения в использовании материальных запасов. Управление запасами по позициям входящим в данную группу может осуществляться как по срокам планирования, так и по способам доставки.

Материалы класса С. Никаких расчетов не производится. Размер повторного заказа устанавливается таким образом, чтобы поставки осуществлять в течение 1-2 лет. Пополнение запасов регистрируется, но текущий учет уровня запасов не ведется. Проверка наличных запасов проводится периодически один раз в год.

Расчет АВС анализа проведем в таблице 3.1.

Таблица 3.1 -Анализ АВС по критерию «стоимость остатка»

Наименование позиции	Средний запас по позиции, тыс. руб.	Доля позиции в общем запасе, %	Доля нарастающим итогом, %	Группа
1	2	3	4	5
БТ-170 Ф340 350/20 G	23400	19,50	19,5	группа А
Бумага 20/66 ADG 497	17060	14,21	33,7
БФМ-п 40/66 Ф410 FAD-G	13600	11,33	45,0
Бумага 930/20 А250/7 380	11060	9,21	54,3
Бумага 930/20 А250/7 415	9000	7,50	61,8
Бумага 930/20 А250/7 450	7250	6,05	67,8
Бумага 930/20 А250/7 ф573	5400	4,50	72,3
Бумага 930/20 А250/7 490	4000	3,33	75,6
Бумага 930/20 А250/7 ф600	3000	2,50	78,1
Бумага 180/40 430	2500	2,08	80,2
БТ-170 350/20 G Ф440	2250	1,88	82,2	группа В
350/20-G Ф394	2190	1,80	84,1
40/66 FAD-G Ф444	2100	1,75	85,8
40/66 Ф448,5 FAD-G	1880	1,57	87,4
40/66 Ф486 FAD-G	1660	1,38	88,8
Бумага 40/66 410 f	1400	1,17	89,9
Бумага 930/20 А250/7 ф258	1280	1,07	91,0
Бумага 40/66 494	1120	0,93	91,9
Бумага 40/66 610 F	980	0,82	92,8
Бумага 930/20 А250/7 ф456	880	0,73	93,5
Бумага 930/20 А250/7 ф603	760	0,63	94,1
Бумага БМ-120 360 А	680	0,57	94,7
Бумага 180/40 354	560	0,47	95,2
Бумага 1363/19 Ф380 а250/7	500	0,42	95,6
Бумага 1363/19 Ф380 а250/7	460	0,38	96,0
Бумага 180/40 354	440	0,37	96,3	группа С
Бумага 930/20 А250/7 470	400	0,33	96,7
Бумага 930/20 А250/7 ф562	360	0,30	97,0
Бумага 930/20 А250/7 ф447	350	0,29	97,3
Бумага 930/20 А250/7 ф500	340	0,28	97,5
Бумага БМ-120 390	320	0,27	97,8
Бумага БМ-120 400 А	310	0,26	98,1
Бумага БМ-120 410 А	270	0,23	98,3
Бумага БМ-120 430 А	240	0,20	98,5
Бумага БМ-120 447	220	0,18	98,7
Бумага БТ-170 375 S	210	0,18	98,8
Бумага БТ-170 410	190	0,16	99,0
Бумага БТ-170 395	180	0,15	99,2
Бумага БТ-170 410	170	0,14	99,3
Бумага БТ-170 430 S	140	0,12	99,4
Бумага БТ-170 470	130	0,11	99,5
Бумага БТ-170 520	120	0,10	99,6
Бумага БТ-170 530	110	0,09	99,7
Бумага БТ-170 610	80	0,07	99,8
Бумага 930/20 UH 134 400	70	0,07	99,8
Бумага 930/20 UH 134 573	60	0,06	99,9
Бумага 930/20 UH 134 562	50	0,05	99,9

Итак АВС анализ выявил, что к группе А относятся 80,2% закупаемой потребности сырья, 82,2% - 96,0% относятся к группе В, 96,3% - 100 % относятся к группе С.

Ход выполнения поставщиком обязательств по поставке материалов класса А и В контролируется путем создания непрерывной или периодической системы учета запасов.

Анализируя вышесказанное необходимо отметить, что в управлении материальными потоками с помощью АВС анализа устанавливаются и изучаются соотношения и зависимости следующих факторов:

- количество и стоимость приобретенных материалов по отдельным позициям и группам;

- количество и стоимость израсходованных материалов по отдельным позициям и группам;

- количество счетов, выставленных поставщиками, и размеры оплаты по этим счетам;

- количество поставщиков и размеры их оборота;

- количество и стоимость отдельных материалов в рамках стоимостного анализа.

Таким образом, при дифференцированном подходе к организации закупок и управлению складскими запасами АВС анализ позволяет добиться существенного снижения затрат.

3.2 Выбор системы управления запасами фильтровальной бумаги

Согласно теории управления запасами, создание запасов почти всегда неизбежно и хранение их связано с ограничениями, налагаемыми политикой фирмы, направленной на получение прибыли. Запасы создаются для удовлетворения спроса. Из всех возможных путей решения этой проблемы наиболее приемлемым является создание запасов. Аналогично политика управления запасами также должна быть наилучшей альтернативой из всех возможных линий поведения. Наличие альтернативных линий поведения означает, что администрация предприятия обязана принимать решения. Следовательно, задачи управления запасами являются задачами принятия решений. Находится набор правил принятия решении, удовлетворяющих функции цели (такой, как, например, минимизация издержек), подверженной определенным ограничениям налагаемым политикой фирмы, наличием помещений, капитала, рабочей силы и т. д. В качестве критериев оптимизации обычно выбираются также следующие: минимальная величина совокупных издержек, минимальная величина запаса, максимальная вероятность бездефицитной работы, максимальная рентабельность, максимальная оборачиваемость оборотных средств.

Почти для всех методов решения этих задач требуется построение модели процесса (математической, статистической, имитационной). Обычно такие модели основаны на системе соотношений, связывающих интересующие нас переменные величины. Эти соотношения позволяют обнаружить и выразить противоречия в пределах операции и организации, а также дают возможность заменять один показатель другим.

Использование моделей для анализа и решения научных проблем - вопрос не новый. Моделирование является общим методом во многих науках. Модель Уилсона не является единственной или наилучшей моделью из числа имеющихся в настоящее время, в то же время она помогает понять поведение запасов и во многих практических случаях позволяет эффективно регулировать и контролировать уровни запасов.

Модель может принимать любую форму. Имитационные модели часто являются почти точным аналогом процесса управления запасами. Модели массового обслуживания являются статистическими и предполагают определенные допущения относительно распределения спроса и распределения моментов пополнения запасов и относительно их взаимодействия. В некоторых моделях соотношения между показателями кажутся слишком упрощенными, и тем не менее, эти модели дают полезные и важные результаты. Для того чтобы модель оказалась полезной, она должна удовлетворять требованиям: обеспечивать возможность применения математического аппарата (непосредственно, путем соответствующих упрощающих аппроксимаций или с помощью моделирования на вычислительной машине) и должна приводить к решениям или разумным выводам. Кроме того, модели, которые необходимо существенно изменять при небольших колебаниях характера процесса, имеют до некоторой степени ограниченную ценность. Еще более важно, чтобы в модели рассматривался и численно оценивался процесс принятия решений, приемлемый в реальных условиях. Модель, в которой обычные решения могут приниматься лишь после математических вычислений, совершенно не подходит для большинства торговых и промышленных предприятий. С другой стороны, неприемлема и модель, упрощенная до такой степени, что она становится слабо связанной с реальной действительностью. Таким образом, полезные и эффективные модели заключены между этими двумя предельными случаями. Наличие быстродействующих вычислительных машин позволяет применять все более сложные модели, а прогресс в понимании поведения запасов сможет расширить круг полезных моделей в сторону нижнего предела.

Управление запасами - это балансирование между двумя целями, взаимоисключающими друг друга в своих полярных точках: сокращение совокупных затрат, направленных на содержание запасов, и обеспечение максимальной надежности производственного процесса. Данное утверждение позволяет выделить правило управления запасами: увеличение запасов целесообразно до тех пор, пока предполагаемая экономия превышает затраты по содержанию дополнительных запасов и отвлечение оборотных средств.

Первым шагом в управлении запасами является выделение целевых показателей для отдельных структурных подразделений или ответственных лиц:

- минимизация суммарных затрат, связанных с запасами (стоимость хранения, стоимость выполнения заказа, убытки, связанные с отсутствием необходимых товаров);

- ускорение оборачиваемости;

- снижение риска возможных срывов производственной программы или планов по продажам.

Модель управления запасами состоит из трех модулей:

- построение среднесрочного (на месяц) прогноза сбыта - модуль прогноза;

- текущий (ежедневный) контроль складских запасов и формирование заявок на основании «точки заказа» - модуль снабжение;

- корректирование цен на основании соответствия среднесрочного прогноза текущей ликвидности остатков и ситуации в снабжении - модуль ценообразования.

Рассмотрим потребность ОАО «Автоагрегат» в фильтровальной бумаге. Наше предприятие использует его в качестве компонента при изготовлении фильтров. Его потребность в месяц составляет 350 тонн. Его расход регулярен.

Рассчитаем параметры и смоделируем работу базовых систем управления запасами для представителя группы А - запаса бумаги марки БТ-170 Ф340 350/20 G.

Сырьевой рынок исследуемого предприятия широк и разнообразен. География поставщиков - 1700 км.

Выбор поставщика мы сделали, проведя анализ рынка по реализации этого вида сырья. А также по результатам работы с поставщиками. Наш расчет заносим в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 - Расчет рейтинга поставщика

Критерий	Ранг	фирма “Ahlstrom Bosse Garte Speciali S. P. A.” Италия	фирма «Hjllingworth - Vose GmbH», Германия
		баллы	Оценка с учетом ранга	баллы	Оценка с учетом ранга
1	2	3	4	5	6
Надежность поставки	15%	4	0,6	8	1,2
Цена	20%	8	1,6	5	1,0
Качество	20%	6	1,2	7	1,4
Возможность внеплановых поставок	10%	5	0,5	8	0,8
Условия платежа	10%	8	0,4	4	0,4
Финансовое положение поставщика	10%	3	0,3	9	0,9
Удаленность поставщика от базового рынка	15%	8	1,2	5	0,75
Итого:	100%		5,8		6,45

Для определения результата балльную оценку мы умножили на ранг. Суммы суммировали. Получили результат, который оправдал наши предположения о том, что фирма «Hjllingworth - Vose GmbH» действительно наиболее выгодный поставщик.

Теперь преступим к расчету параметров поставки.

Рассчитанная потребность позволяет определить общее количество материальных ресурсов данного вида, которое должно быть закуплено в течение определенного периода. Однако на логистические издержки предприятия существенное влияние оказывает величина и количество заказываемых партий, то есть параметры поставки. Важнейшими параметрами поставки являются размер заказа и интервал времени между заказами.

Рассчитаем параметры системы с фиксированным размером заказа

1) qопт = , (3.1)

где qопт - оптимальный размер заказа, шт.;

- С1 - издержки, связанные и заказом (условно-постоянные),14297 руб.;

- С2 - годовые издержки, связанные с хранением единицы запаса на предприятии (условно-переменные), 650 руб.;

- Q - потребность на период в данном виде материальных ресурсов, получаем выражение для общих затрат, 2170 кг.

Зависимость общих затрат на создание и содержание запасов от размера заказа представлена на рисунке 3.1.

Затраты Cобщ

C2

С1 qопт Размер заказа

Рисунок 3.1 - Зависимость общих затрат на создание и содержание запасов от размера заказа

конкурентный товародвижение маркетинг логистический

Издержки, связанные с заказом, показаны на графике в расчете на единицу материальных ресурсов. Так как эти затраты условно-постоянные, то с увеличением размера партии поставки песка они будут распределяться на большее количество тонн и, следовательно, снижаться в расчете на единицу изделия. Из графика видно, что оптимальный размер заказа обеспечивает минимальный уровень общих затрат.

Рассчитаем qопт:

qопт = = 176 кг.

Определим ГЗ (гарантийный запас):

ГЗ = Е*Д , (3.2)

где Е= = 9 кг.

ГЗ =9 * 2 = 18 кг.

Найдем ПЗ (пороговый запас):

ПЗ = 18 + 18*9 = 180 кг.

Соответственно МЖЗ (максимально желательный запас) будет равен:

МЖЗ = ГЗ+ qопт =18 + 176 = 194 кг.

Однако, чем ближе реальный размер заказываемой партии к расчетной величине qопт, тем меньше будет величина общих затрат на функционирование логистической системы.

Интервал времени между заказами определяется, исходя из величины потребности и установленного размера заказа:

i = Tp * , (3.3)

где Тр - количество рабочих дней в периоде (252 дня)

i = 252 * (176/2170) = 18 дней

Получили следующий результат. Через каждые 18 дней необходимо пополнять запасы бумаги в количестве 2170 кг.

3.3 Определение экономической эффективности базового и проектного вариантов функционирования предприятия

При изучении влияния логистических функций на хозяйственные процессы предприятия можно выделить две составляющие логистического подхода: организационную и стоимостную. Это означает, что специалист, работающий в сфере логистики, должен обладать знаниями и навыками, позволяющими, с одной стороны, разработать комплекс мер, обеспечивающих наиболее рациональную организацию процессов товародвижения, и, с другой стороны - оценить влияние этих мер на общую эффективность деятельности предприятия (то есть соотношение «затраты - результат») и реализуемую маркетинговую стратегию.

К логистическим издержкам предлагается относить затраты на логистические операции, то есть затраты, величина которых определяется не техническими возможностями оборудования и транспортных средств, а возможностями организации процессов товародвижения.

Рассмотренный перечень затрат содержит элементы управления запасами, складской, транспортной, информационной логистики, охватывая, таким образом, основные функциональные области логистики. В зависимости от вида деятельности предприятия он может быть дополнен и детализирован.

В качестве результата при оценке эффективности предлагается рассматривать прибыль, получаемую предприятием после оптимизации логистических операций.

Подход, предполагающий сопоставление получаемой прибыли и затрат на логистические операции в отдельных функциональных областях, не позволяет учесть все составляющие эффекта логистической оптимизации. Снижение затрат в одной из функциональных областей может привести к повышению затрат в другой, поэтому сопоставлять с прибылью (результатом) необходимо общую совокупность затрат. Например, при управлении запасами уменьшение размера заказываемой партии снижает издержки хранения, но повышает издержки доставки. Поэтому, только определив величину изменения общих затрат предприятия, можно говорить о целесообразности организационных мер, вызвавших указанное изменение.

Промышленные предприятия относят издержки доставки на стоимость материальных затрат; издержки хранения включаются в состав общепроизводственных, либо общехозяйственных расходов. Таким образом, для достижения желаемого эффекта, некоторый рост издержек доставки должен компенсироваться значительным снижением издержек хранения (либо наоборот), что приведет к снижению общих затрат на производство и себестоимости единицы продукции.

При определении норм товарных запасов используют три группы методов: эвристические, методы технико-экономических расчетов и экономико-математические методы.

Эвристические методы предполагают использование опыта специалистов, которые изучают отчетность за предыдущий период, анализируют рынок и принимают решения о минимально необходимых запасах, основанные, в значительной степени, на субъективном понимании тенденций развития спроса. В качестве специалиста может выступать работник предприятия, постоянно решающий задачу нормирования запасов. Используемый в этом случае метод решения задачи (из группы эвристических) называется опытно-статистическим.

В том числе, если поставленная задача в области управления запасами достаточно сложна, может использоваться опыт не одного, а нескольких специалистов. Анализируя затем по специальному алгоритму их субъективные оценки ситуации и предлагаемые решения, можно получить достаточно хорошее решение, мало чем отличающееся от оптимального. Этот метод также относится к группе эвристических и носит название метода экспертных оценок.

Метод технико-экономических расчетов. Сущность метода заключается в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого назначения на отдельные группы, например, номенклатурные позиции (или ассортиментные позиции - в торговле). Далее для выделенных групп отдельно рассчитывается страховой, текущий и сезонный запасы, каждый из которых, в свою очередь, может быть разделен на некоторые элементы. Например, страховой запас на случай повышения спроса или нарушения сроков завоза материалов (товаров) от поставщиков. Метод технико-экономических расчетов позволяет достаточно точно определять необходимый размер запасов, однако трудоемкость его велика.

Экономико-математические методы. Спрос на товары или продукцию чаще всего представляет собой случайный процесс, который может быть описан методами математической статистики. Одним из наиболее простых экономико-математических методов определения размера запаса является метод экстраполяции (сглаживания), который позволяет перенести темпы, сложившиеся в образовании запасов в прошлом, на будущее.

Например, имея информацию о размере запасов за прошедшие четыре периода, на основе метода экстраполяции можно определить размер запасов на предстоящий период по формуле:

Y5 =0,5(2Y4+Yз?Y1) (3.4)

где Y1, Y3, Y4 - уровни запаса (в сумме, днях или процентах к обороту), соответственно, за первый, третий и четвертый периоды;

Y5 - нормативный уровень запаса на предстоящий, пятый период.

Прогноз уровня запасов для шестого периода (Y6) можно сделать, используя формулу:

Y6 =0,5(2Y5+Y4 ? Y2) (3.5)

Международная практика управления запасами свидетельствует, что темп роста запасов должен несколько отставать от темпа роста спроса. Математически это выглядит следующим образом:

(3.6)

где Т3 - темп роста товарных запасов;

То - темп роста спроса.

Такое соотношение между запасами и спросом обеспечивает возможность ускорения оборачиваемости оборотных средств.

В логистическом эффекте может присутствовать и маркетинговая составляющая. Так, в рамках логистической оптимизации в сфере распределительной или информационной логистики использование наиболее эффективных средств коммуникации может привести к увеличению емкости рынка, либо доли предприятия на рынке. При этом, увеличение объемов продаж и, соответственно, выпуска, создает эффект масштаба и обусловливает снижение себестоимости единицы продукции. Таким образом, помимо снижения затрат на организацию товародвижения происходит снижение себестоимости вследствие перераспределения условно-постоянных расходов на больший объем выпуска.

При измерении эффективности функционирования логистической системы представляется недостаточным использование показателей, соотносящих с результатом деятельности затраты на логистические операции (доставку, хранение, управление системой). Такой коэффициент демонстрирует «отдачу» на единицу логистических затрат, однако он не учитывает («теряет») маркетинговую составляющую эффекта.

С этих позиций для оценки эффективности функционирования логистической системы представляется целесообразным использовать показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате прямого снижения логистических затрат либо перераспределения условно-постоянных расходов (когда логистическая оптимизация сопровождается изменением объемов продаж) дает четкое представление о динамике эффективности.

Прогнозируя влияние изменения логистических затрат на величину себестоимости продукции и уровень рентабельности, предприятие получает основу для планирования логистических мероприятий и корректировки маркетинговой стратегии.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 3.2.

86

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Иерархия методов оценки конкурентоспособности

Рассмотрим некоторые из методов оценки конкурентоспособности.

К аналитическим моделям оценки конкурентоспособности товара относят: модель Розенберга, интегральный показатель конкурентоспособности, оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж, модель с идеальной точкой и др.

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают товары с точки зрения их пригодности для удовлетворения своих потребностей. Она выражается формулой:

, (3.7)

где: - субъективная пригодность товара (отношение к товару);

- важность мотива для потребителя;

- субъективная оценка пригодности товара для удовлетворения мотива i.

Особенность модели с идеальной точкой в том, что в нее введена добавочная компонента - идеальная величина характеристики товара:

, (3.8)

где: - оценка потребителями марки j;

- важность характеристики к (к = 1, .... n);

- оценка характеристики к марки j с точки зрения потребителей;

- идеальное значение характеристики к марки j с точки зрения потребителей;

г - параметр, означающий при г = 1 постоянную, а при г = 2 убывающую граничную пользу.

Смысл этой формулы: товар следует предпочесть другому в случае, если его удаление от идеальной точки меньше. Метод дает представление об идеальном, с точки зрения потребителя, продукте. Конкурентоспособность товара определяется по величине отклонения данной оценки от идеальной величины.

Оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж заключается в оценке по совокупности основных технико-экономических, качественных и стоимостных показателей, отличающих на рынке товар от товара - аналога как по степени соответствия потребностям, так и по затратам потребителя на их удовлетворение.

Уровень конкурентоспособности здесь - относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару-аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж оцениваемого товара по сравнению с конкурентом:

, (3.9)

где: - объем продаж данного товара за определенный период;

-объем продаж товара-конкурента за такой же период.

Уровень конкурентоспособности можно оценить как вероятность того, что на данном рынке произвольный потребитель, совершая покупку, предпочтет данный товар указанному i- му его конкуренту - аналогу. Вероятность - это предпочтительность одного товара (оцениваемого) перед другим товаром (его аналогом). Такую оценку можно получить с помощью экспертных методов.

Найденные тем или иным способом значения предпочтительности товаров позволяют вычислить оценки ожидаемой доли продаж на рассматриваемом рынке оцениваемой продукции и ее аналогов:

, (3.10)

(3.11)

где: , ожидаемые доли продаж оцениваемой продукции и ее i-го аналога;

N - число аналогов-конкурентов;

- предпочтительность оцениваемой продукции относительно ее i-го аналога;

- предпочтительность j-го продукта относительно i-го аналога.

Данные формулы позволяют определить позицию, занимаемую товарами на рынке, что в итоге отражает конкурентоспособность товаров в смысле данного определения, согласующегося с принятым понятием конкурентоспособности как способности противостоять конкурентам, занимая и удерживая определенную позицию на конкретном рынке.