Маркетинговые коммуникации

2.2 Анализ и оценка поведения фирмы на рынке

Стратегия коммерческого поведения на рынке определяется ген. директором совместно с коммерческим директором, реализуется коммерческим директором.

При определении стратегии коммерческого поведения принимаются во внимание следующие факторы:

1. характеристика товара, поставщики;

2. позиции компании на рынке;

3. конкуренты, их позиция, политики действий;

4. характеристика потребителя;

5. состояние сбыта (динамика).

Менеджмент предприятия, исходя из характеристики товара, собственных подходов, структуры компании в основу своей деятельности положил сбытовой подход. Схема сбыта отображена на рис. 2.2:

Рис. 2.2 Схема сбыта

Вместе с тем данный подход подкреплен:

1) сбором информации о рынке. Исследования торговой деятельности организованны по следующей схеме:

Данный подход реализуется посредством:

1. изучения и анализа торговой панели;

2. в процессе «личной продажи» коммерческим агентом;

3. в процессе оптовой продажи, заключением сделок.

2) элементами ФОССТИС:

а) личная продажа - достаточно эффективный метод коммуникаций, дающий хороший практический результат реализации товара;

б) реклама в специальных изданиях, СМИ;

в) SP (содействие продажам) - компания использует достаточно действенную систему стимулов для «крупных» и «средних» групп потребителей.

3) ценовая политика компании направлена на решение двух важных задач:

а) использование эффективных методов ценообразования, позволяющих управлять результативно сбытом;

б) корреляционный подход в использовании цены и неценовых методов в управлении сбытом.

Таким образом, система управления сбытом в компании имеет следующий вид (Приложение 1).

Современный сбытовой подход это уже не просто сбыт, а, скорее, сбытовой маркетинг. Отсутствие у компании отдела маркетинга не является причиной отсутствия деятельности, ориентированной на маркетинг.

Маркетинговые функции распределены следующим образом:

-аналитическая - генеральный директор, коммерческий директор;

-производственная (закупка) - генеральный директор;

-сбытовая - коммерческий директор, коммерческий агент, заведующие складом;

-контрольная - коммерческий директор, генеральный директор.

При реализации аналитической функции используется информация о динамике реализации (завскладом, коммерческий агент); поведение конкурентов, розничной торговли (коммерческий агент); потребностях потребителей (коммерческий директор, коммерческий агент, зав. складом).

Сбытовой подход, используемый менеджментом компании, по мнению автора, предопределен:

1. характеристикой товара: товар повседневного спроса - покупатель располагает достаточно полной информацией о нем, имеет высокую степень предпочтения и низкую степень приверженности, в связи с его качествами и значимость с одной стороны и аналогичностью характеристик различных марок товара с другой. Его усилия по поиску товара минимальны. Товар имеется всегда в продаже, требует минимальных усилий при обслуживании и продаже, реклама требуется информационного характера;

2. для эффективного маркетинга необходим ряд условий. Среди них:

а) наличие рынка покупателей;

б) рост жизненного уровня покупателей и, как следствие, повышение платежеспособности.

Сегодня это проблематичные вопросы. Поэтому сбытовой маркетинг в условиях, когда цена является основополагающим фактором спроса, является обоснованным. Следовательно, коммерческое поведение компании при вышеизложенном подходе целесообразно. Проблема состоит в эффективности использования данного подхода и разработанной на его основе коммерческой стратегии.

Компания имеет следующие коммерческие цели:

1. получение прибыли;

2. увеличение объемов продаж;

3. увеличение доли рынка.

Однако ни цели не имеют количественных показателей, ни для достижения данных целей не определены задачи по конкретным рубежам и параметрам, что с одной стороны методологически необоснованно, а с другой затрудняет систему контроля эффективности достижения целей.

Для достижения поставленных целей менеджмент использует стратегию «снижения цены», суть которой заключается в использовании цены как барьера для конкурентов, повышения спроса и, тем самым, увеличение объемов продажи. В основе избранной стратегии лежит:

1. снижение издержек (условно-переменных) за счет прямых поставок от производителя товара и использование его системы SP, что дает преимущества перед конкурентами.

2. Так как компания имеет договор с Венгерской компанией (производителем подсолнечного масла «Думилл ЛТД»), цены на товар, которые ниже конкурентов из Голландии, Аргентины и т.п. Система SP не уступает. Компания «Дальост» имеет преимущества перед конкурентами в закупочных ценах, что создает запас преимущества;

3. использование методов определения цены, обеспечивающих поддержание преимущества над конкурентами и получение максимальной прибыли. В формировании цены составляющим являются издержки; ценовая политика конкурентов, кроме того, используется и ряд других методов, дополняющих названные подходы и обеспечивающие эффективное управление сбытом. Так, в компании используется при определении цены метод определения « запаса торговой наценки».

(пример 1998 г. - ПР (порог рентабельности)=24 246 048,4 руб.; ЗФП (запас финансовой прочности)=7,3%; компания использует наценку - 24%; ПН (порог наценки)=22,2%; таким образом, ЗТН = 1,8%).

Данный метод позволяет иметь торговую наценку ниже конкурентов:

«Дальост» - 24%;

конкуренты - 25 - 27 %.

И в тоже время следует отметить, что конкуренты производители не намного имеют выше отпускные цены (2 - 7%), а система ФОССТИС более эффективна. Таким образом, ориентация на данный параметр проблематична. Методы, используемые менеджментом компании в определении цены достаточно эффективны, однако при таком запасе торговой наценки возникает проблема эффективности развития компании. ЗТН находится в пределах допустимых норм, т. е. крайне мал, следовательно, при использовании конкурентами мер, позволяющих им снизить свои отпускные оптовые цены, «Дальост» сталкивается с проблемой невозможности использования адекватных ответных ценовых мер.

Стратегия «снижения цены» находит свою реализацию в осуществлении закупочно-сбытовой деятельности «Дальсбыт».

Закупочно - сбытовая деятельность компании «Дальост» отражена на рис. 2.3:

Сокращение издержек обеспечивается за счет ряда мероприятий:

1. прямых сделок купли - продажи, осуществляемых с производителем товара. В процессе заключения договоров участвует один из учредителей ООО, проживающий в Москве, что сокращает так же косвенные переменные затраты;

2. поставка осуществляется крупным оптом. Однако, с учетом скорости оборота запасов и графика реализации продукции на основе анализа сбытового цикла;

1. компания имеет два склада, расположенных географически в центре города и находящихся на незначительном транспортном «плече» от ст. Хабаровск-2, что позволяет сократить транспортные расходы по отношению к ряду конкурентов;

2. складские помещения обеспечивают хранение, сохранность всего объема товара, удобное складирование продукции, оборудованы подъездными путями, что приводит к незначительной доли данных расходов в структуре товародвижения;

Рис. 2.3 Сбытовая деятельность «Дальост»

Рис. 2.4 Система распределения товара

3. компания использует два подхода в распределении товара:

1. потребитель товар;

2. товар потребитель (посредством личной продажи и системы SP).

Компания использует один из методов SP - доставка, погрузка и отправление товара потребителю до места назначения, что привлекает потребителя из розничной сети и из других регионов. Потребитель имеет возможность, следовательно, получить свой товар на складах путем сделки в офисе или на складе или совершить сделку и получить товар в пункте назначения. Таким образом, «снижение цены» достигается за счет:

прямых поставок от производителя;

рациональной структуры затрат на товародвижение (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Основные элементы товароведения и затраты на них (доля %)

Наименование	Доля затрат (%)
	1996 г.	1997 г.	1998 г.
-Транспортировка -Складирование, хранение -Получение, перемещение и поставка товаров потребителем -Административные расходы -Оперативный учет и контроль -Доля от суммы издержек	38,5 32,9 16,9 7,8 3,9 17,1	39 27,3 21,6 7,9 4,2 15,9	36,5 31 21,8 6,9 3,8 15,8

увеличение скорости оборотов запасов товаров посредством системы SP с 39 дней в 1996 г. до 32 дней в 1998 г.

Сопоставление целей коммерческой деятельности и выбранной стратегией коммерческого поведения обнаруживает определенное логическое расхождение.

Цели коммерческой деятельности - увеличение объема продаж и доли рынка. Предполагают рассматривать вопросы: связанные с эластичностью цены; осознанием цены покупателем; системой МК (маркетинговых коммуникаций); использованием неценовых методов в корреляции с ценовыми; позиции и реакцию конкурентов.

Стратегия «снижения цены» скорее предполагает достижение целей возмещения затрат и получения прибыли.

Следовательно, имеет место несоответствие целей и выбранной стратегии деятельности. С точки зрения автора, это стало возможным не использованием менеджментом стратегического подхода в планировании коммерческой деятельности.

Данный вывод подтверждается тем, что компания не достигла в 1998 году поставленных задач. Произошло падение объема продаж, уменьшение доли рынка компании, в то же время - произошло увеличение прибыли.

Рис. 2.5 Доля рынка компании «Дальост»

Рис. 2.6 Объем продаж товара (количество единиц) «Дальост»

Рис. 2.7 Объем продаж товара на рынке (емкость рынка)

Рис. 2.8 Диаграмма объема продаж в стоимостном выражении, компания «Дальост»

Таким образом, при увеличении прибыли, ставшей следствием резкого изменения цен на рынке, компания потеряла долю рынка и уменьшила объемы продаж (единиц товара).

Следовательно, цели коммерческой деятельности не достигнуты, ситуация коммерческой деятельности не позволяет их реализации.

Для достижения поставленных целей целесообразно пересмотреть стратегию и использовать стратегию «коммерческих преимуществ», среди которых, безусловно, необходимо иметь и «экономические преимущества (цена, снижение издержек, SP)».

Результаты исследования торговой деятельности составляют информационную систему сбыта, ее структура представлена следующими компонентами:

1. динамика сбыта (результаты получают посредством анализа торговой панели):

а) динамика сбыта определяется по секторам: оптовая торговля - оптовики; оптовая торговля - розничная сеть; мелкооптовая торговля (результаты отражены в приложениях 2,3);

б) динамика сбыта по регионам (приложение 4);

2. анализ состава покупателей в зависимости от объемов покупок (приложение 5);

3. доля рынка (см. рис. 2.5);

4. конкуренция: определение основных конкурентов, доли рынка, ценовая политика, основные покупатели, поставщики.;

5. характеристика деятельности организации (число заказов, объем продаж, число посещений агента, их эффективность - по временным параметрам (день, неделя, месяц)).

Результаты свидетельствуют о сезонности продаж продукции. Рост приходится на (апрель - июль). Январь - апрель; октябрь - январь - объем продаж стабилизируется. Отклонения составляют 8,1%. Показатели 1996 г. и 1997 г. (динамика) аналогичны. Это позволяет планировать объемы поставок и мероприятия по активации сбыта.

Динамика сбыта по секторам свидетельствует о том, что основной объем сбыта приходится на два сектора: сбыт оптовым покупателям и сбыт в розничные предприятия. Динамика свидетельствует об более эффективной работе коммерческого агента и проблеме оптового сбыта в 1998 г.

63,2% объемов продаж приходится на 1998 г. на долю 14 покупателей, которые составляют 7% от общего числа покупателей. Вместе с тем, сокращение покупателей малого опта повлияло на снижение объемов продаж, которое сократилось на 29,5%, что сказалось и на доле рынка. Среди причин - снижение платежеспособности (как объективная причина) и как следствие -падение спроса на всем рынке (объем спроса на рынке в 1998 г. упал на 21,5%). Так и система SP.

Существенные льготы начинают действовать для «средних» покупателей. Потеря «малого» покупателя дорого обошлась компании.

Динамика сбыта по регионам показывает падение позиций «Дальост»: в Хабаровске, Хабаровском крае (за исключением Комсомольска), т. е. компания получает значительный объем продаж (47%) за счет регионов. Эффективность сбыта в Хабаровске и крае упала на 19%.

Анализ показывает, что 86,4 % «крупных» и «средних» покупателей и 83,1% «малых» являются клиентами компании в течение трех и более лет. Вместе с тем динамика роста (уменьшения) числа новых клиентов (см. рис. 2.9) показывает: неэффективность системы привлечения новых клиентов, поведение компании в вопросах продвижения товара на рынок имеет существенные проблемы.

Прежде всего, отсутствует эффективное информационное воздействие на потенциального потребителя, упор только на систему SP и личную продажу обеспечивает поддержание деятельности компании на прежнем уровне, рост необходимо:

1. комплексное использование МК;

2.«Агрессивная» политика продвижения товара на рынок;

Рис. 2.9 Динамика изменения числа новых клиентов

Оценка конкурентоспособности основывается на определении собственных позиций и позиций конкурентов. Данные отражены в табл.2.4

Таким образом, компания «Дальост» имеет равнозначные показатели конкурентоспособности. «Восток Регион» имел преимущества в доли рынка, качестве (с точки зрения потребителя товара), ценах, местоположение складов, но уступает в продвижении товара на рынок. В тоже время уступает по показателю конкурентоспособности «Регион Трейд». Основная причина в том, что менеджмент «Регион Трейд» при использовании стратегии «снижение цены» более эффективно использует элементы МК, что позволяет ему эффективнее привлекать потенциального потребителя. Таким образом, основным показателем, по которому «Дальост» уступает конкурентам - это продвижение товара на рынок. Ставка на личную продажу и на постоянного клиента не обеспечивает достижение конкурентного преимущества.

Таблица 2.4

Оценка конкурентоспособности

факторы	«дальост»	«восток регион»	«регион - трейд»
	Показатель	балл	показатель	балл	Показатель	балл
-Доля рынка -Стратегия (эффективность) -Товар (производитель) -Цена (оптовая) -Месторасположение складов -Методы продвижения товара на рынок -Личная продажа -Реклама -SP -PR -DM -Собственная розничная сеть -Наличие отдела маркетинга -Число работников фирм	22 снижение цены Венгрия 22,5 МУП, Опт. рынок, военторг 1100 1 агент + + - - - - 6	4 3 4 5 5 3 2 4 - - - - 3	17 снижение цены Аргентина 23 Лазо 2 агента + + - - - маркетолог 8	3 4 3 4 4 4 3 3 - - - 2 4	26 снижение цены Голландия Германия 23 Дальэнергомаш 2 агента + + - - 2 пункта - 11	5 4 4 4 4 4 3 4 - - 3 - 5
Количество баллов		33		34		40

Таким образом, использованный автором подход анализа и оценки коммерческого поведения компании «Дальост» на рынке Хабаровска и ДВ региона позволяет сделать вывод:

1. компания использует сбытовой подход, ориентированный на использование отдельных элементов маркетинга;

2. данный подход возможно характеризовать как «сбытовой маркетинг» и считать его обоснованным;

3. компания не использует стратегический подход в планировании своей деятельности, что не позволяет достигать поставленных целей;

4. стратегия, используемая компанией, не соответствует поставленным менеджментом целей коммерческой деятельности;

5. менеджмент имеет информационную систему решений по коммерческой деятельности, вместе с тем, интерпретация данных не соответствует действительности, что приводит к неэффективным решениям;

6. компания достаточно эффективно использует элементы ФОССТИС - личную продажу и SP. Однако отсутствие комплексности в использовании МК, не обеспечивает достижение более высоких показателей в конкуренции;

7. компания контролирует пятую часть рынка растительного масла, однако темпы падения доли рынка составляют 39% с 1996г., компания уступила лидерство в ФОССТИС.

2.3 Анализ применения системы продвижения товаров на рынке

Система МК представлена на рис 2.10

Рисунок 2.10 Система МК, используемая менеджментом «Дальост»

Таким образом, система маркетинговых коммуникаций «Дальост» предполагает модель коммуникации на уровне компонентов.

Система МК является подсистемой маркетинга (сбыта) и ее компонентами являются (из числа используемых менеджментом): - исследование торговой деятельности, персональная продажа, реклама, SP (содействие продажам).

Система предполагает наличие области целеполагания и структурных связей подсистем. В деятельности компании, во-первых, отсутствуют цели маркетинговых коммуникаций; во-вторых, использование элементов МК не является взаимодействием областей целеполагания данных элементов и целей сбыта, имеет место их расхождение (как пример: цели организации - прибыль; цель сбыта - доля рынка; цель SP - увеличение объемов продаж); в-третьих, элементы МК используются не комплексно, а как автономные компоненты.

Таким образом, в использовании МК отсутствует:

1.системность;

2.комплексность;

3. двухсторонний коммуникационный процесс.

Вместе с тем, анализ деятельности менеджмента «Дальост» в вопросах использования МК показывает, что на практике реализуется цель - стимулирование спроса на товар и стратегия- проталкивание товара.

По моему мнению, исходя из слабой приверженности потребителя марке товара и наличием в ассортименте фирмы только одной марки продукции, целесообразнее использовать комбинированную стратегию (проталкивание + вынуждения).



При используемой компанией стратегии, «коммуникационная смесь» предполагает:

1.активную персональную продажу;

2.рекламу, предназначенную для посредника (адресную);

3.систему SP, стимулирующую посредника;

4.PR, адресованную посредникам;

5.Эффективную систему DM (директ маркетинга).

Именно две последние подсистемы PR и DM создают «эффект постоянного присутствия» фирмы на рынке и контакта с потребителем (посредником).

При использовании комбинированной стратегии «коммуникационная смесь» имеет следующий набор:

1.персональную продажу;

2.рекламу информационного и убедительного характера, расcчитанную на массовый рынок;

3.систему SP, рассчитанную для всех категорий покупателей;

4.организация розничной сети, позволяющей активизировать сбыт, изучать потребности конечного потребителя;

5.PR, адресованную посредникам;

6.рассмотрение DM как эффективного коммуникационного и распределительного канала.

Анализ использования элементов МК в компании «Дальост» показывает:

1)Персональная продажа

Целями персональной продажи менеджмент компании рассматривает:

1. заключение сделок купли - продажи для увеличения объемов продажи и числа клиентов;

2. установление постоянных контактов с покупателями для формирования категории «постоянных клиентов»;

3. сбор информации о рынке (потребители, конкуренты, товар и т. п.);

4. информирование покупателей о фирме, товаре, SP с целью создания образа фирмы.

Реализацией этих целей занимается коммерческий агент, работающий на фирме с момента ее образования.

Менеджмент в настоящий момент не устанавливает ему заданий, так как эффективность работы агента позволяет ему действовать самостоятельно, по собственной инициативе (рост числа клиентов розничной сети - зона ответственности агента) по сравнению с 1996 г. - 19,4%.

Вместе с тем, я считаю, что программа сбыта в данном направлении обеспечила бы больший эффект.

Коммерческий агент намечает план посещений, без его логической связи с целями и задачами сбыта, одна из причин такого подхода заключается в том, что как таковой программы сбыта в компании нет. Поэтому, основой успеха деятельности коммерческого агента, является ни система планирования, ни организация единых действий, ни система контроля за его деятельностью, а мотивация плюс оценка системы оплаты (постоянный оклад + комиссионные, соотношение 60Х40). Конечный результат - увеличение объема закупок в его секторе.

Вместе с тем, имеет смысл отслеживать такие параметры, как:

- число посещений в день (интенсивность работы);

- число заказов, приходящихся на одно посещение (качество работы);

- расстояние, которое «накрутил» агент (издержки).

Был проведен анализ этих параметров в течение месяца. Результаты отражены в табл. 2.5

Таблица 2.5

Период	Интенсивность	Качество	Издержки
	День (ср.)	неделя	Ср.	Кол-во сделок	Км
1 неделя 2 неделя 3 неделя 4 неделя	5,2 6,6 3,8 5,6	26 33 19 28	0,73 0,51 0,53 0,75	19 17 10 21	41 37 59 29
месяц	4,8	106	0,63	67	166

Следовательно - «данные» свидетельствуют об:

а) отсутствие программы сбыта для агента;

б) отсутствие контроля за деятельностью агента (количество посещений ниже нормы на 36-62%%);

в) влияние субъективных факторов на его работу.

Распространение информации о товаре и фирме сводится, как правило, к устной информации, информационная поддержка рекламной продукцией за исключением визиток - отсутствует.

Визитка как «символ» фирмы не отличается эффективным стилем, не создает запоминающийся образ фирмы.

Деловые коммуникации агента внутри организации носят спонтанный характер, информация о рынке предоставляется им по мере задач, поставленных менеджментом или собственной инициативой. Следовательно, отсутствует системный, планомерный характер данной коммуникации, являющейся базовой в системе МК.

Коммерческий агент использует следующий алгоритм в заключении сделок:

Агент имеет значительную самостоятельность в варьировании ставок в определенных параметрах, а крупный опт может предусматривать «специальные предложения», обсуждение которых агентом оперативно проводится с коммерческим директором фирмы или генеральным директором по телефону. Схема действий отражена на рис. 2.3.2.:

Результатом эффективности персональной продажи можно считать:

1.рост объемов продаж в данном секторе на 19,4 %;

2.увеличение числа постоянных клиентов в 1998 г. на 4%;

3.установление личных контактов с наиболее значимыми покупателями;

4.обеспечение менеджмента необходимой информацией о рынке;

5.«переманивание» в 1998 г. 16 компаний у своих основных конкурентов.

Основным недостатком, сдерживающим повышение результативности, является:

· отсутствие программы сбыта в данном направлении;

· недостаточно эффективное использование возможностей сбора информации о рынке;

· отсутствие информационной поддержки деятельности агентов;

· использование данного подхода не в комплексе со всеми элементами МК.

2)Организация оптовой и мелкооптовой торговли

Оптовая торговля преследует следующие цели:

1.обслуживание клиентов на основании сделок купли - продажи;

2.создание удобных условий для клиента;

3.установление коммуникационного контакта с клиентом;

4.изучение его требований к товару, организаций и проведение сделок, предпочтений и значимости SP;

5.обобщение информации о динамике сбыта товара.

Данные вопросы решают на стадии заключения сделок коммерческий директор или зав. складом, в процессе решения последующих задач - зав. складом, на основании подходов, разработанных менеджментом.

Торговля организованна на складах: склад №1 (база военторга, 1100) и склад №2 (МУП, оптовый рынок). Оба склада находятся на «проспекте 60 лет Октября», имеют хорошие подъездные пути, площадки, обеспечивающие постановку трех - пяти машин под погрузку.

Складские помещения обеспечивают складирование и хранение продукции, свободный доступ к ее перемещению с нескольких точек, имеется вся информация о товаре.

Производственный цикл - (получение заказа, оформление, продажа, перемещение, погрузка) происходит рационально по оптимальной схеме. Зав. складом являются достаточно высококлассными специалистами своего дела.

Вместе с тем количество сделок на складе №1 выше, чем на складе №2.

При анализе организации торговли выяснилось, что МУП более известен покупателям, остальные параметры аналогичны, за исключением одного: «постоянный клиент» распределился следующим образом: 62,7% - склад №1 и 37,3% - склад №2, в то время как «переменный покупатель» - 42,4% - склад №1 и 57,6 - склад №2.

Это свидетельствует об определенной приверженности постоянных клиентов к складу №1 и большей известности месторасположения склада №2. При наблюдении автор выяснил, что 56,8% «постоянного клиента» имеет опыт сотрудничества на обоих складах, из них - 39,6% отдали предпочтение складу №1. Основным фактором стал личностный аспект сервиса (ЛАС) зав. складом №1, ее внимание и заинтересованность клиентом, оптимизм контрастируют с «деловой активностью» зав. складом №2, а при равнозначных показателях организации дела клиент отдает предпочтение складу №1. Таким образом, ЛАС возможно рассматривать как немаловажный стимул для клиента, прежде всего постоянного, однако он дает эффект только в комплексе эффективной организации торгового процесса.

Удобство и время - основные значимые параметры при обслуживании клиентов.

Следующим элементом МК, используемым компанией «Дальост», является:

3)Система SP

Менеджмент рассматривает систему SP шире, нежели просто стимулирование сбыта в краткосрочных целях. Система SP, являясь подсистемой МК, в свою очередь является общим подходом (системой) всего комплекса сбыта. Подход менеджмента определен - стимулирует все то, что значимо для покупателя.

Поэтому в систему SP входит сам товар. Спецификой оптовой торговли является роль коммерческой упаковки.

Исходя из того, что среди постоянных клиентов компании есть крупные оптовики, используется система дифференциации коммерческой упаковки:

1.для крупного опта;

2.для среднего опта;

3.для малого и мелкого опта.

На этой основе осуществляется складирование, транспортировка и продажа.

Основным фактором, стимулирующим спрос, является цена и, как следствие, компания использует среди основных стимулов сбыта финансовые стимулы.

Распределение товара обеспечивает клиенту удобство покупки, транспортировки товара. Компания имеет крайне выгодное расположение своих складов и использует стимулы, связанные с доставкой товара.

Персонал, его профессионализм и психологическая компонента являются стимулом для сотрудничества.

Непосредственная система стимулирования сбыта реализуется посредством следующих методов: в сопоставлении с конкурентами и значимостью для покупателя.

Таблица 2.6

Методы стимулирования сбыта

метод	«дальопт»	рт	вр	значимость покупателя, баллы
-Предоплата -Ценовые скидки -Премии, подарки -Доставка товара -Скидка за оплату всего товара наличными -Спец. скидки постоянным покупателям	60% покупка более 25 тыс.100 тыс.руб. 2% 5% - до пункта назначения 3% 3%	50% более 50 тыс. 3% TV, аудио До пункта назначения в пределах Хабаровска - 5%	60% - - - 5% -	5 5 2 5 4 4

Таким образом, система SP «Дальост» и «РТ» аналогична для большинства покупателей и более выгодно региональным покупателям «Дальост», и превосходит систему «ВР».

Кроме того, компания «Дальост» использует дифференцированную систему стимулирования клиентов:

1.крупные клиенты :

-особая система стимулирования;

-повышенное сервисное обслуживание;

-личные контакты руководителей фирм;

2.средние покупатели:

-сервисное обслуживание;

-стимулирование по оптимальной схеме;

-постоянный контакт руководителей фирмы;

3.малый опт:

-стимулирование;

-обслуживание;

-создание благоприятной обстановки.

Таким образом, основными методами SP, используемыми компанией, являются:

1. финансовые стимулы (предоплата, скидки);

2. неосязаемые стимулы (преимущества постоянного, крупного клиента);

3. стимулы распределения (доставка товаров).

Подход компании в выборе стимулов автор считает обоснованным, исходя из значимости стимулов для покупателя и специфики оптовой торговли, именно финансовые, преимущественные и распределительные стимулы - основополагающие. Осязаемые стимулы (подарки, премии), исходя из характеристики товара и способа торговли, не значимы для потребителя.

Стимулирование потребителя достаточно эффективно, о чем свидетельствуют результаты: более 80% клиентов - «постоянные клиенты», цели привлечения региональных клиентов за счет льготы по доставке (не требующей присутствия представителя фирмы, значит сокращение расходов на командировки) достигли результата - рост региональных покупателей в 1998 г. на 8%, объем их закупок - на 48%.

Вопросы стимулирования персонала имеют ряд проблем. Если система оплаты труда коммерческого агента является для него стимулом, дающим результат, то система стимулирования зав. складом неэффективна. Премии, получаемые им в конце года, составляют 7 - 10% от зарплаты и не достигают достаточного эффекта. Мероприятия по активизации сотрудников недостаточно результативны.

Менеджмент исходит из ситуации на рынке рабочей силы и основного стимулирующего фактора - постоянная и приемлемая оплата труда, однако, при удовлетворении потребности последняя таковой перестает быть. Имеется шанс упустить возможность улучшения результатов работы фирмы на данном участке деятельности.

Последним элементом по значимости для менеджмента и по действенности МК, используемым в компании, является реклама. Именно неэффективное использование и невнимание данному элементу, стало причиной не реализации поставленных задач (безусловно, помимо главной причины - бессистемного, не комплексного подхода в использовании МК).

Реклама осуществляется посредством:

1.распространение информации о товаре и фирме в специальном издании «Товары и услуги» и газете «Приамурские ведомости»;

2.распространение информации о фирме, SP, товаре в ходе персональных продаж и оптовой торговли;

3.информации (наружной) о месторасположении компании и ее товара на МУП.

Используется, как правило, товарная реклама, прямая, бессистемная, информационного и напоминающего характера.

Основным недостатком рекламы компании является отсутствие рекламной деятельности, как системы. Вместо рекламных компаний имеет место - набор рекламных действий и посланий и, как следствие, неэффективность рекламы. Какие - либо сведения о рекламной деятельности с точки зрения причинности действий и их результативности не обнаружено в документации менеджмента фирмы.

Автор изучил способы получения информации покупателями о фирмах и товарах и сравнил с используемыми компанией (табл. 2.7):

Таблица 2.7

Способы получения информации покупателями (оптовики)

Рекламоноситель	Оптовик
	Крупный ( %)	Средний (%)	Мелкий (%)
TV	4	6	16,1
Радио	2	2	21,2
Пресса
	ТОЗ	18,6	21,5	32,4
	Приамурские Ведомости	11,2	8,6	12,6
	Хабаровские Вести	-	-	7,4
	Хабаровский экспресс	-	-	0,8
	Презент	16,1	22,2	26,2
	Из рук в руки	12,8	21,4	34,2
Спец. издания
	Товары и услуги	96,2	98,6	20,4
	Справочники	84,2	86,2	11,2
Наружная реклама	11,4	7,1	28,6
Печатная продукция	6,2	2,3	1,8
Директ мейл	28,9	26,7	1,6
Персональная продажа	41,6	51,2	7,1
Рекламоноситель	Оптовик
	Крупный ( %)	Средний (%)	Мелкий (%)
Знакомые	24,8	23,9	46,2

Следовательно, основной источник информации для крупных и средних оптовиков - это специальные издания, значительную долю составляет DM. Компания, используя «Товары и услуги» как рекламоноситель, достигает цели информирования потенциального клиента. Вместе с тем, ряд фирм использует DM, чему компания «Дальопт» внимание не уделяет.

Покупатели малого опта получают информацию из прессы, радио, наружной рекламы и знакомых.

Последний источник подтверждает необходимость активной работы с клиентом, используя организацию торговли, а также методы SP и ЛАС. Анализ показывает, что выбор «ПВ» как рекламоносителя ошибочный. Большинство покупателей получают информацию в «ТОЗе», «Презенте», «Из рук в руки», тем самым происходит неэффективное расходование средств.

Таким образом, для эффективности использования данного элемента МК необходима стратегия рекламной деятельности, организация и планирование рекламных компаний. Остальные элементы МК - PR и DM компания не использует.

Таким образом, с позиций конкурентоспособности и достижения целей сбыта, эффективность системы МК возможно характеризовать следующим образом:

1. компания достаточно эффективно использует продажу и SP, имеет ряд преимуществ по SP перед конкурентами;

2. использование продажи, SP на основе исследований торговой деятельности обеспечивают получение прибыли, определенной стабильной деятельности, но не обеспечивают роста;

3. реклама используется не эффективно, основная причина - отсутствие организации и планирования рекламной деятельности. Реклама не обеспечивает достижение целей сбыта;

4. PR и DM не используются;

5. таким образом, система МК и комплексное использование элементов МК отсутствует, и, как следствие, система ФОССТИС, формирующая спрос и ориентацию потребителя, т. е. выполняющая активную роль маркетинга, не эффективна, что и является основной проблемой достижения целей предприятия.

3 Повышение эффективности системы стимулирования сбыта в фирме

3.1 Совершенствование организации маркетинга в фирме

Повышение эффективности системы стимулирования деятельности компании «Дальост» невозможно без совершенствования всей коммерческой деятельности и, прежде всего, полной ориентации ее на маркетинговую деятельность. Финансовое состояние компании не позволяет кардинально изменить ее организационную структуру, те более, что данная структура в целом решает стоящие перед ней задачи. Сущность изменений должна коснуться переориентации деятельности на маркетинг. Анализ коммерческой деятельности показал, менеджмент использует функции маркетинга (аналитическая, сбытовая, формирование системы ФОССТИС, формирование товарного предложения на основе исследований торговой деятельности и так далее). Однако система маркетинга на фирме отсутствует, что приводит к неадекватным в ситуации решениям. В связи с этим, автор предлагает следующее:

1. распределение функций на основе маркетингового подхода оставить без изменений, так как в целом они отвечают целям и функциям маркетинга;

2. за основу принять модель - программу маркетинговой деятельности фирмы. (рис 3.1).

3. исходя из ситуации на рынке и показателей хозяйственной деятельности, компании целесообразно привести в соответствие цели коммерческой деятельности и ситуацию.

Цели коммерческой деятельности соответствуют интересам компании в сложившихся рыночных условиях. Компания, хоть и потеряла лидирующие позиции, сохраняет значительную долю рынка и объемы продаж. В этих условиях целесообразно использовать маркетинговую стратегию «увеличения доли рынка», а за основу принять следующие направления:

Рисунок 3.1 Модель маркетинговой деятельности компании «Дальост»

1) сегментирование рынка по регионам и объемам покупки и разрабатывать дифференцированные маркетинговые предложения. Особо внимание необходимо уделить таким регионам, как: Хабаровск, Владивосток, Магадан, Южно-Сахалинск, Комсомольск;

2) продвижение в глубь рынка. Система ФОССТИС должна использоваться комплексно, с учетом сегментов рынка;

использовать инновацию распределения - директ маркетинг.

Ключевыми факторами успеха целесообразно рассматривать следующие:

а) дифференциацию маркетингового предложения, прежде всего, в комплексе стимулирования продаж;

б) максимальная информированность потенциальных покупателей о фирме посредством рекламы и использования директ маркетинга;

в) использование фирменного сервисного обслуживания (системы ЛАС - личного аспекта сервиса, оптимальной организации торговли);

г) изучение спроса и оценки значимости, различных марок растительного масла с целью акцентирования сильных и элимирования слабых сторон товара компании.

Далее приводится модель таблицы структуры и оценки спроса.

Кроме того, целесообразно определить и спрос конечного потребителя, для чего так же можно использовать данную модель таблицы структуры и оценки.

Таблица 3.1

Модель таблицы структуры и оценки спроса

Товар	Оценка значимости, в баллах
	потребность	качество	цена	Платежеспо- Собность	Обслуживание
«Дальост» FLORIOL
Регион трейдинг COROLI
Восток регион ЗЛАТО

Финансовые показатели свидетельствуют о неэффективности используемой сбытовой стратегии «снижение цены». Данная стратегия больше ориентирована на стратегии конкурентов, использующих аналогичный подход. Вместе с тем, стратегический подход, включающий ситуацию на рынке, возможности компании и ее цели, демонстрирует необходимость изменения стратегии сбыта.

Запас финансовой прочности - 7,3%

Запас торговой наценки - 1,8%

Операционный рычаг - 26,7%

Вышеприведенные показатели с одной стороны характеризуют невозможность дальнейшего снижения цены без ущерба компании, (то есть снижение цены нецелесообразно рассматривать в качестве конкурентоспособного фактора). С другой стороны высокий процент операционного рычага показывает, что с увеличением объема продаж на 1% прибыль увеличивается на 26,7%. Таким образом, за основу целесообразно принять увеличение объема продаж, а это значит, что в данной ситуации необходимо активизировать внимание не на снижении издержек (тем более по расчетам главного бухгалтера этот показатель минимален), а делать акцент на увеличение объемов продаж. Это должно быть достигнуто, прежде всего, посредством следующих мероприятий:

1. активизация работы с постоянным клиентом;

2. привлечение нового клиента;

3. воздействие на конечного потребителя.

Следовательно, целесообразно использовать такую стратегию сбыта, как «стратегия преимуществ сбыта». Для создания преимуществ целесообразно использовать следующие возможности:

1.дифференцированные маркетинговые предложения с целью привлечения крупного и среднего оптового покупателя;

2.систему содействия продаж: прежде всего, ценовые стимулы для крупного оптового покупателя (и, кроме того, доставка), а так же ценовые и преимущественные («постоянный клиент», «первый клиент месяца») стимулы для среднего и малого оптового покупателя;

3.создание системы постоянного контакта - посредством личного контакта и директ маркетинга;

4.использовать преимущества местоположения;

5.эффективное информирование потребителя, а также стимулирование конечного потребителя.

Результатом маркетинговой деятельности должно стать создание

конкурентоспособного маркетингового предложения, основные компоненты

которого представлены на рисунке 3.2.

Таким образом, совершенствование маркетинговой деятельности компании «Дальост», автор предлагает проводить по следующим направлениям:

1.использовать модель - программу маркетинговой деятельности фирмы;

2.маркетинговой стратегией определить - «увеличение доли рынка»;

3.сбытовой стратегией определить - «стратегию преимуществ сбыта»;

4.результатом маркетинговой деятельности рассматривать создание конкурентоспособного маркетингового предложения.

3.2 Развитие элементов системы стимулирования сбыта в фирме

Система стимулирования сбыта будет эффективной, если:

1.цели, подходы коррелируют с целями маркетинга компании;

2.используется системный, комплексный подход.

Рис. 3.2 Основные компоненты маркетингового предложения

Коммерческие цели компании предполагают достижение следующих результатов:

1.прибыли;

2.увеличение объемов продаж;

3.увеличение доли рынка.

Соответственно, достижение возможно посредством решения ряда задач, среди которых можно выделить:

1.активизация работы с постоянным клиентом;

2.привлечение (и активная работа) крупного клиента и среднего;

3.увеличение общего числа клиентов;

4.создание оптимальных условий продажи;

5.информирование потенциального клиента и конечного потребителя;

6.изучение динамики спроса и мотивов клиента и конечного потребителя;

7.создание имиджа надежного, делового партнера, ценящего клиента и создающего оптимальные условия для работы.

Решение этих задач предполагает использование всего комплекса маркетинговых коммуникаций, начиная от исследования рынка и потребителя, заканчивая определением эффективности каждого элемента комплекса и всей системы.

Наиболее слабым звеном системы стимулирования сбыта являются:

1.отсутствие коммуникационной стратегии;

2.отсутствие комплексного воздействия всеми элементами маркетинговых коммуникаций на потребителя.

В связи с данной ситуацией, автор предлагает работать в следующих направлениях:

1.определить целями маркетинговых коммуникаций формирование спроса и стимулирование сбыта продукции компании посредством стимулирования спроса на товар и создания имиджа фирмы;

2.за основу принять комбинированную коммуникационную стратегию (см. рис 3.3):

Рис 3.3 Комбинированная коммуникационная стратегия

1.Должна быть «коммуникационная смесь»:



2.Информация о рынке и потребителях должна стать основой маркетинговых коммуникаций, все элементы которых исходят из принципа:

3.Основными проблемами в использовании элементов маркетинговых коммуникаций являются:

Реклама - 1. отсутствие организации и планирования рекламной деятельности;

2. отсутствие воздействия на конечного потребителя.

Содействие продажам - 1. Отсутствие достаточного стимулирования

персонала;

2. отсутствие стимулирования конечного потребителя.

Паблик рилейшен, Директ маркетинг - не использование данных элементов

Организация продаж - 1. отсутствие стимулов персонала;

2. отсутствие рекламной поддержки продаж.

Автор считает целесообразным использовать ряд подходов для совершенствования элементов системы маркетинговых коммуникаций.

- Реклама.

Структура компании не предполагает наличия специалистов по рекламе, а менеджмент периодически, посредством средств массовой информации, информирует потребителей.

Автор предлагает следующий подход в организации и проведении рекламной деятельности - «Организация и проведение рекламной деятельности компании «Дальост»».

- Определение целей:

1.повысить информированность потенциального клиента о фирме (товар, местоположение, время работы);

2.продвигать товар (информация о содействии продажам).

- Характеристика товара, рынка:

Товар постоянного потребления и хорошо знаком покупателям. Покупатель имеет высокую степень предпочтения товару и низкую степень приверженности марке. Товар постоянно находится в продаже, и цены на него в условиях рынка свободной конкуренции устанавливает непосредственно сам рынок. Таким образом, реклама должна быть информационной, убеждающей и демонстрировать преимущества содействия продажам.

- Планирование:

1.исходя из сегментации покупателей по объемам покупок и регионам, определены следующие целевые группы потребителей:

а) крупные оптовики - областные и краевые центры;

б) средние оптовики - областные, краевые центры;

в) средние оптовики - районные центры северных, удаленных территорий;

г) мелкие оптовики - Хабаровск, Хабаровский край;

д) мелкие оптовики - Хабаровск.

2.исходя из анализов способов получения информации целевыми группами, рекламоносителями необходимо выбрать:

а) журналы: «Товары и услуги», «Бизнес - компас»(выходящий Хабаровск - Владивосток), «Хабаровский оптовик»;

б) радио ДВТРК;

в) газеты: «ТОЗ», «Из рук в руки»;

г) использовать директ маркетинг для рекламы покупателей из регионов Дальнего Востока;

д) наружная реклама (щиты).

3.исходя из специфики из специфики товара (товар постоянного пользования, хорошо известен) и закономерностей характеристик ответной реакции потребителей (затухание импульса реакции, реакция на единовременное количество сообщений) бюджет рекламы определяется как 1% от товарооборота;

4.График рекламирования:

- спец. журналы - ежемесячно;

- газеты - ежемесячно, подряд по три сообщения;

- радио - ежемесячно, по три сообщения в день;

- директ маркетинг - по 12 - 18 сообщений в год (по одному через три недели - месяц).

- Организация и исполнение:

1.целесообразно использовать в проведении рекламной компании специализированные рекламные агентства. Выбор их должен основываться на следующих параметрах:

- время работы на рынке;

- клиенты;

- наличие и опыт специалистов;

- стоимость услуг;

- система разработки предложения.

По мнению автора, для этих целей целесообразно использовать «Рапид»;

2.для получения максимальной пользы от сотрудничества с рекламными агентствами менеджмент должен:

- быть уверен, что агентство имеет время для подготовки рекламной компании или качественной рекламы;

- постоянно сотрудничать и обсуждать ход рекламы;

- не перекладывать ответственность на агентство (так как выбор сделал менеджмент и у него должен быть достаточный объем знаний о рекламной деятельности, дабы сопоставлять цели и полученные результаты)

- Контроль и анализ эффективности:

1.анализ качества разработанной рекламной стратегии на основе следующего подхода:

2.качество исполнения по времени, срокам, содержанию, соответствии стратегии.;

3.выявление отклонений;

4.оценка психологической эффективности (% восприятия информации, % стремления к действию);

5.оценка коммерческой эффективности, которую можно определить с помощью соотношения объем продаж к затратам на рекламу.

Реклама должна быть составной частью информационной политики в комплексе с директ маркетингом и паблик рилейшен. Реклама информирует оптового покупателя, а конечного покупателя убеждает в приобретении:

а) масла;

б) масла FLORIOL.

В контексте информационной политики, помимо рекламы, должны быть задействованы еще два элемента (коммуникационный комплекс) - «коммуникационной смеси» - директ маркетинг и паблик рилейшен.

Использование паблик рилейшен для компании проблематично. В - первых, нет специалистов, во - вторых, нет специалистов и на рынке данных услуг. Автор предлагает использовать следующие компоненты паблик рилейшен:

1.стиль фирмы

Компания должна быть узнаваема. Для этого целесообразно иметь:

Лозунг - «Дальост» - растительное масло FLORIOL. Всегда, быстро, выгодно, удобно».

Логотип - подсолнух желтого цвета с фиолетовой сердцевиной (воздействие на покупателя, живущего надеждой, оптимизмом, стремящегося к гармоничным отношениям). То есть, компания дает путь к успеху, строит свои отношения с партнером на основе гармонии. Формула: (содействие продажам + личный аспект сервиса) содействует такому подходу;

2.пропаганда - в ее основе автор предлагает исходить из двух направлений:

а) пропаганда масла - пропаганда FLORIOL .Первое даст увеличение спроса на масло, а при слабой приверженности покупателя к марке товара фирма получит покупателя уже на основе (паблик рилейшен + содействие продажам);

б) пропаганда компании посредством акцента на обслуживание(PR) и содействие продажам (SP) посредством директ маркетинга (DM).В данной рыночной ситуации компании для достижения поставленных целей не обойтись без директ маркетинга, задачами которого являются:

1.обеспечить постоянные контакты с «постоянными клиентами» посредством посланий;

2.обрабатывать «потенциальных клиентов», выделив из целевой группы по степени значимости и ответной реакции;

3.создание каналов распределения товара, возможности заключения сделок без посещения фирмы клиентом.

Таким образом, преимущества директ маркетинга в том, что (реклама + продажа). Во взаимодействии с персональной продажей увеличивает эффективность сбыта.

Директ маркетинг позволяет адресно и своевременно информировать потребителя, подготавливать его к посещению агентом, формировать образ компании в связке: «потребитель (его запросы) - компания (способы удовлетворения данных запросов).

Совершенствование персональных продаж целесообразно проводить в использовании корреляции программ сбыта и деятельности агента (планирование, контроль). Целесообразно использовать: распределение покупателей по сегментам; разработку дифференцированного маркетингового продолжения - каждому сегменту покупателей; контроль за интенсивностью, качеством издержками работы агента.

Для совершенствования непосредственно элемента стимулирования сбыта автор предлагает проводить работу в направлении стимулирования конечного потребителя.

Целесообразно использовать следующие инструменты:

1. премии - «определенное количество бесплатного товара» - за приобретение покупателем масла FLORIOL компании «Дальост» (для этого разработать систему

определения условий конкурса);

2. ценные подарки и премии постоянным покупателем (мелкого опта) и конечным покупателям за приверженность марке товара в течении определенного периода (3 , 6, 12 месяцев). Это позволит стимулировать конечного покупателя, что активизирует рост заказов розничной торговли именно данного товара.

Таким образом, система совершенствования стимулирования сыта предполагает:

1.определение коммуникационной стратегии и ее разработки;

2. комплексное использование коммуникационной смеси:

основные элементы - П + SP + DM

обеспечивающие - R

вспомогательные - PR;

3.активизация ФОССТИС невозможна без активной информационной политики, которая должна реализовываться по определенной стратегии с использованием

главное условие успеха:

R + PR + SP +ДМ + П R + PR + SP + ДМ + П

Даже если:

R R; SP SP; П П; PR РR ; ДМ ДМ

Контроль использования элементов коммуникационного комплекса и оценка их эффективности

Контроль - обязательный элемент любой системы управления.

Контроль должен установить:

1.достигаются ли заданные цели;

2.какие есть отклонения;

3.каковы причины отклонений.

Элементы маркетинговых коммуникаций относятся к расходной части комплекса маркетинговых затрат, на которые предлагают получение прибыли в будущем, поэтому крайне важно определить систему контроля и оценки эффективности использования элементов маркетинговых коммуникаций.

Специфика использования маркетинговых коммуникаций заключается в наличии определенных закономерностей - временного лага, поведения потребителя, платежеспособности потребителя и так далее. Поэтому важно использовать два подхода оценки использования элементов маркетинговых коммуникаций:

1.управление по целям (МВО);

2.деловая (психологическая) эффективность элементов маркетинговых коммуникаций;

3.экономическая эффективность.

Управление по целям обеспечит, с одной стороны, координацию целей, с другой - знание конкретного результата, которого необходимо добиться работнику сбыта, в третьих, даст инициативу и самостоятельность в выборе средств.

Второй подход отслеживает восприятие потребителем системы маркетинговых коммуникаций и готовность действовать в ситуации возможности и необходимости реализовывать свои потребности. Это крайне важно для долгосрочного планирования сбыта.

Экономическая эффективность показывает действенность элементов маркетинговых коммуникаций в настоящий момент. Чтобы избежать «информационного оверкиля» следует ограничить число контролируемых величин определенным количеством, позволяющим определить уровень качества.

Автор предлагает определить для компании «Дальост» следующие параметры контроля и оценки:

1.объем продаж в стоимостном выражении;

2.объем продаж в единицах товара;

3.объем продаж по сегментам рынка;

4.количество «потенциальных покупателей», имеющих информацию о «Дальост» по периодам;

5.количество «потенциальных покупателей», стремящихся приобрести товар «Дальост»;

6.количество покупателей и их динамика;

7.количество покупателей и их динамика по сегментам;

8.количество постоянных покупателей и их динамика;

9.общая стоимость издержек на маркетинговые коммуникации.

Эти показатели характеризовали бы эффективность всей системы маркетинговых коммуникаций. Каждый элемент так же должен иметь ряд своих критериев.

1)Персональная продажа

Показатели результативности:

1. а) число посещений в день (интенсивность);

б) число заказов на одно посещение (качество);