Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 глава - Организационная структура аппарата управления и формирование маркетинговой службы на предприятии

1.1 Теоретические и практические аспекты построения организационных структур управления

1.2 Организация маркетинговой службы на предприятии

1.3 Методика оценки эффективности работы маркетинговой службы на предприятии

2 глава - Описание эмпирической базы исследования: организационная и маркетинговая структуры Спорткомплекса Алексеева

2.1 Организационная структура управления Спорткомплекса Алексеева

2.2 Основные показатели эффективности маркетинговой деятельности Спорткомплекса Алексеева

2.3 Проведение глубинного интервью с руководителями Спорткомплекса Алексеева

3 глава. Оценка эффективности работы маркетинговой службы Спорткомплекса Алексеева

3.1 Проведение анкетирования клиентов Спорткомплекса Алексеева

3.2 Разработка рекомендаций для Спорткомплекса Алексеева

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Гайд по глубинному интервью с руководителями предприятий

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Анкета для оценки удовлетворенности клиентов услугами Спорткомплекса Алексеева



ВВЕДЕНИЕ

Оценка эффективности маркетинговой деятельности является актуальной для множества предприятий, применяющих маркетинг. Это, в первую очередь, обусловлено высокими маркетинговыми затратами, и логичным желанием руководителей предприятий знать, насколько оправданы инвестиции в маркетингГерасименко О.Н. Экономическая эффективность маркетинговой деятельности предприятия. Дисс. на соиск. науч. степ. к.э.н. Санкт-Петербург. 2002.

Удельный вес затрат на маркетинг в некоторых отраслях достигает тридцати процентов. Это обусловлено высокой конкуренцией - товары и услуги различных предприятий становятся практически идентичными. При этом, именно маркетинговые методы способны обеспечить целевой уровень спроса на за счет эффективного позиционирования конкурентных преимуществ на рынкеБесходарный А.А. Повышение эффективности маркетинговой деятельности на основе усиления взаимосвязи стратегического и операционного уровня управления. Дисс. на соиск. науч. степ. к.э.н. Воронеж. 2011.

В то же время большинство российских предприятий не осуществляют системное управление эффективностью маркетинговой деятельности. В методиках и подходах к оценке эффективности маркетинга, которые применяются сегодня, зачастую отсутствует комплексный подход, базирующийся на стратегических целях организации. На практике не существует общепринятых инструментов для оценки целесообразности дополнительных вложений в маркетинг. Вопрос о том, как измерить и повысить эффективность работы маркетинговой службы чрезвычайно актуален Там же..

Место и роль маркетинга в системе управления предприятием является дискуссионной и представляет значительный научный интерес. Исследование проведено на примере конкретного предприятия - Спорткомплекса Алексеева, и частично направлено на решение внутренних организационных проблем, связанных с маркетингом. По итогу, автором вынесены рекомендации по повышению эффективности работы маркетинговой службы на данном предприятии.

Степень разработанности проблемы. Теоретическое осмысление основных положений и понятий осуществлялось на основе изучения специализированной литературы. Сущность и специфика организационных структур аппарата управления находит отражение в работах Гольдштейн Г.Я., Дойль П., Штерн Ф. и др. Роль внутреннего маркетинга в эффективности управления организаций показана в работах Докторовой Ю.С., Берри Леонард Л., Джордж Уилльям Р., Хенсел Джеймс С., Берк Марьян С., Парасураман А. Организационная структура маркетинга была рассмотрена в работах Кнышовой Е.Н., Синяевой И.М., Завьялова П. С., Котлера Ф., Келллера К.

Среди авторов уделивших внимание маркетинговой деятельности: Баканов Г.Б., Волкова О.А., Гончарук В.А., Черчилль Г. А.В. В изучение процесса ее создания и управления ее эффективностью внесли свой вклад Ананьева Т.Е., Бескаравайный М.И., Кеворков В.В., Липсиц И.В., Луцева О.А., Мартынов В.В., Овчинникова О.В., Ольшевский А.С., Маунси П., Флетчер К., Смит Д., Браун Дж., Стретфильд Э., Панкрухин А.П., Петушков А.В., Пидкасистый А.П., Турусина А.Ю.

Методике оценки эффективности маркетинговой деятельности посвящены исследования Мак-Дональд М., Яшева Г.А., де ла ФуэнтеНелла, Берн Манеро, Педраха Иглесиас, Джулианг Чжан, Чжан Рантонг, Хуавей Ли, Чжан Чженжи, Махер Аль-Махрук, Ким Дж.-У., Пратер Е., Талукдар К., Харихаран В. Дж., Бу Ч., Буш Р.П., Андервуд Дж. Х. III, Шерелл Д.Л., Бежу Д., Лоу Дж. С., Мор Дж. Дж., Раст Р.Т., Амблер Т., Морган Н.А., Брюс Г.К., Рич Г. и др.

Объектом исследования в данной работе является предприятие Спорткомплекс Алексеева, а также его маркетинговая деятельность.

Предметом исследования в данной работе являются подходы и методы оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятий.

Цель исследования: определить эффективность работы маркетинговой службы на предприятии Спорткомплекс Алексеева.

Для достижения поставленной? цели были сформулированы следующие задачи исследования:

1. Рассмотрение организационных структур менеджмента и маркетинга;

2. Изучение основных методик оценки эффективности работы маркетинговой службы на предприятии;

3. Выделение организационных структур менеджмента и маркетинга Спорткомплекса Алексеева;

4. Определение эффективности работы маркетинговой службы Спорткомплекса Алексеева;

5. Вынесение рекомендаций для руководства спорткомплекса по повышению эффективности работы маркетинговой службы.

Научная новизна: обоснованы показатели эффективности маркетинговой деятельности предприятия для Спорткомплекса Алексеева.

Практическая значимость: произведена оценка эффективности маркетинговой деятельности Спорткомплекса Алексеева и даны рекомендации для ее повышения.

В ходе выполнения настоящего исследования использовался комплексный? подход к методам оценки эффективности маркетинговой? деятельности. Методология исследования основана на общенаучном системном подходе. В работе использовались две группы методов. К первой? группе относятся методы анализа и синтеза, обобщения, систематизации и классификации. Ко второй? группе относятся качественные и количественные маркетинговые методы исследования: глубинное интервью, анкетирование; методы стратегического планирования: SWOT-анализ и др.

Структура работы обусловлена поставленными исследовательскими задачами и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и двух приложений.



1 глава. Организационная структура аппарата управления и формирование маркетинговой службы на предприятии

1.1 Теоретические и практические аспекты построения организационных структур управления

Маркетинг рассматривается как философия и инструментарий предпринимательства Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2001. -- 718 с.. Как любой другой вид хозяйственной деятельности, маркетинговая деятельность является неотъемлемой частью организационной структуры управления, то есть формы разделения труда по управлению предприятием. Отделы и должности предназначены для выполнения определенных функций. Должностные лица наделены правами и несут ответственность за выполнение функций, закрепленных за их подразделением Гольдштейн. Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. // http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm . Дата обращения 18.03.2015.

На маркетинговую деятельность влияют субъекты управления рынком. К ним относятся инвесторы, аудиторы, поставщики товаров и услуг, посредники (страховые и рекламные агентства, банки) и др. Объекты управления - товары и услуги.

Для осуществления деятельности рыночного участия, решения в управленческой сфере опираются на ресурсный потенциал, денежный капитал, научно-информационные ресурсы. К подобной деятельности относятся аналитическая, производственная и сбытовая функции управления Управление маркетингом: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с., с.102. К функциям руководителя относятся: разработка миссии компании, обеспечение уверенности коллектива и др. Выбор формы управления организацией зависит от объема деятельности, специализации, ресурсного потенциала, профессионализма исполнителей и др. Управление маркетингом: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с., с.102-103

При построении организационной структуры учитывается статическое положение подразделений и характер связей между ними. К видам связей относятся:

· Линейные (административное подчинение);

· Функциональные (по сфере деятельности);

· Межфункциональные.

По характеру связей выделяют следующие организационные структуры:

· Линейную;

· Функциональную;

· Линейно-функциональную;

· Матричную;

· Дивизионную;

· Множественную Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. // http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm . Дата обращения 18.03.2016.

При линейной структуре управления, руководители отвечают за нижестоящие отделы. Она проста, экономична. Среди ее плюсов также выделяют единоначалие. Однако это одновременно является и ее минусом - требования к квалификации руководства высоки. В настоящее время ее считают устаревшей Там же..

Функциональной организационной структуре присуща тесная связь между административным и функциональным управлением. Исполнители в ней подчиняются не только своим непосредственным начальникам, но и функциональным руководителям. Минусом такой структуры является отсутствие единоначалия, то есть затрудненная кооперация Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. // http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm . Дата обращения 18.03.2016.

В линейно-функциональной структуре, или же ступенчато-иерархической, линейные руководители являются единоначальниками, но при этом им помогают функциональные органы. Линейные руководители высших ступеней не подчинены линейным руководителям высших ступеней. Линейный директор распоряжается штабом функциональных руководителей. Со второго уровня управления система делит задачи управления «по функциям». Штабы составляют свою иерархию в центральных или иных органах системы. Линейная-функциональная структура характеризуется:

· Высокой степенью централизации стратегических решений и низкой степенью централизации оперативных решений;

· Организацией директивных связей по однолинейному принципу;

· Применением инструментов координации с технической поддержкой Там же..

В такой структуре нелегко определить силу влияния штабов на линейных руководителей. Они оказывают рекомендационную помощь или участвуют в принятии решений. В идеале, их влияние должно ограничиваться консультациями и участием в подготовке принятия решений.

К плюсам линейно-функциональной структуры относят:

· Высокий профессионализм сотрудников;

· Точность в определении необходимых ресурсов и определении мест;

· Способность к стандартизации и программированию процессов управления.

К недостаткам:

· Сложное горизонтальное согласование из-за образования целей, несвойственным функциональным подразделениям;

· Трудность изменений из-за жесткости структуры Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. // http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm . Дата обращения 18.03.2016.

Дивизиональная (или филиальная) структура управления делится на дивизионы (филиалы), которые выделяют в соответствие с родом деятельности или по географическому принципу. Она может ориентироваться на рынки сбыта, изделия или регионы. В подобной системе:

· Руководители более самостоятельны;

· Директивные связи построены по линейному принципу;

· Высока необходимость координации с технической поддержкой;

· Быстра реакция на изменения со стороны рынка;

· Топ-менеджмент освобожден от принятия рутинных и оперативных решений.

К минусам филиальной системы относят:

· Высокие затраты на координацию по причине децентрализации;

· Утрата преимуществ кооперации Там же..

Матричная организационная структура характеризуется множественным подчинением, то есть исполнитель имеет несколько руководителей (линейный начальник, начальник программы или направления и т.д.). Некогда применявшаяся в управлении НИОКР, сегодня такая система пользуется популярностью в фирмах, концентрирующихся на нескольких направлениях деятельности.

Множественная организационная структура управления объединяет различные организационные структуры на разных ступенях управления. Например, в головном офисе применяется дивизиональная структура, а в филиалах - линейно-функциональная. В многомерной структуре управления отмечают применение двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. К ее признакам относят:

· Лимитированное пространство для принятия решений менеджментом;

· Многолинейный принцип организации директивных связей;

· Высокие затраты на координацию между инстанциями Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. // http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm . Дата обращения 18.03.2016.

Существуют структуры, которые направленны на производство или на проект. Организации, ориентирующиеся на производство не имеют ограничений по времени. Таким образом, им больше подходит функциональный менеджмент, характеризующийся более стабильными организационными решениями, или менеджмент по изделию - горизонтальный срез, который охватывает все предприятия. Подобная организация может столкнуться с рядом проблем:

· Сложность регулирования задач, компетентность и ответственность менеджеров по изделию;

· Большие затраты на координацию;

· Возможность директивных конфликтов Там же..

Организации, направленные на проект, имеют ограничения по срокам и имеют некоторую долю риска. Среди проблем такой системы:

· Ресурсные конфликты между инстанциями и менеджерами проектов;

· Не ясны реальные сроки выполнения задач по проектам.

Трехмерная (тензорная) структура управления (изделие-регион-функция) характерна для предприятий, осуществляющих свою деятельность на международных рынках. Проблемы системы:

· Конфликты между инстанциями из-за власти;

· Задержка принятия решений из-за групповой работы.

Таким образом, необходимо регулирование компетенции и установление хороших отношений между партнерами.

О.У. Юлдашева уверена, что организационная структура - это гибкое явление, так как она постоянно изменяется. Именно она обеспечивает стратегическое развитие предприятия, поэтому руководитель должен постоянно следить за ее изменениями. Показателем эффективности организационной структуры может служить отношение затрат на функционирование организации к объему продаж. При повышении стабильного показателя над плановым, стоит пересмотреть организационную структуру предприятия Юлдашева О.У. Эффективность маркетинга - с чего начать? // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. №1 (31) февраль 2001, с.22-29, с.29.

Эффективность управления фирмой зависит от умелого разграничения компетенций подразделений, которые являются отдельными службами управления, а также их степенью ответственности и отношениями внутри них. Если организационная структура является «скелетом» управления, то нормативные документы помогают ей «обрастать мускулатурой». Среди таких документов:

· Положение об отделах и службах;

· Должностные инструкции.

Положение об отделе должно заключать в себе:

· Общие положения;

· Задачи;

· Структуры;

· Функции;

· Права;

· Взаимоотношения с другими подразделениями;

· Ответственность.

Служебная должность - это первичный элемент структуры управления. Для обеспечения четкого разграничения обязанностей и прав сотрудников фирмы создается должностная инструкция. Также по ней удобно проводить аттестацию работников по итогам их деятельности. Инструкция содержит:

· Общую часть;

· Основные обязанности и задачи;

· Права;

· Ответственность работника.

Дойль П., Штерн Ф. считают, что организационная структура компании должна вдохновлять сотрудников к работе, способствовать развитию стержневых компетенций и стратегии фирмы. По их мнению, небольшие организации обладают рядом конкурентных преимуществ: минимальная бюрократия, налаженная передача информации, широкие и гибкие должностные обязанности, наглядность вклада каждого сотрудника в контексте удовлетворенности клиентов компании. Благодаря всемирной сети интернет, сотрудники компаний имеют доступ к практически любой информации, что снизило необходимость иерархического набора и управления знаниямиДойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007. - 544 с.: ил. - (Серия «Классический зарубежный учебник), 48с.. В связи с этим, в организациях повысилась роль внутреннего маркетинга.

Хенсел и Берк ввели понятие «внутреннего маркетинга» в маркетинговой литературе почти 40 лет назад. В первоначальном виде он заключался в том, чтобы должности (внутренние продукты), которые удовлетворяют нужды сотрудников (внутреннего рынка), соответствовали целям организации и были доступныJames S. Hensel, Marian C. Burke, Improving Retailer Capacity for Effective Consumerism Response // Journal of Retailing, 52 (3), 1976, p. 11. В последующей литературе о внутреннем маркетинге подчеркивалось важность элемента «передачи действиями» ценностей организации и внушения сотрудникам, что стоит следовать этим ценностямA. Parasuraman, Services Marketing Starts from Within // Marketing Management 1 (1), 1992, p. 27

Leonard L. Berry, Relationship Marketing of Services: Growing Interests, Emerging Perspectives // Journal of the Academy Marketing Science, 23 (4), p. 236-245. Внутренний маркетинг должен представлять собой непрерывный и системный процесс, поддерживаемый высшим руководством. Он способен изменить имидж компанииWilliam R. George, Internal Marketing and Organizational Behaviour: a Partnership in Developing Customer-Consciousness Employees at Every Level // Journal of Business Research, 20 (1), 63-70. Исследования на данную тему показали незаменимую роль лидераIbidum..

Внутренний маркетинг обеспечивает правильное восприятие маркетинговой политики каждым сотрудником, а также их вклад в донесение потребительской ценности. Только тогда, когда каждый член организации понимает, что цель его работы - привлечение и удовлетворение клиентов, предприятие можно назвать эффективным в плане маркетингаMarketing management. Philip Kotler, Kevin Lane Keller. -- 14th ed.// Pearson Education. 812 p., p. 623..

Таким образом, был описан ряд факторов, влияющих на эффективность маркетинга. Были охарактеризованы субъекты и объекты управления рынком, определены основы управленческих решений. Показано, от чего зависит выбор организационной формы управления компании.

Наибольшее внимание было уделено типам организационной структуры управления. Были рассмотрены их основные характеристики, положительные и отрицательные стороны. Было уделено внимания разным направленностям организации и их особенностям.

Подводя итог, более сложные организационные структуры имеют проблемы, связанные с трудным согласованием и кооперацией, высокими материальными затратами. Более простые формы организации привлекательны своей экономичностью и единоначалием, однако требуют сильного и высококвалифицированного руководства. Эффективность управления фирмой зависит от разграничения компетентности отделов: положение об отделах и должностные инструкции должны быть хорошо продуманы и зафиксированы на бумаге. Внутренний маркетинг также играет большую роль в эффективности управления фирмой. Если на предприятие организационная структура управления подобрана успешно, существует разграничение компетенций и внутренний маркетинг носит системный характер, оно может вести успешную деятельность на рынке.



1.2 Организация маркетинговой службы на предприятии

Управление фирмой, которая работает на основе принципов маркетинга, имеет две составляющие: общефирменную систему управления и управление маркетинговой деятельностью фирмы Завьялов П. С. Организационные структуры маркетинга, управление и контроль. Фрагмент главы из книги «Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах»

ИД «ИНФРА-М», 2007: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/org_structures.htm.

Построение маркетинговой службы невозможно без представления о том, что такое маркетинговая деятельность. И.М. Синяева определяет ее как «управленческую деятельность, задача которой заключается в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных коммуникаций для максимального удовлетворения потребностей общества» Управление маркетингом: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с., с.104.

Традиционно, маркетологи были посредниками, которые влияли на различные виды деятельности и стремились к пониманию клиента. Сегодня же они скорее являются интеграторами всех процессов, ориентированных на клиента, имеющих цель создать целостное представления клиентов о предприятии, где отделы не противоречат друг другуMarketing management. Philip Kotler, Kevin Lane Keller. -- 14th ed.// PearsonEducation. 812 p., p. 623..

Маркетинговая служба ответственна за консультирование руководства по вопросам выгодных сегментов сбыта, разработку маркетинговой стратегии, создание гибкой системы управления спросом, управление системами маркетинговых коммуникаций (реклама, паблик рилейшенз, выставки, аукционы, ярмарки) Управление маркетингом: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с., с.104-105.

Маркетинговая служба может иметь разные варианты структур. У каждой маркетинговой организационной структуры есть целевая функция - поступательное развитие организации с учетом своевременного реагирования на изменения рыночной среды и появления реальных возможностей. Целевая функция может быть реализована при условии, что формальная и неформальная структуры управления работают достаточно слажено Там же..

Формальная структура управления - это совокупность взаимодействия субъектов горизонтально и вертикально. Неформальная - это коммуникации, возникающие внутри трудового коллектива и при внешних контактах Управление маркетингом: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с., с.104-105.

Формальная структура содержит в себе несколько блоков: блок планирования и маркетинговых исследований, блок товарных подразделений, коммуникационный блок.

Сферой ответственности блока планирования и маркетинговых исследований являются планово-управленческие решения в маркетинговой деятельности, стратегия выхода на новые рынки, мониторинг ситуации на рынке и прогнозирование, маркетинговые исследования конкурентоспособности, SWOT-анализ и др. Также им разрабатывается стратегия антикризисного управления Там же, с.106.

Блок товарных подразделений отвечает за товарную политику, механизм управления спросом, привлекательность ассортимента, раскрутку бренда Там же..

Коммуникационный блок, или по-другому блок рекламы и паблик-рилейшнз, осуществляет рекламную и иную публичную деятельность, которая поддерживает имидж компании в целях коммерческого успеха Там же..

Структура маркетинговой службы зависит от следующих параметров:

· Размер (число сотрудников, торговые обороты);

· Вид деятельности (услуги, торговля, производство);

· Специализация (рыночный сектор);

· Стратегия Кнышова Е.Н. Маркетинг: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012. - 282 с. - (Профессиональное образование), с. 227.

Выделяют следующие этапы построения маркетинговой службы:

· Определение целей и задач маркетинга;

· Выработка критериев и ограничений;

· Выбор подходящей организационной структуры маркетинга или ее реструктуризация;

· Формирование информационных технологий и системы планирования и контроля;

· Обеспечение кадров и документов, регламентирующих маркетинговую деятельность Управление маркетингом: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с., с.106-107.

Кнышова Е.Н. говорит о следующей последовательности построения организационной структуры управления маркетингом:

· Структуризация целей;

· Выбор функций управления, позволяющих реализовать цели;

· Формирование состава подсистемы;

· Установление связей между ними;

· Определение их прав и ответственности;

· Расчет численности и трудоемкости;

· Построение конфигурации организационной структуры Кнышова Е.Н. Маркетинг: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012. - 282 с. - (Профессиональное образование), с. 230..

Динамика организационной структуры напрямую зависит от возможностей организации: финансовый фактор, методический и кадровый потенциал. При небольшом количестве персонала и традиционных задачах, функции маркетинга поручаются специалисту с один-двумя помощниками. Функции маркетингового отдела могут быть переданы другим подразделениям. Также их может взять на себя отдел технического обслуживанияТам же, с. 231..

Для построения эффективной системы управления маркетингом, необходимо точно определить цели и связи между подсистемами. Существует 4 вида структурной связи: линейное подчинение, функциональное руководство, соисполнительство и функциональное обслуживание Там же..

Отдел маркетинга возглавляет директор или начальник. В российских компаниях наиболее часто встречаются функциональные, функционально-товарные, функционально-рыночные и товарные структуры управления маркетингом Управление маркетингом: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с., с.107.

Наиболее простая из них - функциональная структура управления маркетингом. Её возглавляет президент, за ним - вице-президент по коммерции, далее - начальник отдела маркетинга, у которого в подчинении находится группа планирования и маркетинговых исследований, группа по коммуникациям, группа по сбыту и группа сервисаMarketing management. Philip Kotler, Kevin Lane Keller. -- 14th ed.// PearsonEducation. 812 p., p. 625.. В такой структуре маркетинг является основным видом деятельности, она проста и существует единство подразделений. Разделение труда по функциям приводит к повышению творчества и качества исполнения Управление маркетингом: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с., с.107-108.

О. У. Юлдашева рассматривает особенности функционирования службы маркетинга в российских рыночных условиях. Она отмечает, что на отношение руководителя к маркетингу влияет 2 фактора: общая квалификация руководителя (его осведомленность о маркетинге, менталитет, возраст) и окружающая среда (при низкой конкуренции на рынке, руководитель не видит смысла расходовать средства на маркетинг, то есть служба маркетинга, если и существует, то только для престижа) Юлдашева О.У. Эффективная организация маркетинга - с чего начать? // Маркетинг и маркетинговые исследования в России №1 (31) февраль 2001, сс. 22-29, с. 22.

О.У. Юлдашева приводит следующий аргумент «против» маркетинга как отдельного организационного подразделения - высокие расходы на содержание отдела маркетинга не окупаются у многих компаний. С другой стороны, полноценный маркетинг помогает руководству предприятия формировать стратегические цели и направления деятельности. Он также позволяет своевременно оценивать ситуацию на рынке Юлдашева О.У. Эффективная организация маркетинга - с чего начать? // Маркетинг и маркетинговые исследования в России №1 (31) февраль 2001, сс. 22-29, с. 24.

О.У. Юлдашевой разработана методика создания службы маркетинга, состоящая из нескольких ступеней:

* Определить цели и задачи службы маркетинга;

* Распределить функции по специалистам;

* Выбрать структуру службы маркетинга;

* Наладить взаимодействие маркетинга и сбыта;

* Разработать положение об отделе;

* Выработать систему мотивации;

* Разработать систему контроля и отчетностиТам же..

Руководитель намеривается реорганизовать компанию в двух случаях: при изменении стратегии компании или при изменении внешней среды. Данный процесс можно осуществить самостоятельно (силами компании) или посредством найма консультанта. Как правило, второй вариант может оказаться успешней, так как взгляд извне способствует возникновению новых идей и побуждает сотрудников говорить более открыто, чем с руководителемТам же, с. 29.

Соловьев С.С., Бородкина О.В. отмечают, что малые предприятия, как правило, не имеют отделов маркетинга, и среди их сотрудников нет маркетологов. Они не могут позволить себе инвестировать в развитие маркетинговых технологий. Помимо этого, по их мнению, малый бизнес имеет ошибочные представления о маркетинге. К таким «мифам» относят:

· Осуществление маркетинга на предприятии подразумевает под собой большие материальные вложения (это справедливо лишь для больших организаций, а на малых предприятиях можно обойтись минимальными вложениями);

· Маркетинг неактуален для малого бизнеса, так как он сводится только к изучению ситуации в отрасли (на самом деле, маркетинг проявляется во многих областях - ценообразование, удержание клиентов, услуги и др.);

· Увеличение объемов продаж - основная цель маркетинга (для предприятия сферы услуг показателем успешной деятельности является не количество клиентов, а количество повторных обращений);

· Интуиция заменит маркетинг на малом предприятии (практика показывает, что предприятия, использующие маркетинговый подход при ведении бизнеса более успешны);

· Использование маркетинговых технологий сопряжено с трудностями, так как для этого необходимы специальные знания (в действительности, базовых знаний маркетинга часто бывает достаточно)Соловьев С.С., Бородкина О.В. Как построить эффективную систему маркетинга на малом предприятии сферы услуг // Маркетинг услуг №4 (16) 2008, с. 266-282, с. 287.

Одним из самых доступных методов исследования рынка для малых предприятий является SWOT-анализ. Также можно провести сегментацию рынка. К примеру, в сфере услуг можно разделить клиентов по возрасту, уровню дохода, месту проживания и т.д. При позиционировании услуг малого предприятия на рынке, как правило, наибольшее внимание уделяется технико-экономическому обеспечению маркетинговой кампании: оформлению рекламы, распределению бюджета между различными видами рекламы и услугами предприятияТам же, с. 267-270.

Успешно реализовывать услуги малого предприятия помогает комплекс маркетинга. Он включает в себя 7 элементов (7P), которыедолжны быть разработаны для каждого рыночного сегмента:

· Product - политика оказания услуг (разработка услуги);

· Price - ценовая политика (определение цены и системы скидок);

· Place - политика распространения услуги (выбор пути и места предоставления услуги);

· Promotion - политика продвижение (привлечение потребителей, распространение информации об услуге);

· Process - процесс (обслуживание потребителей);

· People - люди, или же Personnel - персонал (мотивация персонала для оказания качественной услуги);

· Physical evidence - материальная среда, или же Physical surround - материальное окружение (создание благоприятной обстановки для оказания услуги);

Руководитель малого предприятия должен не только наладить эффективную работу семи элементов, но и гарантировать их постоянное взаимодействия в рамках единой маркетинговой структурыСоловьев С.С., Бородкина О.В. Как построить эффективную систему маркетинга на малом предприятии сферы услуг // Маркетинг услуг №4 (16) 2008, с. 266-282, с. 273.

Подводя итог, были рассмотрены зона ответственности маркетинговой службы, варианты структур маркетинговых служб и условия, при которых она будет эффективно работать. Были отмечены блоки, на которые подразделяется формальная структура маркетинговой службы. Выделены параметры, от которых зависит структура маркетинговой службы. Представлена последовательность построения организационной структуры управления маркетингом. Было отмечено, что при небольшом количестве персонала и традиционных задачах, функции маркетинга поручаются специалисту с один-двумя помощниками. Функции маркетингового отдела также могут быть переданы другим подразделениям. Описаны наиболее часто встречающиеся типы организационных структур маркетинга в российских компаниях и отмечены особенности функционирования службы маркетинга в российских рыночных условиях. Были перечислены некоторые «мифы», или ошибочные представления, о маркетинге. Самими доступными для малых предприятий исследованиями являются: SWOT-анализ, сегментация рынка, технико-экономическое обеспечение маркетинговой компании, а также комплекс маркетинга.

1.3 Методика оценки эффективности работы маркетинговой службы на предприятии

Эффективность маркетинговой деятельности - это отношение эффекта, достигаемого в результате маркетинговой деятельности к количеству ресурсов, затраченных на достижение этого эффекта. Будучи относительной величиной, эффективность может быть разной для одного и того же процесса в зависимости от цели, которая поставлена перед данной деятельностью. В этой связи, перед началом любой деятельностью необходимо устанавливать цель Эффективность маркетинга и рекламы в социальных медиа // Cossa: http://www.cossa.ru/234/2438/.

В научной литературе встречаются различные определения эффективности маркетинговой политики. Так, В.Л. Самохвалов, В.В. Живетин, И.А. Ферапонова, Н.П. Чернов считают, что она представляет собой совершенствование производственно-сбытовой функции предприятия, а именно: правильное использование потенциала рынка, достоверность прогнозных оценок, удачный подбор сегмента рынка для товара и др. При этом, как отмечает Г.А. Яшева, по данным направлениям затруднительно дать комплексную количественную оценку.

Л.В. Балабанова, М. Туган-Барановский полагают, что эффективность маркетинга может быть оценена по покупателям, маркетинговым интеграциям, адекватности информации, стратегической ориентации и оперативной эффективности. Однако они не представляют систему показателей для оценки этих направлений.

М.В. Конышева,Н.К. Моисеева предлагают рассматривать две группы показателей: показатели маркетинговой активности по функциям (сбытовая деятельность, коммуникационная деятельность, исследование рынка, ассортиментная политика) и обобщающие показатели (прибыльности и т.д.). Они разработали алгоритм оценки эффективности маркетинга, но не представили шкалы для качественной оценки маркетинга Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 2002. -- 304 с., сс. 193-194.

Большинство практиков считают, что эффективность маркетинговой деятельности - это рост объемов продаж и прибыли. Г.А. Яшева замечает, что такая оценка может быть слишком упрощенной, так как кроме маркетинга на конечные результаты влияют и другие составляющие - финансы, производственные возможности, менеджмент, сотрудникиАссэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник дляв узов. -- М.: ИНФРА-М, 1999. -- 804 с., с. 719.

Г. Ассель полагает, что эффективность маркетинговой деятельности есть не что иное, как эффективность затрат на маркетинг: рассматривается зависимость затрат на маркетинг и объема продаж и прибыли. По мнению Г.А. Яшевой, данный метод является оценкой эффективности затрат, а не маркетинга Там же, с. 803.

М. Мак-Дональд отдает предпочтение эмпирическому подходу, приводя результаты исследования, проведенного в Европе, в частности Англии, и США. В нем были рассмотрены отношение менеджмента компании к маркетингу (его роль, определение и функции), организация деятельности (степень вовлечения в процесс стратегического планирования, уровень координации между функциями маркетинга), осуществление маркетинга на практике (маркетинговые исследования, маркетинговое планирование и т.д.). М. Мак-Дональд отмечает, что для достижения хорошего уровня маркетинга, необходимо совершенствовать информационную систему, измерять эффективность маркетинговой деятельности и инвестировать в развитие персоналаМак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга -- СПб: Питер, 2000. -- 320 с., сс. 15-33.

Другие зарубежные исследователи проявляли интерес к оценке эффективности маркетинга. Однако методика ее проведения не разглашается, представляя собой коммерческую тайну.

Международная организация MarketingQualityAssuranceLtd (MQA) проводит независимую экспертизу качества маркетинга. Будучи образованной в 1990 году, MQA предоставляет сертификацию маркетинга компаниям в соответствие с международными стандартами. Оценка происходит по 35 стандартам, разделенным по трем направлениям: ориентация на потребителя; маркетинговые и сбытовые планы; ответственность руководства. Наиболее вероятно, что данная методика является комплексной и разносторонней, но скорее всего она слишком сложна для отечественных компаний. Она также не разглашается, так как является платной услугой Marketing Quality Assurance. URL: http://www.mqa-ltd.co.uk/index.html (дата обращения 10.03.2016).

Как видно из представленного обзора, научное сообщество не выработало комплексного подхода к оценке эффективности маркетинга. Г.А. Яшева считает, что в основе подхода к оценки эффективности маркетинга должны лежать 3 вопроса: для чего он разрабатывается, как использовать результаты и для кого он нуженЯшева Г.А. Эффективность маркетинга: методика, оценки и результаты // Практический маркетинг, №8, 2003 : http://www.cfin.ru/press/practical/2003-08/02.shtml.

Г.А. Яшева предполагает, что целью проведения исследования эффективности работы маркетинговых служб является оперативный аудит маркетинга и оценка конкурентоспособности предприятия, то есть оценка маркетинга как источника конкурентных преимуществ. Результаты исследования будут полезны для работников предприятия, поскольку позволят усовершенствовать планирование маркетинга. Разработанная Г.А. Яшевой методика предназначена для независимых экспертов, занимающимися исследованиями в области маркетинга и работающих в консалтинге.

Г.А. Яшева предлагает оценивать эффективность маркетинга с помощью функционального подхода и метода экспертной оценки. К функциям маркетинга она относит исследование рынка, позиционирование товара, осуществление ценовой политики, сбытовую и коммуникационную деятельность. Основные функции управления маркетингом заключаются в планировании и организации. В качестве экспертов, оценивающих исполнение вышеперечисленных функций, должны выступать маркетологи, работающие на предприятии. Разработанная анкета представляет собой 15 вопросов для оценки выполнения функций по следующим направлениям: маркетинговые исследования, сегментирование рынка и позиционирование товаров, организация маркетинга, маркетинговое планирование и разработка комплекса маркетинга. Вопросы имеют по 3 варианта ответа, оцениваемые по шкале от 1 до 2-х. Количество баллов за вопрос определяется по таблицеЯшева Г.А. Эффективность маркетинга: методика, оценки и результаты // Практический маркетинг, №8, 2003 : http://www.cfin.ru/press/practical/2003-08/02.shtml.

Ф.Мелла, Б. Манеро, П. Иглесиас предлагают теоретическую модель продуктивности маркетинга (TMMP), полезную в качестве базы для измерения производительности маркетинга в сфере услуг. Модель была опробована чилийской компанией по страхованию жизни. Результаты показывают увеличение технического уровня эффективности в период анализа в каждом из трех бизнес-подразделений компании. Они демонстрируют влияние некоторых переменных на производительность маркетинговых активовde la FuenteMella, Berne Manero, Pedraja Iglesias. Ed. Juliang Zhang, Runtong Zhang, Xuewei Li, Zhenji Zhang. Measuring marketing productivity in services: an application to life insurance // Setubal Portugal; Beijing China: INSTICC Press. 2011, pp. 80-88..

М. Аль Махрук отмечает важность продуктивного маркетинга для малых и средних предприятий Maher Al-Mahrouq. Success Factors of Small and Medium Enterprises: The Case of Jordan // Zagreb International Review of Economics & Business, Vol. 13, No. 2, pp. 89-106, 2010.

Дж. У. Ким и Е. Пратер пытаются исследовать отношение между производительностью службы маркетинга и прибылью с помощью анализа среды функционирования и регрессии в целях определения роли посредника в цепочке удовлетворенности клиентовJ.-W. Kim, E. Prater. Service Marketing Productivity and Firm Profit: Evidence From U.S. Domestic Airline Companies // Services Marketing Quarterly, 32:181-198, 2011.

Д. Талукдар, В.Г. Харихаран, К. Бу используют комплексный набор данных из 11 ведущих журналов по маркетингу с целью изучения, есть ли эмпирическая закономерность в характере исследований продуктивности в маркетинговой литературе. Их результаты представляют убедительные доказательства, что эмпирическая закономерность существуетD. Talukdar, V.G. Hariharan, Ch. Boo.Empirical regularity in academic research productivity patterns in marketing // International Journal of Research in Marketing.Sep2011, Vol. 28 Issue 3, p248-257. 10p..

Р. П. Буш, Д. Х. Андервуд считают, что соответствующим инструментом для измерения и управления маркетинговой продуктивностью является приведенная стоимость общего денежного вклада, деленная на затраты на маркетинг. Это отношение называют доходность маркетинговых усилий или соотношение CRM (CustomerRelationshipManagement - управление взаимоотношениями с покупателями)Robert P. Bush, James H. Underwood III. Using CRM to Manage Marketing Productivity // Journal of Relationship Marketing, Vol. 6(2) 2007, pp. 89-116.

Р. П. Буш, Д. Х. Андервуд, Д. Л. Шеррилл описывают преобладающие концептуальные подходы к оценке производительности маркетинга в научно-исследовательской литературеRobert P. Bush, James H. Underwood III. Daniel L. Sherrell. Examining the Relationship Marketing, Marketing Productivity Paradigm: Establishing an Agenda for Current and Future Research // Journal of Relationship Marketing, Vol. 6(2) 2007. pp. 9-30.

Д. Л. Шеррилл, Д. Бижу рассматривают важные вопросы в области маркетинга отношений и производительности маркетинга для продвижения вперед и осуществления значительного вклада в маркетинговой практикеDaniel L. Sherrell, David Bejou. Assessing the Productivity of Relationship Marketing: Moving Toward a Paradigm // Journal of Relationship Marketing, Vol. 6(2) 2007, pp. 3-8.

Дж. С. Лоу, Дж. Дж. Мор изучают факторы, влияющие на использование информации в оценке продуктивности маркетинговых коммуникацийGeorge S. Low, Jakki J. Mohr. Factors Affecting the Use of Information in the Evaluation of Marketing Communications Productivity // Journal of the Academy of Marketing Science. January 1, 2001, pp. 70-86.

Р. Т. Раст, Т.Амблер, Г. С. Карпентер, В. Кумари Р. К. Шривастава предлагают широкую основу для оценки производительности маркетинга, обобщая, что уже известно, и предлагая области для дальнейшего исследования. Авторы делают вывод, что возможно показать, как маркетинговые расходы приводят к добавленной стоимости акцийRoland T. Rust, Tim Ambler, Gregory S. Carpenter, V. Kumar, & Rajendra K. Srivastava. Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions //

Journal of Marketing Vol. 68 (October 2004), 76-89.

Используя вторичные данные, К. Ло и Н. Донсу показывают, что влияние продуктивности маркетинговых коммуникаций на акционерную стоимость является положительным и нелинейнымXueming Luo, Naveen Donthu. Marketing's Credibility: A Longitudinal Investigation of Marketing Communication Productivity and Shareholder Value // Journal of Marketing

Vol. 70 (October 2006), 70-91.

В литературе, посвященной маркетингу выделяют два подхода оценки маркетинговой деятельности, связанные между собой: анализ продуктивности маркетинга и маркетинговый аудит. Первый подход основывается на результатах, второй - на эффективностиМорган Н.А., Брюс Г.К., Рич Г. Продуктивность маркетинга, маркетинговый аудит, системы оценки маркетинговой деятельности: комплексное рассмотрение // Маркетинг дайджест №6/06, 2004, с. 61-81, с. 63.

Продуктивность маркетинга измеряется посредством вычисления отношения между инвестициями и результатом. Однако такой подход является не до конца объективным, так как он учитывает не весь спектр возможных результатов. При измерении продуктивности, не принимаются во внимания качество маркетингового воздействия и время, разделяющее маркетинговые инвестиции и результаты. Морган Н.А., Брюс Г.К., Рич Г. отмечают, что показателем качества могут выступать колебания затрат на достижение результатов, но он будет не до конца точен, так как не учитывает технологические измененияТам же, с. 63-64.

Маркетинговый аудит представляет собой внимательное рассмотрение стратегий компании, видов ее деятельности, имеющие своей целью выявление проблем и возможностей компании и вынесение рекомендаций по повышению эффективности маркетинговой службы. Котлер Ф. выделяет следующие типы маркетингового аудита:

· Аудит маркетинговой среды (анализ макросреды и задач);

· Стратегический маркетинговый аудит (оценка стратегии предприятия, ее соответствия возможностям компании и ограничениям, накладываемых макросредой);

· Организационный маркетинговый аудит (оценка взаимодействия маркетингового отдела и отдела продаж);

· Системный маркетинговый аудит (оценка маркетингового планирования, получения информации и контроля);

· Аудит продуктивности (оценка бухгалтерской отчетности);

· Функциональный маркетинговый аудит (рассмотрение основных маркетинговых функций)Морган Н.А., Брюс Г.К., Рич Г. Продуктивность маркетинга, маркетинговый аудит, системы оценки маркетинговой деятельности: комплексное рассмотрение // Маркетинг дайджест №6/06, 2004, с. 61-81, с. 65.

Морган Н.А., Брюс Г.К., Рич Г. считают, что маркетинговый аудит имеет ряд проблем концептуального характера, а также связанных с реализацией трудностей. Маркетинговый аудит является лишь периодической оценкой маркетинговой деятельности. Его способы оценки ограничиваются, в основном, таблицами, представляющими собой качественную оценку, не учитывающей валидность и надежность Там же..

Таким образом, оба вышеуказанных подхода не являются полноценными в оценке маркетинговой эффективности. Морган Н.А., Брюс Г.К., Рич Г. предлагают выработать новый, более комплексный подход, основанный на комбинации систем оценки продуктивности маркетинга и маркетингового аудитаТам же..

Системы оценки маркетинговой деятельности могут быть двух видов: нормативная и контекстуальная. Первая позволяет понять процесс маркетинговой деятельности, вторая - ее дополняющие факторы, особенности конкретной организации. Авторы отмечают, что полезно соотносить системы оценки маркетинговой деятельности с системами поощрения сотрудников, так как это позволяет более точно доносить желания руководстваМорган Н.А., Брюс Г.К., Рич Г. Продуктивность маркетинга, маркетинговый аудит, системы оценки маркетинговой деятельности: комплексное рассмотрение // Маркетинг дайджест №6/06, 2004, с. 61-81, с. 73.

Подводя итог, нужно отметить, что измерение эффективности маркетинговой деятельности является трудоемким и комплексным процессом. На сегодняшний день, еще не существует простой и недорогой методики, объективно оценивающей маркетинговую деятельность. Ученые и практикующие специалисты расходятся во мнении, как правильно измерить эффективность маркетинговой деятельности.



2 глава. Описание эмпирической базы исследования: организационная и маркетинговая структуры Спорткомплекса Алексеева

2.1 Организационная структура управления Спорткомплекса Алексеева

Многофункциональный спортивный комплекс имени Виктора Ильича Алексеева находится в Выборгском районе города Санкт-Петербурга на проспекте Раевского д. 16. Организация имеет несколько основных направлений деятельности:

· Учебно-тренировочное,

· Спортивно-массовые мероприятия,

· Спортивное,

· Детское,

· Сопутствующие услуги.

Организационная структура Спорткомплекса Алексеева представлена на рис. 1.

На сегодняшний день в организации работают более 100 человек, включая тренеров.

Под учебно-тренировочным направлением подразумевается прежде всего занятия по физической культуре в рамках учебного процесса университетов. Так, студенты Северо-Западного института (СЗИ), филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ тренируются в спорткомплексе им. В.И. Алексеева с 2008 года.

Спортивно-массовые мероприятия - это услуги по проведению спортивных мероприятий в многофункциональном спортивном комплексе. Существует различные предложения по проведению мероприятий среди 15-ти видов спорта - соревнования по легкой атлетике, художественной гимнастике, единоборствам, мини-футболу, настольному теннису, спортивным танцам, гандболу, баскетболу, флорболлу, бадминтону, настольному и обычному теннису, и др. Большим успехом пользуются тематические спортивные мероприятия: "Папа, мама, я - спортивная семья", "Жим штанги лежа", "Веселые старты", "Фитнес фестиваль", "Ночные турниры по мини-футболу".

Рисунок 1 - Организационная структура Спорткомплекса Алексеева

В обязанности менеджеров спортивного комплекса входят обеспечение пунктов аккредитации участников мероприятия, освещение мероприятия на интернет-сайте и информационных стендах спорткомплекса, предложение различных видов питания во время мероприятий в кафе и барах спорткомплекса. Сотрудники должны быстро решать локальные задачи по мере проведения события.

Спортивное направление представляет собой ряд спортивных коммерческих услуг. Самое массовое из них - тренажерный зал, работающий с 7:00 до 1:00. Его площадь составляет 2015 м2, с окон открывается вид на открытый стадион и Ольгинские пруды. В тренажерном зале предоставляются услуги тренеров-консультантов.