d_1+n, d₁ - количество дилеров в первый и последний годы исследуемого периода;

n - количество лет исследуемого периода.

K = (55-36)/2 = 7

Следовательно, ежегодно дилерская сеть ОАО «ГМС Насосы» увеличивается на 7 дилеров.

Дилеры нашли свои ниши на рынке и специализировались на продажах определённых видов продукции. Часть дилеров работала активно и результативно.

В 2009 году, для обеспечения стабильного поступления денежных средств, приоритетными направлениями деятельности маркетинговой службы ОАО «ГМС Насосы» выбраны:

1. Организация изучения спроса на выпускаемую продукцию.

2. Создание сети представительств и дилеров для продвижения выпускаемой продукции с оказанием услуг непосредственно каждому потребителю в части монтажа, пуско-наладки и гарантийного обслуживания.

3. Согласование разрабатываемых прогнозов производства и продажи выпускаемых изделий с диапазоном на 3 будущих месяца и корректировки их с учётом текущего месяца.

4. Выявление всех фирм конкурентов, определение технического уровня их продукции, их производственных возможностей, доли рынка занимаемой ими.

5. Выявление ёмкости рынков выпускаемой продукции и возможностей её изменения в силу воздействия различных факторов.

6. Выявление новых потребительских свойств (требований) к выпускаемой продукции с целью повышения её доли продажи на рынке.

7. Разработка, организация и контроль выполнения работ по выполнению программы освоения новой и модернизации выпускаемой продукции по результатам анализа рынков, исходя как из возможностей нашего предприятия, так и с учётом использования мощностей смежных предприятий.

8. Разработка, организация и контроль выполнения работ по выполнению программы внедрения новых технологических процессов и прогрессивного технологического оборудования.

9. Организация работ по разработке и контроль выполнения мероприятий по устранению несоответствий выпускаемой продукции, зарегистрированных Управлением метрологии и контроля качества, бюро пуско-наладочных работ и заместителями директоров производств по сбыту в процессе сбора и обобщения информации от потребителей об удовлетворенности ими нашей продукцией.

10. Координирование и контроль выполнения работ заместителями директоров производств по развитию и заместителями директоров производств по сбыту по вопросам, касающимся выполнения функциональных обязанностей подразделениями Управления.

11. Поддержка и развитие локальной информационной сети предприятия.

12. Поддержка и внедрение инженерно-конструкторских программных комплексов.

13. Выбор и внедрение ERP систем.

14. Закупка и техническое обслуживание оборудования (компьютеров, принтеров, ксероксов).

К недостаткам деятельности маркетинговой службы также относится недостаточная информированность сотрудников работающих с потенциальными клиентами, то есть не каждому телефонному звонку уделяется достаточно внимания, а если и уделяется то компетентность сотрудников по части технических вопросов часто бывает недостаточной, чтобы ответить на все вопросы, касающиеся продукции предприятия, её технических характеристик, совместимости с другим оборудованием.

3.Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом маркетинговой службы ОАО «ГМС Насосы»

3.1 Создание отдела телефонного маркетинга на ОАО «ГМС Насосы»

Выполнение работ по совершенствованию организационной структуры управления требует привлечения специалистов в области управления, информационных технологий, специалистов в области технологии и экономики отрасли, к которой относится предприятие.

При внесении изменений в организационную структуру ОАО «ГМС Насосы» применяется консервативный подход, в соответствии с которым - при прочих равных условиях - изменение информационных взаимодействий предпочтительнее, чем изменение функций подразделений, изменение функций подразделений предпочтительнее, чем их переподчинение, а переподчинение предпочтительнее, чем расформирование существующих подразделений и создание новых. Однако, степень радикальности преобразований определяется, в первую очередь, задачами.

Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие высшего руководства ОАО «ГМС Насосы». Для преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называются - изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и т.п. технические проблемы.

Действительно, воспользовавшись услугами такого отдела, можно решить множество проблем или, по крайней мере, получить информацию, необходимую для их решения.

Можно привести достаточно стандартный список возможностей:

Поиск новых клиентов. Предварительное выяснение данных (ФИО, телефонов, графика работы) интересующих лиц. Выявление первичной заинтересованности в товарах и услугах предприятия.

Проведение опросов как имеющихся, так и потенциальных клиентов.

Проведение конъюнктурного анализа. Выяснение возможностей конкурентов.

Осуществление рассылок (информационных писем, буклетов, приглашений) посредством почты, электронной почты, факса с предварительным уточнением данных и последующим подтверждением получения адресатом.

Адресное приглашение клиентов (по телефону) на выставки, семинары и прочие мероприятия, проводимые предприятием с последующим подтверждением прибытия. Анонсирование планируемых событий.

Поздравления клиентов (общегосударственные, личные праздники).

Прием горячих входящих звонков.

Каковы же преимущества нового отдела? Они неоспоримы:

1) Все под контролем - переговоры со всеми клиентами (обычно начальник подобного отдела сидит вместе с операторами), заявки заинтересованных клиентов (прямое переключение на менеджера), информация о предприятии, предоставляемая клиентам.

2) Постоянные, обученные сотрудники. И только после этого можно назвать свой отдел отделом телефонного маркетинга, чем он, собственно, и будет являться разработкой данного проекта.

В отделе телефонного маркетинга можно оборудовать стол четырьмя телефонами. Допустим, среднее число вызовов в течение часа составляет 96, среднее время, затрачиваемое на прием одного заказа, ? 2 минуты. Можно определить:

1) насколько полно загружены менеджеры заказов и,

2) какова вероятность отказа в обслуживании.

Степень загруженности менеджеров можно определить по формуле:

, (13)

где - загрузка менеджера,

- вероятность простоя менеджера.

n = 4 (четыре телефона, четыре менеджера заказов),

=96 (число вызовов в течение часа); среднее время, затрачиваемое на прем одного заказа, составляет 2 минуты или единицы времени; значение параметра , следовательно,

Величины вероятностей , , , , приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Величина вероятностей

Число менеджеров
0	1,0	0,0522	0
1	3,2	0,1670	0,1670
2	5,12	0,2673	0,5346
3	5,462	0,2851	0,8553
4	4,369	0,2281	0,9124
	19,151	0,9997	2,4693

Значение параметров второго столбца найдено по формуле:

 (14)

Как известно,

отсюда

при

Умножая каждое из значений на , получим величину . Затем, умножая величины третьего столбца на значения первого столбца (на 0), второго (на 1) и т.д. и суммируя их, получим математическое ожидание числа занятых менеджеров:

Следовательно, каждый менеджер заказов будет занят в среднем 0,62 рабочего дня .

Ответим на второй вопрос: какова вероятность отказа в обслуживании?

Для этого найдем вероятность того, что все менеджеры будут заняты в момент обращения по телефону очередного клиента:

(15)

Подставляя значения ; n = 4, найдем значение:

Полученный результат показывает, что из 100 заказчиков в среднем 77 будут обслужены, а 23 ? нет. Следовательно, обслуживающую систему нельзя признать достаточной (23% отказов); экономия на численности менеджеров отрицательно влияет на качество обслуживания потребителей.

Число менеджеров отдела телефонного маркетинга целесообразно увеличить до пяти. Тогда математическое ожидание числа необслуженных заявок составит лишь 0,13. Иными словами, из 100 заказчиков будут обслужены 87, 13 получат отказы.

Таким образом, увеличение числа менеджеров на одну единицу повысит качество обслуживания с 77 до 87%.

3.2 Создание системы корпоративного обучения и развития персонала маркетинговой службы в ОАО «ГМС Насосы»

Высшее руководство ОАО «ГМС Насосы», занимаясь, все время расширением площадей, перестало уделять должное внимание управлению персоналом, передав полностью заботу об этом менеджеру по персоналу, которому нужно прямо сказать, тяжело одному в имеющихся размерах организации, справиться с качественным набором кадров.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом маркетинговой службы в ОАО «ГМС Насосы» следует создать систему корпоративного обучения и развития персонала маркетинговой службы. Для этого придется подыскать соответствующее помещение, оборудовать его, нанять менеджера по обучению. Затраты на проведение этих мероприятий приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Затраты на корпоративное обучение и развитие персонала маркетинговой службы в ОАО «ГМС Насосы»

№ п.п.	Статья затрат	Сумма, руб.
1.	Аренда помещения под обучающий класс	22500 в месяц
2.	Покупка мебели для обучающего класса	16800
3.	Покупка компьютера для использования в обучающем процессе	25000
4.	Покупка проектора для использования в обучающем процессе	1800
5.	Найм менеджера по обучению	8000 в месяц

Таким образом, на создание корпоративного обучения и развитие персонала маркетинговой службы необходимо затратить 66100 руб. В дальнейшем для поддержания его работы необходимо оплачивать ежемесячно арендную плату за помещение и выплачивать заработную плату менеджеру по обучению итого за год получиться 118,5 тыс. руб.

Итого затрат на организацию и содержание профессионального обучения в течение года необходимо затратить 184,6 тыс. руб.

Программа корпоративного обучения и развития персонала маркетинговой службы будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер - классов и видеокурсов. Целесообразно проводить занятия один- два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.

В таблице 6 приведена примерная программа тематических занятий центра на 3 месяца.

Разработка и внедрение мероприятия по созданию системы корпоративного обучения и развития персонала - введения в штат новой управленческой должности позволит получить существенные экономические результаты, которые выразятся в повышении производительности труда, сокращении численности лишних работников, повышение культуры управления персоналом; повышение профессионального мастерства работников, повышение уровня трудовой дисциплины, уровня соответствия работников, а также позволят снизить уровень текучести кадров.

Таблица 6 - Примерная программа тематических занятий на 3 месяца.

Мероприятие	Дата проведения	Тема	Ответств. лицо
Семинар	5-6 июля	Эффективные технологии активных продаж	Менеджер по обучению
Мастер - класс	26-27 июля	Управление торговым персоналом	Менеджер по обучению
Видеокурс	9 августа	Эффективные коммуникации в профессиональных продажах	Менеджер по обучению
Тренинг	23-24 августа	Конкурентная стратегия компании	Менеджер по обучению
Мастер - класс	13-14 сентября	Системная организация продаж	Менеджер по обучению
Семинар	27 августа	Креатив в рекламе	Менеджер по обучению

Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия создания системы корпоративного развития и обучения персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Характеристика социальных результатов системы корпоративного обучения персонала маркетинговой службы представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Характеристика социальных результатов системы и технологии управления персоналом маркетинговой службы

Социальные результаты	Показатели
1. Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда. 2. Обеспечение соблюдения требований технической эстетики. 3. Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований.. 4. Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение. 5. Разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям	1. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда. 2. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями. 3. Снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную. 4. Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов. 5. Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предприятия и близлежащих территорий. 6. Увеличение удельного веса работников,
6. высокоразвитой личности и пр.). 7. Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта.	7. удовлетворенных условиями работы. 8. Сокращение частоты производственного травматизма. 9. Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний. 10. Увеличение продолжительности жизни работников

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

(а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность -- как ограничение, т.е. принимаются только мероприятия социального характера;

(б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

(в) вначале мероприятие рассматривается с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее определяется экономический эффект.

Экономическая эффективность определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

3.3 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы управления маркетинговым персоналом ОАО «ГМС Насосы»

Чтобы, совершенствовать систему управления маркетинговым персоналом, нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля. Благодаря этому, можно рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий. Но для начала рассмотрим таблицу общих затрат на организацию и содержание квалифицированной службы менеджеров и предложенные мероприятия.

Таблица 8 - Состав общих затрат на организацию предложенных мероприятий в ОАО «ГМС Насосы»

№ п.п.	Содержание записи	Сумма, руб.
1	2	3
1.	Затраты на создание центра прф. обучения	66100
2.	Расходы на издание рекламных буклетов	6500
3.	Заработная плата работников с начислениями за год 8000*12*2= 192000руб. 192000*26%= 49920руб.	241920
4.	Итого ожидаемых затрат	314520
5.	Ожидаемая выручка от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	57587170
6.	Ожидаемая себестоимость от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления	47965910
7.	Ожидаемые налоги от внедрения мероприятий	17967907
8.	Единовременные затраты на организацию мероприятий	72600
9.	Рентабельность от внедрения мероприятий, %	106

Экономический эффект от организации мероприятий определяем по следующей формуле:

(16)

где Э_к -- ожидаемый экономический эффект за срок применения мероприятий (2009 год);

Ц_т - прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году;

С_т - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Н_т - прогноз налогов в соответствующем году;

З_пр - единовременные затраты на организацию службы в соответствующем году.

Э_к(м)= 575872- 479659-17967 -72600=5646 руб.

Коэффициент эффективности организации службы определяем по формуле

К _Э = (17)

где Э_год -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

З_у -- затраты на мероприятия по организации службы.

К_Э(м)=5646/72600=0,08

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по организации квалифицированной службы менеджеров, создание центра проф. обучения в ОАО «ГМС Насосы» экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность и стабильность функционирования организации, облегчит связи между отдельными звеньями структуры.

Заключение

Службе маркетинга предприятия в силу динамичности рынка, состояния фирмы и внешней среды все время приходится ставить новые цели и решать новые задачи, проводить новые исследования, разрабатывать и реализовывать новые проекты. Другими словами, маркетинговая служба уже потенциально должна обладать высокой степенью готовности к новому режиму функционирования. Причем, говоря о маркетинговых службах, мы имеем в виду маркетинговые функции, исполняемые всеми подразделениями предприятия: конструкторскими, технологическими, производственными, снабженческими, экономическими и другими. Чтобы оперативно перейти в новое качество необходимо периодически оценивать свои способности и возможности, то есть оценивать свой потенциал.

Перед руководителями и специалистами маркетинговых служб, перед консультантами регулярно ставятся задачи оценки маркетингового потенциала, как своих подразделений, так и подобных подразделений контрагентских, посреднических и конкурирующих фирм. Здесь есть свои методические сложности. Их игнорирование ведет к ошибкам и увеличению риска потерь. Необходима технология (методика) оценки маркетингового потенциала.

Концепция потенциала подразделения, предприятия - это инструмент стратегического планирования развития, который отличается системным видением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Данная концепция приходит на смену прежней практике разовых случайных оценок «силы и слабости» предприятия, поиску и выявлению «узких мест», проводимых по неотработанным методикам не всегда компетентными исполнителями. Современный подход требует постоянного наблюдения и управления потенциалом (мониторинга потенциала) предприятия и, прежде всего, его подразделений, исполняющих функции маркетинга. То есть «силу и слабости» предприятия (подразделения), ее «узкие места» мы должны знать всегда, и в любой требуемый момент мы должны быть готовы дать руководству исчерпывающую информацию о степени готовности к решению новой задачи, о проведении необходимых мероприятиях и затратах.

Маркетинг, как функция управления и образ действия, так и не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений российских предприятий.

Основные из проблем, препятствующие эффективному функционированию службы маркетинга, а также приводящие к снижению уровня маркетингового потенциала, можно условно разделить на внешние, возникающие вне предприятия и обычно находящиеся вне сферы его влияния, и внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные, как правило, с ошибками и упущениями руководства и персонала.

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную большинство возникающих проблем в сфере маркетинга промышленного предприятия, связано с человеческим фактором, в связи с чем, диссертант приходит к выводу о том, что создание действенного механизма мотивации труда позволит устранить практически все «мягкие» факторы, снижающие уровень маркетингового потенциала предприятия.

После разработки проекта по совершенствованию службы маркетинга организационная структура отдела телефонного маркетинга состоит вместо из 5 менеджеров, 5 из которых до внедрения были вакантны.

Благодаря предложенным мероприятиям можно:

1) Создание отдела телефонного маркетинга приведет к увеличению числа менеджеров на одну единицу, что повысит качество обслуживания с 77 до 87%.

2) Благодаря созданию корпоративного профессионального обучения маркетингового персонала сформируются более квалифицированные кадры и уменьшится их текучесть.

Таким образом, эти мероприятия, помогут избавить от различных недочетов и увеличить прибыль на ОАО «ГМС Насосы».

Список использованных источников

1. Абрамишвили Г.Г., Война В.А., Трусов Ю.Ф. Операция «Маркетинг». - М: Международные отношения, 2006, -111 с.

2. Абрамишвили Г.Г. Проблемы международного маркетинга. - М: Международные отношения. 2004, - 226 с.

3. Л.В., Сребник Б.В. Основы маркетинга. - М.: Новости АСЭС, 2008, - 346 с.

4. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2008, - 441 с.

5. Введение в бизнес/ Под общей редакцией Доменко Б.И., Камаева В.Д. - Ижевск: Странник, 2006, - 156 с.

6. И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. - М.: Внешторгиздат, 2008, - 160 с.

7. Горячев А.А. Изучение внешнеторговых рынков: цели, средства, эффективность. - М., 2004, - 178 с.

8. Денисенко Г.Ф. Охрана труда: Учеб. пособие для инженеров. - экон. спец. вузов. - М.: Высш. Шк., 2005-319 с.

9. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 2003, - 190 с.

10. Как добиться успеха? Практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 2001, - 100 с.

11. Капустина М.Е. Теория и практика маркетинга в США. - М.: Экономика, 2001, - 116 с.

12. Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Экономика, 2000, - 126 с.

13. Левшин Ф.М. Международный маркетинг. - М.: Международные отношения, 2003, - 136 с.

14. Мазманова Б.Г. Основы теории и практики прогнозирования: учебное пособие. Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 2008.

15. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия. - М.: Внешторгиздат, 2002, - 148 с.

16. Маркетинг промышленных товаров: Пер. с англ./ Общая ред. и предисловие Седова В.И. - М.: Прогресс, 2004, - 150 с.

17. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/ Под. ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 255 с.

18. Маркетинг в России и за рубежом. Самостроенко Г.М.// Ж. Маркетинг, №1(33)/2003.

19. Маркетинговый подход к измерению эффективности производства. А. Воронов, О. Валькович// Ж. Маркетинг, №6(67)/2002.

20. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2001, - 166 с.

21. Методика оценки состояния маркетинга на предприятии. Е. Патрушева// Ж. Маркетинг, №1(62)/2002.

22. Мильнер Б. Кризис управления// Вопросы экономики 2007. №1 - 178 с.

23. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 2001, - 218 с.

24. Ноздрева Р.Б. Маркетинг. Учеб. пособие/ Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. - М.: РОССПЭН, 2001. - 232 с.

25. Повышение качества маркетинговых исследований на товарных

рынках. С. Карнаухов, О. Милютина// Ж. Маркетинг, №2(69)/2003.

Приложение

Таблица А.1 - Распределение насосной продукции по отраслям

Отрасли	Объём реализации за 2009 г., руб.	Доля в объёме реализации, %
Транспорт нефти	470 363,12	0,04%
Сельское хозяйство	955 150,19	0,07%
Танспорт (без морского)	1 312 681,94	0,10%
Лесная,деревообрабатывающая,целлюлозно-бумажная промышленность	1 883 822,82	0,15%
Промышленность стройматериалов(включая строительство)	2 079 630,37	0,16%
Газовая промышленность	4 025 098,50	0,31%
Угольная промышленность	4 462 917,18	0,34%
Энергетика	5 473 022,63	0,42%
Химическая промышленность	6 290 324,89	0,49%
Добыча полезных ископаемых	7 760 065,18	0,60%
Транзитные организации	12 065 397,25	0,93%
Жилищно-коммунальное хозяйство	14 089 251,15	1,09%
Пищевая промышленность	15 210 441,66	1,18%
Металлургия	16 017 870,33	1,24%
Нефтеперерабатывающая отрасль(включая нефтехимию)	31 934 853,91	2,47%
Машиностроение и металлообработка	35 650 118,28	2,76%
Нефтедобывающая промышленность	46 251 930,55	3,57%
Морской транспорт	75 411 153,68	5,83%
Посреднические организации	175 019 503,82	13,53%
Другие отрасли	282 367 241,55	21,82%
дилеры	555 082 211,81	42,90%
Итого:	1 293 813 050,81	100,00%

Таблица Б.2 - Распределение продукции по федеральным округам и на экспорт

Федеральный округ, экспорт	Количество единиц насосного оборудования	Объём реализации за 2009 г., руб.	Доля в количестве единиц, %	Доля в объёме реализации, %
Центральный	105 459	560 929 424,72	44,78%	43,35%
Северо-Западный	3 893	137 864 390,57	1,65%	10,66%
Южный	45 790	86 175 373,67	19,44%	6,66%
Приволжский	28 513	158 140 228,83	12,11%	12,22%
Урал	11 518	98 576 652,44	4,89%	7,62%
Сибирь	6 754	71 697 481,98	2,87%	5,54%
Дальний Восток	1 089	28 372 207,71	0,46%	2,19%
Экспорт в страны СНГ	18 543	128 906 821,67	7,87%	9,96%
Экспорт за пределы СНГ	13 938	23 150 469,22	5,92%	1,79%
Итого	235 497	1 293 813 050,81	100,00%	100,00%

Таблица В.3 ? Основные конкуренты ОАО «ГМС Насосы»

Вид продукции	Конкурент
Горизонтальные	АО "ВИПОМ" (Бывший завод имени Г. Димитрова), Болгария
Вихревые и центробежно-вихревые	компания Pedrollo (Италия), представительство в РФ «PEDROLLO - МОСКВА»
Насосы для нефти и нефтепродуктов	ОАО "Бобруйский машиностроительный завод", ОАО «Волгограднефтемаш»
Мультифазные	Компания «Вornemanп»: Интересы в РФ представляет: ООО "Нетч Пампс Рус", г. Москва
Насосы для взвешенных веществ (типа Гном)	«Московский насосный завод», г. Одинцово; ОАО «Промприбор», г. Ливны
Жидкостно-кольцевые	ЗАО «Пензагрореммаш», ЗАО «Беском» (с. Бессоновка Пензенской обл.)
Консольные	ЗАО «Катайский насосный завод», г. Катайск; «Валдайский механический завод», Новгородская область, Валдайский район, с. Зимогорье; ООО «Каменский металлозавод» Алтайский край, г. Камень-на-Оби
ВНО	Компания «Netzsch» представительство в РФ ООО "Нетч Пампс Рус", г. Москва; ЗАО «ВНИИБТ» Пермский край, г Пермь,
Одновинтовые	ОАО «Завод им. Гаджиева» Респ.Дагестан,г.Махачкала
Двухвинтовые	Компания «Вornemanп» Германия Компания «Netzsch» представительство в РФ ООО "Нетч Пампс Рус"
ЭЦВ	ОАО «Херсонский электромеханический завод» Херсон, Херсонская область, Украина; ОАО «Завод Южгидромаш» Украина, Запорожская обл., Бердянск
ЭЦПК	ОАО «Ракитянский арматурный завод» Белгородская область, Ракитянский район, п. Ракитное; ОАО «Завод Южгидромаш» Украина, Запорожская обл., Бердянск,
Фекальные	ЗАО «Рыбницкий насосный завод» Республика Молдова, ПМР, г. Рыбница
Товары народного потребления (Электронасос БВ0,12-40 «Ручеек»)	ОАО «Лепсе» г. Киров; ОАО «Электроагрегат» - г. Курск

Таблица Г.4 ? Факторы макросреды ОАО «ГМС Насосы»

Макросреда
Демогра-фические факторы	не оказывают влияния на деятельность завода, т.к. спрос на производимые товары не зависит от демографических факторов (демографические взрывы и спады, старение населения, миграции и т.д.).
Экономи-ческие факторы	- высок уровень инфляции - очень высока ставка налога на прибыль - 35%, НДС - 18%. - приходится прибегать к бартерным сделкам с фирмами-потребителями
Культур-ные факторы	- главной ценностью предприятия являются люди и их творческий потенциал - постоянном совершенствовании процессов системы менеджмента качества - применение мер материального стимулирования осуществляются в соответствии с утвержденным «Положением о премировании». - заработная плата выплачивается регулярно и своевременно.
Техноло-гические факторы	- деятельность по поддержанию дисциплины в ходе выполнения процесса производства Система оплаты основных рабочих сдельная, по расценкам. - процесс непрерывного повышения квалификации в учебном центре разработана программа: - подготовка новых рабочих, т.е получение профессий, необходимых предприятию: переподготовка рабочих, как на предприятии, так и в учебно-курсовых комбинатах; получения второй (смежной) профессии; повышения разряда им повышения уровня квалификации вне предприятия; - обучение специалистов, потребителей продукции, с выдачей удостоверения. обучения по технике безопасности на получение допуска для работ на объектах подведомственных Ростехнадзору РФ проведение производственной практики у студентов ВУЗОВ, средних и начальных профессиональных учебных заведений. - появление безграничных возможностей в создании новых товаров; - ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью товара.; - «Программа развития ОАО «ГМС Насосы»» и «План новой техники», предназначенные для внедрения новых изделий и технологий, реализации политики в области качества, улучшений условий труда и охраны окружающей среды
Природные факторы	- существуют станция нейтрализации и лаборатории, следящие за выбросами в атмосферу и промышленными стоками; - комплексно осуществляются мероприятия по утилизации и удалению твердых отходов и жидких сбросов;
Полити-коправо-вые факторы	- законодательством по регулированию предпринимательской деятельности; - повышением требований со стороны государства к государственным учреждениям, следящим за соблюдением законов; - ростом числа групп по защите интересов общественности.

Размещено на Allbest.ru