Управление персоналом маркетинговой службы предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине “Маркетинг”

Тема: “ Управление персоналом маркетинговой службы предприятия”

На материалах ОАО “ГМС Насосы”

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Теоретические аспекты управления персоналом маркетинговой службы на промышленном предприятии

1.1 Сущность и определения менеджмента маркетингового персонала

1.2 Ключевые методы оценки качества системы управления маркетингом на предприятии

1.3 Проблемы организации управления службой маркетинга промышленного предприятия

2.Анализ управления маркетинговым персоналом ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «ГМС Насосы»

2.2 Оценка маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы»

2.3 Анализ организационной структуры управления службой маркетинга ОАО «ГМС Насосы»

3.Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом маркетинговой службы ОАО «ГМС Насосы»

3.1 Создание отдела телефонного маркетинга на ОАО «ГМС Насосы»

3.2 Создание системы корпоративного обучения и развития персонала маркетинговой службы в ОАО «ГМС Насосы»

3.2 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы управления маркетинговым персоналом ОАО «ГМС Насосы»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Многие руководители предприятий до сих пор рассматривают маркетинг как вспомогательный инструмент для проведения исследований рынка и определения рекламой политики, а отделу (службе) маркетинга отводят роль исполнителей, подстраивая их функции под имеющиеся производственные и финансовые возможности. На самом деле все должно быть как раз наоборот: маркетинг должен стать первоосновой разработки долгосрочных и краткосрочных стратегий развития, поскольку основным принципом управления конкурентоспособной компанией является ориентация на получение прибыли через наилучшее удовлетворение потребностей покупателей, что можно сделать только с помощью маркетинга.

В целях совершенствования управления персоналом маркетинговой службы предприятия, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения дополнительных инвестиций необходимо оценивать эффективность маркетинга, а также целенаправленно и своевременно управлять им.

Интерес к проблеме управления персоналом маркетинговой службы предприятия заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Цель данной работы - разработка теоретических и методических подходов к оценке эффективности управления персоналом маркетинговой службы предприятия и выработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности маркетинговой службы.

Объектом исследования является ОАО «ГМС Насосы».

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом маркетинговой службы на промышленном предприятии;

- провести анализ управления маркетинговым персоналом ОАО «ГМС Насосы»;

- оценить практическую ценность предложенных методических аспектов по оценке эффективности системы управления маркетинговым персоналом ОАО «ГМС Насосы».

Предметом исследования стали внешние и внутренние микроэкономические отношения предприятия, складывающиеся в процессе его функционирования с другими субъектами хозяйствования, а также внутри самого предприятия, возникающие по поводу оценки состояния его маркетинговой системы.

Информационными базами послужили труды зарубежных и отечественных авторов, отчетные данные предприятия, ресурсы сети Интернет.

1.Теоретические аспекты управления персоналом маркетинговой службы на промышленном предприятии

1.1 Сущность и определения менеджмента маркетингового персонала

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы промышленного предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.

Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. В процессе осуществления рыночных преобразований девальвировались трудовые ценности, свойственные периоду советского времени. Труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Можно сказать, что в обществе существует кризис труда, так как труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации работников необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека.

Если рассматривать результаты труда людей на предприятиях в нашей стране, то можно убедиться в том, что они весьма далеки от идеала. Это подтверждается анализом результатов более чем десятилетнего реформирования экономики России.

В области общественного производства произошел глубокий спад (по сравнению с 1990-м годом уровень производства продукции и услуг к началу 1999 г. сократился более чем в два раза), оказавший сильнейшее влияние не только на состояние национальной экономики, но и на разрушение традиционных ценностных ориентаций, интересов и ожиданий населения, работников.

Проведенная политика приватизации не только не решила своих долгосрочных целевых установок, прежде всего создания института эффективных собственников, существенного пополнения бюджета, обеспечения структурной перестройки реального сектора экономики, но и ухудшила экономическое положение в стране. За годы реформирования экономики России (с 1992 по 2001 г.) были приватизированы 90 947 предприятий, при этом доходы государства от приватизации составили 123,1 млрд руб. (в масштабе цен, действующих с 1 января 1998 г.) <1>. Приватизация также не стимулирует на современном этапе рост квалификации работников, развитие инициативы, проявление творческого начала в процессе работы. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - сделать их не столько собственниками средств производства, сколько собственниками своей собственной рабочей силы.

Рынок труда в сегодняшней России представлен тремя категориями предприятий-работодателей. Первая группа - это предприятия (организации) с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа - это значительный пласт предприятий, относящихся к нереформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты, относящиеся к государственной форме собственности, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, свойственную советскому времени. Третья группа - это так называемый дикий бизнес, включающий в себя предпринимателей без образования юридического лица, и малые предприятия, осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг населению. Данная группа организаций еще не "доросла" до цивилизованных форм управления персоналом, принятых в развитых странах мира.

В организациях первой группы политика управления персоналом строится на традициях, принятых в зарубежном менеджменте, и выражается в формах высокой оплаты труда, значительных льготах, предоставляемых работникам в виде компенсационных выплат.

Предприятия второй группы нуждаются в серьезном реформировании используемых методов управления персоналом, если они стремятся к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Предметом исследования является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал организации для обеспечения ее эффективного функционирования и удовлетворения потребностей работников, близких интересам трудового коллектива в целом.

Общая задача состоит в том, чтобы исходя из теоретических положений обобщения практического опыта раскрыть содержание, организационные формы проведения работы в области управления предприятием (организацией, фирмой) в современных условиях.

Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, человеческими ресурсами, кадровая политика и др., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации.

Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).

Основными целями управления персоналом являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Прежде чем перейти к изучению конкретных позиций в управлении, необходимо разобраться в теоретических предпосылках этого сложного процесса, а также изучить ключевые методы оценки качества системы управления маркетингом на предприятии.

1.2 Ключевые методы оценки качества системы управления маркетингом на предприятии

Тема управления маркетингом предприятия является одной из самых неоднозначно трактуемых в экономической науке. Это доказывается, прежде всего, тем, что не существует единой позиции, единой методики построения и функционирования системы маркетингового управления как среди зарубежных, так и среди отечественных ученых и специалистов.

Постоянная и планомерная работа по организации управления маркетингом должна осуществляться на основе системы взаимосвязанных показателей, характеризующих ее уровень. При этом нужны научнообоснованные рекомендации по введению анализа существующей организации маркетинга и оценке мероприятий, разрабатываемых с целью ее улучшения и внедрения в систему управления. Для этого сначала необходимо провести оценку состояния маркетинговой системы предприятия.

Наиболее комплексный подход к определению факторов маркетинговой эффективности вытекает из концепции системы управления маркетингом предприятия, предложенного Б.А. Соловьевым: «Управление маркетингом ? важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспечения прибыли»[17].

Управление маркетингом (УМ) ? управленческая подсистема предприятия, функционирующая на трех уровнях:

- управление деятельностью (УД);

- управление функцией (УФ);

- управление спросом (УС).

Управление деятельностью ? стратегически важное направление к системе управления маркетингом, от которого принципиально зависят два других [25].

Концепция управления маркетинговой деятельностью формируется и интегрируется в систему управления предприятием на самом высшем уровне. Реальные управленческие процессы в разрезе конкретной деятельности организации осуществляются с помощью систем и управления маркетинговой функцией. Маркетинговые мероприятия, осуществляемые непосредственно маркетинговой службой и направленные на создание спроса на товары или услуги, являются предметом управления спросом в системе управления маркетингом предприятия. Таким образом, эффективность управления маркетингом предлагается рассматривать как эффективность трех уровней (параметров) управления маркетингом:

(1)

Детализированное выражение зависимости (1) можно представить в виде формул (2), (3), (4) и таблицы 1.

Таблица 1 - Трехфакторная модель определения эффективности управления маркетингом промышленного предприятия

Эффективность управления маркетингом

Эффективность управления деятельностью

Эффективность управления функцией

Эффективность управления спросом

Э

Э

Э

Э

Э

Э

Э

Э

Э

Э

Э

Э

В свою очередь эффективность управления деятельностью структурно состоит из оценки факторов: рыночная ориентация высшего руководства , рыночная ориентация персонала , взаимодействие высшего руководства и персонала , степень открытости системы управления внешней среде .

(2)

Эффективность управления функцией можно представить как зависимость от показателей эффективности таких переменных, как планирование , организация , мотивация и контроль .

(3)

Эффективность управления спросом представляет собой функцию от показателей эффективности основных функций маркетинга промышленного предприятия: управления товаром , управления сбытом , управления ценой , управление коммуникациями .

(4)

В то же время Б.А. Соловьев, определив достаточно полно структуру системы управления маркетингом, не структурировал ее однозначно и не предложил методики оценки ее эффективности [27].

Далее на основе вышеизложенного Пономаренко И. и Похабовым В. предложена методика оценки эффективности системы управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям (таблица 2) [4].

Цель предложенной методики заключается в определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом.

Обычно для сбора информации, если она может быть получена прямо и просто, не применяются косвенные и трудоемкие методы. Очевидно, именно это обстоятельство приводит к тому, что различные виды опроса используются при обследовании организаций в качестве основного или вспомогательного метода получения фактических данных.

Таблица 2 ? Система оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям

Уровни управления маркетингом	Показатели оценки	Система критериев оценки
Эффективность управления деятельностью	Рыночная ориентация высшего руководства	- ориентация на потребности потребителей высшего руководства; - уровень образования и степень мобильности высшего руководства; - степень принятия риска высшим руководством.
	Рыночная ориентация персонала	- отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений; готовность к переменам коллектива в будущем
	Взаимодействие высшего руководства и персонала	- степень отделения управленческой работы от неуправленческой; - делегирование полномочий; - процесс принятия решений.
	Степень открытости системы управления внешней среде	- распределение приоритетов в цепочке «производство - потребление».
Эффективность управления функцией	Планирование	- наличие системы стратегического планирования; - направления маркетинговых исследований; - частота проведения маркетинговых исследований;
	Организация	- формальная структура службы маркетинга; - психологический климат; - качественный состав сотрудников службы маркетинга; - координация работы в службе маркетинга;
	Мотивация	- какова система стимулирования сотрудников службы маркетинга; - соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников.
	Контроль	- четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности; - регулярность осуществления контроля
Эффективность управления спросом	Управление товаром	- разработка новых товаров; - формирование ассортимента.
	Управление сбытом	- наличие системы поиска новых каналов сбыта.
	Управление ценой	- методы ценообразования; - ранжирование цен.
	Управление коммуникациями	- используемые методы коммуникаций; - цели коммуникаций

Чтобы получить значимые с социологической точки зрения результаты, наряду со статистическими выборочными методами рекомендуется использовать метод типичных отдельных случаев, или монографическое исследование. Монографическое исследование не претендует на получение репрезентативной информации. Его задача ? детальный анализ нового явления, отсутствие информации о котором делает невозможным проведение широкого выборочного исследования.

Проведенный анализ методики оценки эффективности функционирования маркетинговых служб предприятия позволяет сделать вывод о том, что единой оптимальной методики, как правило, не существует. Каждая из них обладает рядом преимуществ и имеет свою целевую направленность. Таким образом, для оценки состояния маркетинга необходимо использовать ряд подходов, которые позволят получить более четкую и реалистичную характеристику маркетинговой составляющей в общей системе управления промышленным предприятием. На наш взгляд, анализ эффективности управления маркетингом на предприятии должен базироваться на расчете в динамике показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность.

Методика оценки технологий управления маркетингом предполагает анализ методик и технологий управления маркетингом (согласно функциям, возложенным на отдел) и оценку степени их применения на основе изучения внутренней документации отдела [21].

Мероприятиям по повышению эффективности использования технологий управления маркетингом сводятся к разработке недостающих методик, необходимых для реализации всех функций маркетинга предприятия [28].

Методика оценки качества используемой автоматизированной маркетинговой системы предполагает непосредственное изучение системы, а также опрос работников службы маркетинга и автоматизированных систем управления и о ее эффективности.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего, необходимо вести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала предприятия выглядит следующим образом:

1) ведение каталога управляющих воздействий на маркетинговую систему;

2) ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговой среды предприятия;

3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;

4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние маркетинговой системы;

5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров маркетинговой системы предприятия;

6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7) оценка структурных параметров;

8) оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;

9) разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию маркетинговой системы.

Очевидно, что и данная концепция ограничивается лишь рекомендациями, в ней также не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности.

Таким образом, анализ методик оценки эффективности маркетинговой системы промышленного предприятия потребовал сформулировать научную проблему - максимально полно применить исследования и разработки по теории оценки эффективности маркетинга хозяйствующего субъекта для улучшения его коммерческой деятельности и повышения конкурентоспособности.

1.3 Проблемы организации управления службой маркетинга промышленного предприятия

Сложность задач стратегического планирования и управления персоналом возрастает и порождает потребность организаций в использовании арсенала технологий стратегического менеджмента с целью реализации комплексного подхода в управлении персоналом.

Согласно результатам многочисленных исследований проблем управления персоналом ключевой проблемой является удовлетворенность сотрудниками выполняемой ими работой, перспектива гибкого кадрового обеспечения организации, являющегося необходимым условием достижения стратегических целей. С точки зрения социологии феномен удовлетворенности рассматривается сквозь призму таких понятий, как социальные роли и статусы, соответствие желаемого и действительного, соответствие деятельности ценностным ориентациям и предпочтениям, социальная идентификация, социальное окружение. Следовательно, изучая специфику управления персоналом в производственной организации, необходимо сконцентрировать внимание на социально обусловленных аспектах деятельности сотрудников.

В текущей экономической ситуации, напрямую затронувшей область управления персоналом, важно оценить эффективность существующей стратегии управления персоналом, выявить ее слабые и сильные стороны, оценить соответствие должностных обязанностей нуждам и потребностям обеспечения эффективности и мотивации работы сотрудников.

Для реализации маркетинговой концепции в производственно-сбытовой деятельности на предприятии должна быть организована служба маркетинга и создана эффективная система управления маркетинговой деятельностью. При маркетинговой ориентации предприятия структура и функции его служб и подразделений настраиваются на максимальное удовлетворение потребителей, учитывают особенности рынка. Как правило, на предприятии создается соответствующая маркетинговая служба. При выборе структуры маркетинговой службы учитываются следующие факторы: размер предприятия и степень разнообразия его деятельности, ассортимент, сложность и уникальность продукции, характер (технология) производства, количество и географическое размещение рынков сбыта, стратегия предприятия, «человеческий» фактор (отношение руководителей и сотрудников), наличие и интенсивность внешнеэкономических связей и др.

Организация маркетинговой службы должна обеспечить эффективную координацию мероприятий маркетинга, взаимодействие всех подразделений и исполнителей отдела маркетинга и подразделений предприятия, быть достаточно гибкой и позволять своевременно реагировать на изменения на рынке, и одновременно, не быть чрезвычайно сложной и дорогостоящей, исключить дублирование функций, внутреннюю конкуренцию, возможность конфликтов. Оргструктура маркетинговой службы должна быть ориентирована на конечного потребителя и соответствовать масштабам деятельности предприятия, структуре и особенностям рынка сбыта [4].

Предприятие самостоятельно определяет организационную структуру службы маркетинга, состав и численность отделов, бюро, групп. Наиболее распространенны следующие виды организации службы маркетинга: функциональная, товарная (продуктовая), рыночная, региональная, матричная (функционально-товарная, функционально-рыночная, функционально-региональная), клеточно-органическая и др.

Наиболее распространенной является функциональная организационная структура службы маркетинга (рисунок 1), при которой отдельные функции маркетинга закреплены за соответствующими отделами (бюро). Достоинствами функциональной организации является простота управления, специализация маркетологов и однозначное определение их обязанностей. Недостатком является потеря эффективности управления по мере роста товарного ассортимента и рынков сбыта.

Рисунок 1 - Организация службы маркетинга функциональному признаку

При товарной организации службы маркетинга по каждому товару (товарной группе) назначает управляющий маркетингом (директор) по товару А₁(В, С) (рисунок 2), которому подчиняются все функциональные отделы (группы).

Аналогично формируются рыночная (назначаются управляющие по рынкам) и региональная (назначаются управляющие по территориям) структуры службы маркетинга.

Достоинствами данных структур являются учет особенностей товара (рынка, региона), обеспечение полного маркетинга по товару (рынку, региону), а недостатками являются возможное дублирование функций, нарушение единого методического подхода.

Рисунок 2 - Организационная служба маркетинга по товарному (рыночному, региональному) признаку

Матричные или «смешанные» организационные структуры маркетинга формируются на базе службы маркетинга, построенной по функциональному признаку, и группе управляющих (менеджеров), персонально отвечающих за товарные группы, рынки или региона (рисунок 3).

Управляющий маркетингом по товару осуществляет функции линейного руководителя, координатора работы выделенных из функциональных отделов исполнителей, распоряжается выделенными материальными и финансовыми ресурсами и несет полную ответственность за результаты реализации маркетинговой программы. Для выполнения конкретных мероприятий из функциональных отделов службы маркетинга и подразделений предприятия выделяются исполнители, причем за качество работы и методическое обеспечение несут ответственность руководители функциональных отделов. Таким образом, устраняются недостатки и используются преимущества чисто функциональных, товарных, рыночных и региональных видов структур, однако в матричных структурах возникает «двойное» подчинение исполнителей работ: линейное - управляющему маркетингом и функциональное - руководителю функционального отдела [14].

Рисунок 3 - Матричная структура службы маркетинга (функционально-товарная)

На ряде предприятий используется способ «растворенного» маркетинга, когда весь персонал предприятия вычисляет свои функции на основе принципов маркетинга, что позволяет не формировать некоторые отделы маркетинговой службы. Распространение получает «клеточно-органическая» организация маркетинга, когда внутри предприятия создаются «деловые клетки» (группы), самостоятельно осуществляющие маркетинговую деятельность. В настоящее время все большее распространение получают вертикальные маркетинговые системы (ВМС). ВМС представляет интеграцию предприятий-производителей, организаций оптовой торговли, розничных магазинов, в которой одно из предприятий (как правило, занимающееся основным производством) осуществляет управление и контролирует деятельность остальных. В настоящее время различают следующие типы вертикальных маркетинговых систем:

а) корпоративные ВМС - производство и сбыт находятся в единичном подчинении производителя (нефтяная компания с автозаправочными станциями и т.п.);

б) договорные (контрактные) ВМС - существуют в виде организаций держателей торговых привилегий, цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков или кооперативов розничных торговцев;

в) управляемые ВМС - производитель товара добивается сотрудничества с продавцами этого товара, которые выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, стимулируют сбыт, проводят гибкую ценовую политику;

г) квазивертикальная интеграция - производство и сбыт осуществляются независимыми предприятиями и сбытовой сетью, но под контролем ведущей предприятия на основе контрактов и представлением ведущей фирмой набора услуг по трем моделям сбытовой политики (исключительная продажа продукции данного предприятия, избирательная реализация или универсальный сбыт). Предприятия-производители оказывают дилерам услугу по рекламе организации выставок и презентации, по подготовке и переподготовке кадров, оказывают финансовую помощь.

По мнению ряда специалистов, переход на маркетинговую концепцию организации и управления на отечественных предприятиях может быть осуществлены тремя способами:

1) путем последовательной реализации изолированных отдельных элементов маркетинга (частичная реклама, элементы сбыта, сервиса и т.п.);

2) путем реализации отдельных функций маркетинга в виде комплекса взаимосвязанных работ и маркетинговых мероприятий;

3) за счет внедрения полной маркетинговой ориентации в производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Несомненно, что переход сразу на маркетинговую концепцию управления для большинства предприятий в настоящее время практически невозможен. Так как требуется перестройка всей системы управления, введение полнокровной службы маркетинга, должны быть подготовлены квалифицированные кадры для работы в маркетинговых подразделениях и переобучены руководители и специалисты предприятия основам маркетинга. При этом необходимо создать мощную информационную базу маркетинга и др. Реализация отдельных элементов маркетинга может привести к нарушению системного подхода в маркетинговой деятельности, снижению синергетического эффекта, дублированию работ, не состыковке различных подсистем.

Таким образом, проведен обзор методик оценки качества системы управления маркетингом на предприятии, рассмотрены проблемы организации управления службой маркетинга промышленного предприятия для создания эффективной системы управления персоналом маркетинговой службы предприятия.

маркетинг аспект качество концепция

2.Анализ управления маркетинговым персоналом ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «ГМС Насосы»

Открытое акционерное общество Ливенского производственного объединения гидравлических машин ? ОАО «Ливгидромаш» ? крупнейший поставщик насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России.

26 августа 2010 года ОАО «Ливгидромаш» было переименовано в ОАО «ГМС Насосы». Изменение названия предприятия проведено в рамках первого этапа программы реструктуризации ОАО «Группа ГМС», реализуемой согласно утвержденной в 2009 году стратегии развития компании до 2015 года.

Реструктуризация предусматривает ребрендинг ключевых компаний Группы, последующую консолидацию на их базе производственных, сбытовых и инжиниринговых активов Группы с целью создания специализированных бизнес-единиц по таким направлениям, как производство насосов и производство нефтегазового оборудования.

Создание бизнес-единиц проводится Группой ГМС для получения синергетического эффекта, в результате которого повышается управляемость каждого направления бизнеса и снижаются операционные издержки. Это открывает дополнительные возможности интеграции производственной деятельности, дальнейшего совершенствования продукции и услуг для оптимального и оперативного решения задач заказчиков.

Завод располагает современным металлообрабатывающим оборудованием, включая станки известных зарубежных фирм, литейным производством по изготовлению чугунного, стального и цветного литья, кузнечноштамповочным и сварочным производствами. Предприятие практически полностью обеспечивает себя резинотехническими и пластмассовыми изделиями собственного изготовления.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- разработка и производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, включая производство и разработку насосного оборудования, литья, запасных частей и иных изделий производственно-технического и специального назначения, в том числе для государственных нужд;

- выполнение работ по государственному оборонному заказу;

- выполнение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну;

- техническое обслуживание насосного оборудования и гарантийный надзор в процессе его хранения и эксплуатации;

- проведение работ по испытаниям продукции для целей обязательной и добровольной сертификации в закрепленной области деятельности в соответствии с действующим законодательством;

- торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую;

- проектную, проведение технических, Технико-экономических, иных экспертиз и консультаций;

- строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;

- информационное обслуживание;

- организацию и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

- транспортирование грузов на всех видах транспорта, в том числе по международным перевозкам, как на собственных, так и привлеченных транспортных средствах;

- оказание медицинских услуг в порядке, установленном действующим законодательством;

- экспортно-импортные операции и иную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством;

- приобретение и передачу в собственность жилых и нежилых зданий, помещений, сооружений, земельных участков, ипотеку.

Цель деятельности ОАО «ГМС Насосы» ? это разработка и производство насосной продукции, обеспечение потребителей надежным и доступным по цене насосным оборудованием.

Продукция ОАО «ГМС Насосы» выпускается в соответствии с техническими условиями и стандартами, действующими на территории Российской Федерации, и сертифицирована НП «Сертификационный центр НАСТХОЛ» (г. Москва) аккредитованным Госстандартом России.

Интегрированная система менеджмента, действующая на предприятии, сертифицирована и признана соответствующей требованиям международных стандартов ISO 9001:2000, ИСО 14001:2004, SA 8000:2001 и ГОСТ РВ 15.002-2003 в отношении проектирования, разработки, производства, монтажа и обслуживания насосов и электронасосных агрегатов.

В отчетном периоде объём производства в действующих ценах увеличился в 2 раза по сравнению c 2007 годом. Увеличение объема производства в суммовом выражении за анализируемый период объясняется расширением номенклатуры и увеличением потребительского спроса на выпускаемую продукцию. Темп роста товарной продукции составил 206,7%.

Для правильного определения среднесписочной численности работников на ОАО «ГМС Насосы» ведется ежедневный табельный учет численности работников.

Среднесписочная численность в 2007 году составила 2557 человек, в 2008 году - 2563 человек, в 2009 году - 2676 человек.

Произошло увеличение численности с начала 2008 года на 6 человек, в 2009 году ? на 119 человек в связи с увеличением объема производства в ОАО «ГМС Насосы». Фонд оплаты труда в 2008 году составил 22042 тыс. рублей, что на 3376 тыс. рублей больше по сравнению с 2007 годом, в 2009 году ? 25433 тыс. рублей больше или на 36,3% к уровню предыдущего года.

За 2009 год предприятие имело чистую прибыль в размере: 124171тыс. рублей}), что больше показателя 2008 года на 15983 тыс. руб. или на 14,8% и больше показателя 2007 года на 58321 тыс. рублей или на 88,6% по сравнению с базовым периодом.~AEMacro(Chart{})

Среднемесячная выручка характеризует объем доходов организации за рассматриваемый период и определяет основной финансовый ресурс организации, который используется для осуществления хозяйственной деятельности. Ее величина выросла с 89466 тыс. руб. до 136972 тыс. руб. Положительная динамика показателя свидетельствует о росте объемов доходов предприятия.

Рентабельность продаж в 2007 году составила 14,9%, в 2008 году ? 16%, т.е. увеличилась на 1,1 % по сравнению с базовым периодом, а в отчетном году снизилась на 0,3%, по сравнению с 2008 годом, что является отрицательной тенденцией.

По выше рассчитанным показателям можно сказать, что ОАО «ГМС Насосы» достаточно финансово-устойчивое предприятие с дальнейшими перспективами своего развития.

2.2 Оценка маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы»

Рассмотрим все факторы микросреды маркетинга: поставщики, потребители, конкуренты, контактные аудитории.

В состав маркетинговой среды предприятия входят различные контактные аудитории предприятия - группы, которые проявляют реальный и потенциал к ОАО «ГМС Насосы» - это законодательные органы, финансово-кредитная система, налоговые организации, средства массовой информации; поставщики; потребители; конкуренты. Вся совокупность субъектов рынка, оказывающих прямое влияние на деятельность предприятия, составляет его внешнюю среду, которые непосредственно влияют на принятие решений предприятием в сфере предпринимательской деятельности.

Так, государство выступает регулирующим, защищающим и руководящим звеном предприятия. Эта роль может принимать разнообразные формы налоговых льгот, юридического контроля за деятельностью субъектов рынка, ставки процента и т.п.

В качестве примера влияния внешних факторов прямого воздействия на производственную деятельность ОАО «ГМС Насосы» можно отнести: нормативные и законодательные акты, указы Президента РФ.

Поставщики, под которыми понимаются предприятия и отдельные лица, принимающие участие в процессе обеспечения предпринимательской деятельности предприятия экономическими ресурсами. Могут оказывать непосредственное влияние на предприятие через цены на ресурсы, их качество, договорные условия и прочее.

Список поставщиков материалов и комплектующих изделий включает более 150 поставщиков, среди которых можно выделить: ОАО «Русский алюминий менеджмент», г. Москва; ОАО «Косогорский металлургический завод», г. Тула; ОАО ММЗ «Серп и молот», г. Москва; Завод «Банктехника», г. Рязань; ОАО «Владимирский химический завод», г. Владимир; ОАО «Автоагрегат», г. Ливны и другие.

На сегодняшний день ОАО «ГМС Насосы» половину изготавливаемой продукции реализует через сформированную дилерскую сеть, которая охватила практически все крупные организации РФ, занимающиеся поставкой насосного оборудования. На 1 сентября 2010г. от дилеров получено 397,5 млн. руб., что составило 45,5 % от общей суммы денежных поступлений.

Оставшуюся часть предприятие поставляет конечным и потенциальным потребителям продукции ОАО «ГМС Насосы», таким как водоканалы, крупные металлургические комбинаты, нефтяные компании и т.д.

Потребителей насосной продукции ОАО «ГМС Насосы» можно классифицировать по двум критериям:

1) принадлежность к отрасли народного хозяйства;

2) распределение по федеральным округам и на экспорт.

По отраслям народного хозяйства насосная продукция в 2009 году распределялась согласно приложению А и по данным бюро преддоговорной работы.

На основании приложения А, можно сказать, что наиболее крупными потребителями насосной продукции ОАО «ГМС Насосы» являются отрасль морского транспорта (5,83%), нефтедобывающая промышленность (3,87%) и посреднические организации (13,53%).

Потребители продукции по принадлежности к федеральным округам и на экспорт распределяются согласно приложению Б.

Из приложения Б следует, что Центральный федеральный округ занимает лидирующее место среди потребителей, как по количеству, так и по объему реализации насосной продукции. Кроме этого, по объему реализации наиболее значимыми округами для ОАО «ГМС Насосы» являются Приволжский, Северо-Западный, Экспорт в страны СНГ.

Перечень основных конкурентов ОАО «ГМС Насосы» на рынке насосной продукции (по основным видам насосов), включая конкурентов за рубежом представлен в приложении В.

Сведения предоставлены, исходя из имеющейся в ОАО «ГМС Насосы» информации, полученной из открытых источников (Интернет, печатные издания).

Общество обладает определенным уровнем финансовой стабильности, чтобы преодолевать краткосрочные негативные экономические изменения в стране. Насосная продукция, производимая Обществом, реализуется в нескольких регионах страны, что позволяет снизить возникающие отрицательные изменения экономической ситуации в отдельных регионах за счет благоприятной ситуации в других регионах. Для снижения подобных рисков Общество стремится расширять географию своей деятельности, увеличивать спектр производимой продукции и предоставляемых услуг, оптимизировать структуру производственных затрат, использовать гибкую систему взаиморасчетов и ценовой политики, использовать различные маркетинговые возможности, а также ориентировать производство и реализацию продукции на экспорт.

Общество зарегистрировано и осуществляет свою основную деятельность в г. Ливны Орловской области Центрального региона России. Данный регион не имеет географических особенностей, способных создать повышенную опасность стихийных бедствий, прекращение транспортного сообщения в связи с удаленностью и/или труднодоступностью.

Общество зарегистрировано и осуществляет свою основную деятельность в городе Ливны Орловской области, где возможность возникновения военных конфликтов, введения чрезвычайного положения и проведения массовых забастовок оценивается как минимальная.

Кроме того, Общество имеет ряд следующих существенных конкурентных преимуществ:

- по стоимости и номенклатуре поставляемого насосного оборудования перед поставщиками аналогичной продукции;

- по качеству продукции (в силу, во-первых, значительного научного и технологического потенциала, накопленного за годы работы на рынке, во-вторых, за счет долгосрочных отношений с заказчиками и детального изучения их потребностей);

- по техническим характеристикам поставляемого оборудования (в том числе, за счет поставок уникального оборудования по индивидуальным заказам потребителя).

Макросреда представлена более общими внешними факторами, оказывающими влияние на микросреду в целом: демографическими, экономическими, природными, технологическими, политическими и культурными, которые представлены в приложении Г.

В настоящее время на рынке насосного оборудования ОАО «ГМС Насосы» является одним из крупнейших машиностроительных предприятий, производящих насосы и комплектующие, предлагая конкурентные цены в сочетании с высоким качеством поставляемого оборудования. Риск потери крупных клиентов маловероятен.

Одним из основных направлений по увеличению объёмов реализации насосной продукции является рекламная деятельность отдела маркетинга. Как и прежде ОАО «ГМС Насосы» делает ставку на нефтяную и нефтеперерабатывающую промышленность, предприятия ЖКХ и водоканалы, на основании чего и формируется план выставок. Кроме того, с начала 2009 года были опубликованы статьи рекламного и технического содержания в 17 печатных изданиях.

В 2009 году предприятие продолжило расширять номенклатуру выпускаемой продукции. Освоен выпуск электронасоса Гном 25-20, дизельных насосных станций, станций повышения давления и др.

ОАО «ГМС Насосы» продолжает тесное сотрудничество с проектными организациями. На сегодняшний день с проектными организациями заключено более 100 договоров, стимулирующих включение в проекты продукции предприятия.

Приоритетным направлением маркетинга на 2010 год является увеличение продаж, рост реализации продукции, как в денежном, так и в натуральном выражении. В 2009 году планируется установить темп роста получения денежных средств в размере 113,6% по отношению к 2007 году, а так же произвести отгрузку готовой продукции с темпом роста 114 %.

Основными факторами увеличения объёма реализации послужат мероприятия, проводимые по расширению номенклатуры выпускаемой продукции, работа по стимулированию официальных дилеров предприятия реализовывать весь спектр насосного оборудования производства «ГМС Насосы», а так же продолжение работ по привлечению к взаимовыгодному сотрудничеству потенциальных потребителей и проектных организаций.

2.3 Анализ организационной структуры управления службой маркетинга ОАО «ГМС Насосы»

Чтобы «выжить» в неопределённых рыночных условиях нашей действительности, в 2008 году на предприятии начались внутренние преобразования. Учитывая, что организационная структура является ключевым параметром внутренней среды предприятия, в структуру ОАО «ГМС Насосы» были внесены значительные изменения, проведена реорганизация служб сбыта в отдел маркетинга. До этого реализацией готовой продукции занимались существовавшие при каждом производстве отделы сбыта. Костяком вновь созданной службы стали опытные работники предприятия, в обновленный коллектив были приняты и молодые специалисты, недавно получившие дипломы экономического профиля.

В состав Управления входят следующие подразделения:

- отдел регионального маркетинга;

- отдел анализа рынков и освоения новых изделий;

- отдел технологического развития и освоения новых изделий;

- отдел информационных технологий.

Работа отдела ориентирована на гибкую адаптацию всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в России и СНГ, учёте требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Целями и задачами отдела маркетинга являются:

- анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов, включая:

- анализ уровня и тенденций спроса, степени обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса в целом по России и по отраслям (регионам) в отдельности;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в целом по России и в конкретных отраслях и регионах, выявление их сильных и слабых сторон;

- определение сегментов рынка выпускаемой продукции и её доли на каждом сегменте рынка;

- анализ причин неудовлетворенного спроса на продукцию предприятия и разработка предложений по увеличению спроса;

- подготовка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах, отвечающих запросам потребителей и требованиям рынков;

- выбор наиболее перспективных регионов с целью создания в них дилерских центров, участие в разработке порядка взаимоотношений с дилерами и в их создании (участие в разработке типового Договора, определяющего порядок взаимоотношений с ними);

- разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;

- разработка предложений по созданию (корректировке) элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;

- поиск исполнителей (соисполнителей) для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;

- разработка предложений о порядке информационного взаимодействия между отделом маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;

- подготовка и реализация мероприятий для обеспечения экспорта продукции;

- разработка мероприятий по снижению трудоёмкости выпускаемой продукции.

Организационная структура отдела маркетинга предполагает 40 штатных мест, 5 из которых в настоящий момент вакантны.

Проведём анализ укомплектованности службы кадрами на данный момент.

К_у= (11)

где К_у - коэффициент укомплектованности.

К_у=(40 - 5)/40 = 0,88

В настоящий момент служба укомплектована на 90% (0,88*100%). Вакантны должности инженеров по маркетингу и товароведов в бюро по работе с дилерами. Следовательно, руководство недостаточно эффективно занимается этим вопросом.

Недостаточная квалификация кадров - отдельная проблема службы маркетинга. Подавляющее большинство сотрудников, занимающих должность товароведа имеют среднее общее, начальное профессиональное, среднее профессиональное и среднее специальное образование. По видимому, руководство отдела считает, что подчинённые в первую очередь должны получить практические навыки в области маркетинга, это подтверждает тот факт, что почти все товароведы имеют техническое образование. Важным моментом в управлении маркетинговой деятельностью предприятия является корпоративная культура, корпоративный дух. Хотя руководством предприятии и уделяется этому внимание, но его явно недостаточно. Свидетельство этому неукомплектованность штатного состава службы. Атмосфера в коллективе недостаточно благоприятна для более эффективной работы, чем могла бы быть. Причиной этому может служить в первую очередь недостаточное материальное стимулирование сотрудников - невысокая заработная плата. В большинстве случаев руководитель принимает решение самостоятельно, но, иногда, получая информацию непосредственно от подчинённых, он согласует различные варианты решения с коллективом. Управление маркетинговой деятельностью направлено во многом в сторону расширения дилерской сети и улучшения отношений с дилерами. Результатом этого стало то, что в 2007 -2009 годах происходило расширение дилерской сети. Рассчитаем среднегодовой темп прироста в эти годы дилерской сети по формуле:

(12)

где k - среднегодовой темп прироста;