Система маркетингу у сфері послуг

Для забезпечення належного обслуговування бізнес-споживачів, уніфікації процедур відпрацювання замовлень та звернень, вирішення технічних проблем розроблено корпоративний стандарт “ Організація роботи з бізнес-клієнтами ”, який є обов'язковим для виконання всіма підрозділами товариства.

Масовий ринок також не залишається поза увагою. ЗАТ „ЛИСМАШ” цілеспрямовано працює над впровадженням більш зручних процедур обслуговування клієнтів. Зокрема, починаючи з 2008 року, стало можливим замовити деякі послуги не виходячи з дому чи офісу. Це можна зробити просто по телефону або на сайті самообслуговування.

Також для активізації продажу послуг розпочато співпрацю з дилерами та агентами. Товариство планує продовжувати підбір i навчання персоналу з продажу послуг, створення відповідних умов праці та матеріального стимулювання працівників.

За телефоном служби підтримки споживачі можуть отримати інформацію про порядок надання та отримання послуг, тарифи на послуги, з'ясувати питання якості обслуговування і розгляду звернень.[10]

Важливим напрямом Системи якості сервісного обслуговування є оцінювання та визначення ступеня задоволеності споживача послугами. Реакція споживача може бути негайною, може виявитися через певний час або заднім числом. Споживач найчастіше виходить при цьому з власних суб'єктивних оцінок і міркувань. У разі задоволеного попиту на послуги споживач стає постійним клієнтом підприємства-виробника та його торгових посередників. Якщо споживач незадоволений сервісним обслуговуванням, він (за наявності інших товарів) надалі не купуватиме товари цього виробника або не користуватиметься певними послугами у сфері обслуговування.

Задоволені споживачі -- це такі покупці, які заявляють, що вони:

задоволені наданими послугами повністю;

обов'язково порекомендують такий товар і послуги своїм рідним і друзям, а також колегам по роботі;

й надалі залишатимуться клієнтами цього виробника (торгового посередника).

У Системі якості оцінювання якості послуг сервісного обслуговування має здійснюватися за критеріями, які використовують споживачі. Коли покупець оцінює якість послуг, він порівнює деякі фактичні значення параметрів оцінки якості з очікуваними. Якщо ці очікування збігаються, тоді споживач послуг (він є й споживачем товару виробника) визнає якість товару та послуг, пов'язаних з придбанням цього товару, задовільною.

Визначення потреб споживача є першим кроком, який необхідно зробити у напрямі створення високоякісного товару.

Основою оцінювання товару є порівняння функцій товару, якості його виконання, ціни продажу та ціни обслуговування з очікуваними споживачем.

ЗАТ „ЛИСМАШ” використовує письмове анкетування споживача, особисте анкетування, групове обговорення у колективах споживачів, але найефективнішим методом є вислуховування споживача та спостереження за ним у момент купівлі та у процесі використання товару. [14]

Неодмінною умовою ринкового успіху є висока якість послуг. Фахівці ЗАТ „ЛИСМАШ” розуміють, наскільки важливим для споживачів є отримання послуг з високою якістю, безвідмовністю та безперебійністю їх надання. Тому діяльність з підвищення якості послуг є однією з пріоритетних.

Заходи щодо забезпечення належної якості послуг мають системний та комплексний характер. Так, у товаристві впроваджено систему оцінки якості послуг, яка обов'язкова до виконання на всіх рівнях управління. Системою визначено основні показники якості послуг, методики контролю їх дотримання та граничні нормативні рівні. Більшість показників якості контролюється щоденно.

Інтенсивний розвиток сфери послуг та жорстка конкуренція на ньому вимагають від працівників товариства високого професійного рівня і культури, постійного поглиблення та оновлення набутих знань, вдосконалення вмінь та навичок.

Саме тому у ЗАТ „ЛИСМАШ” діє система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

Підвищення кваліфікації здійснюється:

- у філії “ Центр освіти ”;

- у Бюро з підготовки робітничих кадрів філій;

- у науково-навчальних центрах і ВНЗ України;

- у навчальних центрах фірм - виробників машинного обладнання в Україні та за кордоном;

- безпосередньо на виробництві в системі технічного навчання.

Таблиця 2.12 - Аналіз системи мотивації персоналу на ЗАТ „ЛИСМАШ”

Елементи системи мотивації	Оцінка в балах, В	Вагомість, W	W*B
Матеріальне стимулювання
1.1 Премії за виконання товарообігу	3	0,13	0,39
1.2 Участь у розподілі прибутків	1	0,06	0,06
1.3 Оплачувана відпустка	2	0,11	0,24
1.4 Надання безкоштовних путівок	1	0,1	0,1
1.5 Виплати за стаж	1	0,09	0,09
Моральне стимулювання
2.1 Участь в управлінні підприємством	0	0,06	0
2.2 Мотивація вільним часом	2	0,08	0,16
2.3 Підвищення кваліфікації і навчання	1	0,1	0,1
2.4 Визнання досягнень співробітників	1	0,05	0,05
2.5 Вітання зі святами	2	0,06	0,12
2.6 Покращення умов праці	3	0,07	0,21
2.7 Об'єктивна система оцінки персоналу	2	0,05	0,1
2.8 Підтримка ініціативи	0	0,04	0
Всього		1	1,62

Проаналізувавши таблицю 2.12 ми бачимо, що не всі елементи системи мотивації використовуються ефективно, а деякі взагалі не використовуються. Такі важливі елементи як: участь у розподілі прибутків, надання безкоштовних путівок, мотивація вільним часом, підвищення кваліфікації і навчання, визнання досягнень співробітників використовуються досить рідко. Періодично використовуються такі елементи: оплачувана відпустка, покращення умов праці, об'єктивна система оцінки персоналу. Невикористовується підтримка ініціативи, участь в управлінні підприємством, виплата за стаж. Усе це призводить до незадоволеності працівників, напруження морально-психологічного клімату, зниження продуктивності праці, а також до зниження потенціалу усього підприємства. Тому система мотивації ЗАТ „ЛИСМАШ” повинна базуватися на комплексному і системному підходах.

Застосування такого комплексного підходу до управління якістю послуг дало можливість досягти значних результатів. За підсумками роботи за рік показники якості значно краще, ніж встановлені для них нормативні рівні, як українські, так і міжнародні. [10]

ЗАТ „ЛИСМАШ” самостійно встановлює форму та систему оплати праці, розмір зарплати, а також інші види доходів працівників.

Табл. 2.11 - Показники фінансово-господарської діяльності ЗАТ„ЛИСМАШ”

№	Показники	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1	Обсяг продажу,тис. грн.	35597	45597	66644
2	Чисельність працівників, чол. у т.ч. оперативних працівників	540	520	573
3	Торгова націнка (сер.%)	9	9	9
4	Витрати обігу, тис. грн.	288702	29005	46304
5	Прибуток від реалізації, тис. грн.	219	2200	3412
6	Рентабельність, %	0,75	7,58	7,37
7	Комплексність покупок, найменувань	Обладнання;запчастини до нього; чавунне литво; електроди зварювальні	Обладнання;запчастини до нього; чавунне литво; електроди зварювальні	Обладнання;запчастини до нього; чавунне литво; електроди зварювальні

Підприємство, яке вибрала для написання даної курсової роботи на даний час займається виробленням обладнання. Оскільки в м. Луганську(м. Лисичанську) обладнання та послуги постійно користуються попитом, то підприємство постійно має середній рівень товарообороту. Торговельна націнка становить в середньому 9%, що є нормальним для машинооболаднання. Витрати обігу складають приблизно 96% від усього доходу.

Підприємство працює досить ефективно, зі слів покупців - ми майже повністю задовольняємо їхні потреби в даних товарах та послугах, вони якісні і за помірними цінами.

Дослідження рівня цін, застосовуваних ЗАТ „ЛИСМАШ” та оцінка впливу цінової політики на результати його діяльності.

Оскільки дане підприємство реалізує обладнання, то воно співпрацює не тільки з вітчизняними виробниками і постачальниками. Оптовий постачальник "Астра"; постачальник "JCB" забезпечує широким постійним асортиментом будівельного обладнання. Інше устаткування воно закуповує у виробників з найближчих регіонів.

Табл. 2.12 - Ціни на основні товари

№ п\п	Найменування товару	Ц і н а
1	обладнання для будіндустрії	5700 грн.
2	обладнання для агропромислового комплексу	3670 грн.
3	підйомно-транспортне обладнання і запчастини до нього	7800 грн.
4	шахтне обладнання	9355 грн.
5	обладнання для хімічних галузей	6370 грн.
6	чавунне литво	8820 грн.
7	електроди зварювальні	4365 грн.
8	деревообробне обладнання	5167 грн.

Як видно з таблиці 2.12 ціни, що застосовуються на даному підприємстві є досить помірними і покупці ,порівнюючи з цінами в конкурентів, є ними повністю задоволені.

Вплив цінової політики на результати діяльності даного підприємства є таким самим як і в інших підприємств, тому що зниження цін завжди сприяє збільшенню обсягу збуту, а зростання цін - зменшенню.

ЗАТ „ЛИСМАШ” застосовує політику постійних та помірних цін, що забезпечує стабільне і прибуткове становище підприємства на ринку, тобто воно в своїй діяльності дотримується третьої з вище перелічених цілей.

Управління цінами - це загальні правила, якими керується фірма приймаючи рішення щодо стратегії і тактики своєї діяльності.

Політика традиційного ціноутворення - полягає в орієнтації на ті традиції, які існують на ринку щодо рівня цін на ту чи іншу продукцію.

ЗАТ „ЛИСМАШ” в своїй діяльності використовує політику традиційного ціноутворення, оскільки здійснює торгівлю обладнанням, яке є досить поширеним і ринок цін на нього уже сформувався. На обладнання та дані види послуг постійно є попит,особливо на сході України, тому підприємство не використовує ніяких особливих цінових стратегій, а просто час від часу надає знижки при купівлі товарів на велику суму та передсвяткові чи сезонні знижки.

Саме такими простими маркетинговими заходами підприємство старається удосконалити своє управління ціновою політикою.[15]

3 Розробка заходів щодо вдосконалення маркетингової цінової

політики управління якістю обслуговування споживачів на ЗАТ

„ЛИСМАШ”

3.1 Напрямки вдосконалення управління якістю обслуговування

споживачів

Найбільш важливий ресурс в ЗАТ „ЛИСМАШ”, як і в будь - якому підприємстві взагалі - його кадри, оскільки поведінка і робота працівника впливають на якість надання послуг. Адже, які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу, його високої активності успіху домогтися неможливо. Саме люди надають послуги, подають ідеї і дозволяють підприємству існувати.

Слід зауважити, що з метою стимулювання персоналу, його зростання, встановлення необхідних взаємин в колективі, а також належного виконання роботи керівництво ЗАТ „ЛИСМАШ” робить такі кроки:

Підбирає працівників на основі їхньої здатності задовольняти кваліфікаційні вимоги, встановлені для певного виду роботи. Для цього було розроблено спеціальний особовий листок обліку кадрів, де вказано чіткі вимоги до кандидатів на вакантні посади.

Забезпечує умови роботи, що сприяють найкращому виконанню співробітниками своїх обов'язків, а також спокійні ділові взаємини;

Реалізовує можливості кожного співробітника ресторану. Використовуючи послідовні, творчі методи роботи і можливості щодо більшого залучення до роботи;

Забезпечує розуміння співробітниками своїх завдань і цілей, включаючи їхній вплив на якість;

Заохочує зусилля персоналу, спрямовані на підвищення якості, визнаючи заслуги і нагороджуючи за конкретні досягнення.[25;с.241]

Пропозиції щодо вдосконалення управління якістю обслуговування споживачів на ЗАТ „ЛИСМАШ” :

1. В умовах ринкової економіки відкривається можливість вияснити реальні потреби споживача знайти шляхи для ефективного задоволення попиту та створити середовище для розвитку виробництва. Якщо ринок розглядати як засіб поліпшення ефективності економіки, життєвого рівня населення, то він повинен надати економіці більшої соціальної спрямованості та повернути її до інтересів споживача, а одним із шляхів здійснення цієї мети є підвищення культури торгівлі.

2. Важливу роль в організації системи торговельного обслуговування населення надається працівникам з вищою торгово - економічною освітою.

3. Одним з найважливіших факторів удосконалення торговельного обслуговування населення є забезпечення в продажу широкого асортименту високоякісних товарів. Вирішення цієї проблеми знаходиться в тісному взаємозв?язку з виробниками товарів.

4. Процес торговельного обслуговування покупців залежить від чіткого дотримання працівниками торгівлі правил роботи магазинів, їх висока професійна майстерність, культурний рівень персоналу, відповідність за доручену справу. Вирішення цих проблем повинна сприяти конкуренція магазинів різних форм власності за покупця.

5. Торгівельне обслуговування - це комплексна, взаємодоповнювана система способів, прийомів, умов та засобів, які забезпечують здійснення операцій продажу товарів їх остаточним споживачам.

6. Кожен споживач товару має право на отримання товару належної якості та отримання кваліфікованої інформації про нього. А також кожен господарюючий суб?єкт зайнятий у сфері роздрібної торгівлі, повинен дотримуватись правил торговельного обслуговування населення.

7. На рівень культури торгівлі та якість торговельного обслуговування впливає багато чинників: організаційно-економічні, техніко-економічні, соціальні, торговельно-технологічні, естетичні. На сьогоднішній день всім цим факторам все ще не надається належне значення. Тобто необхідно вміло використовувати елементи культури торгівлі, якими є сучасна матеріально-технічна база, рівень її організації та технології; параметри товарного асортименту, його структура та здатність задовольняти попит населення; використання прогресивних засобів продажу та висока якість торговельного обслуговування.

8. Недостатньо розроблено економічний механізм функціонування підприємств з високим рівнем розвитку культури обслуговування. Практично відсутні показники її обчислювання, не розроблено механізм стимулювання підприємств з вищим рівнем культури торгівлі. До недавнього часу вся культура торгівлі зводилася головним чином до соціалістичного змагання або підмінялася ним.

9. Непідготовленість кадрів у сфері торговельного обслуговування до впровадження в торгівлю елементів культури також являє собою одну з її головних проблем.

10. Було досліджено рівень культури торгівлі на підприємстві3.2 Заходи щодо вдосконалення управління якістю обслуговування споживачів на ЗАТ „ЛИСМАШ”. При проведенні дослідження було виявлено ряд недоліків у її роботі та досить низький рівень культури торгівлі, що пояснюється всіма вище перерахованими проблемами розвитку культури торгівлі на сьогоднішній день.

11. При формуванні асортименту на підприємствах не користуються асортиментними переліками, товари закуповують де можуть і за низькими цінами;

12. Одним з важливих елементів культури торгівлі є застосування прогресивних методів продажу товарів. На ЗАТ „ЛИСМАШ” для продажу використовують в основному традиційні методи продажу товарів, що відповідно негативно відображається на результаті їх діяльності;

13. При аналізі застосування додаткових послуг було виявлено, що коло їх дуже вузьке, або вони взагалі відсутні;

14. До основних послуг, які надає ЗАТ „ЛИСМАШ” відносять поліпшення демонстрації товарів, безперебійна робота підприємства, широкий асортимент товарів.[27;с.126]

Отже, можна твердо сказати, що якість обслуговування споживачів на ЗАТ „ЛИСМАШ” висока. Але це не є підставою для того, що він знаходиться на цьому підприємстві на належному рівні. Проблем у його впровадженні достатньо, тому основними пропозиціями щодо їх вирішення будуть:

1. Налагодження роботи щодо досконалого вивчення попиту населення на товари, що значно допоможе у правильному формуванні асортименті товарів та встановленні нормальних на них цін;

2. Впровадження нових підходів щодо більш досконалого вивчення все можливих постачальників необхідних товарів, що сприятиме значному розширенню асортименту товарів, забезпеченні його повноти і стійкості;

3. Раціонально впроваджувати прогресивні методи продажу товарів, що сприяє скороченню витрат часу покупців на придбання товарів, стимулює їх до покупки через покращення умов придбання;

4. Впроваджувати і розширювати коло додаткових послуг, пов'язаних з продажем товарів, що значно підвищить імідж підприємства в очах покупців та зробить процес купівлі товарів більш приємним для останніх;

5. Підвищення культури, професійності продавців у відповідності до вимог ринку, за допомогою спеціальних курсів підвищення кваліфікації, курсів по вивченню етикету, рівня спілкування, що позитивно вплине на задоволення попиту покупців, приверне більше клієнтури, покращить показники рівня культури торгівлі в цілому.

6. Удосконалення системи торговельного обслуговування населення у підприємстві не можливе без розвитку матеріально - технічної бази, широкого впровадження прогресивних методів і форм торговельного обслуговування населення, розширення і вдосконалення надання покупцям додаткових торговельних послуг.

7. Звичайно все це вимагає значної кількості матеріальних витрат, духовних витрат працівників торгівлі, але чим швидше це буде впроваджено в дію, тим краще і швидше буде досягнуто необхідних результатів.[19;с.78]

3.2 Заходи щодо вдосконалення управління якістю обслуговування

споживачів на ЗАТ „ЛИСМАШ”

На сьогодні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом підприємства, що дозволить підвищити його соціально - економічну ефективність та удосконалити саму систему управління процесом обслуговування в ЗАТ „ЛИСМАШ”. Для цього слід більшу увагу приділити мотивації працівників, можливостям їх кар'єрного росту, психологічному клімату в колективі, а також підвищенню кваліфікації персоналу і слідкувати за тим, щоб перед працівниками не ставилися суперечливі завдання і цілі, та звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, що обумовлений розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здібностей до праці та особливих якостей з можливостями їхнього використання при виконанні конкретних видів робіт.

Слід також відзначити, що на сьогодні одним з основних факторів конкурентоздатності підприємств стала забезпеченість робочою силою. Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жодне підприємство не зможе досягти своїх цілей. Тому дуже важливим є:

- підбір, навчання і формування персоналу для найкращого надання послуг;

- оцінка персоналу;

- найкраще використання потенціалу працівників і їх винагорода;

- забезпечення гарантій соціальної відповідальності перед кожним працівником.

У практичному плані підприємством ЗАТ „ЛИСМАШ” слід застосовувати такі основні функції управління персоналом:

- прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття попереджувальних заходів;

- аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;

- мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально - комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності працівників тощо.

Таке вдосконалення системи управління персоналом ресторану повинне забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди повинні одержувати задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Запропоновані заходи підвищать продуктивність праці на 14,3%, створять нормальний соціально - психологічний клімат в колективі, що сприятиме досягненню поставлених цілей підприємства та постійному його розвитку.

Запропоновані заходи дозволять:

а) зменшити плинність кадрів через нефаховість, і відповідно додаткових адміністративних витрат на підбір персоналу (зменшення собівартості) - на 9,4%

б) зменшити витрати не перекваліфікацію (зменшення собівартості) - 10,8%

в) підвищивши мотивацію праці, зменшити час обслуговування одного клієнта, і як наслідок збільшити пропускну здатність залу на 19%.[17;с. 534]

Таблиця 3.1 - Вплив зміни рівня компетентності персоналу на прибуток ЗАТ „ЛИСМАШ”

Показ-ники	Обсяг обладнання; запчастин до нього; чавунного литва; електродів зварювальних, тис. грн.	Середньо-спискова чисель-ність, чол.	Виробі-ток на одного працю-ючого, грн.	Фонд оплати праці, тис. грн.	Середньомісячна зарплата на одного працюючого, грн.	Витрати на виконан-ня робіт, тис. грн.	Прибу-ток, тис. грн.
2009 р.	648	520	5,200	5450	1470	1240	2200
2010 р.	756	573	6,795	6405	1623	1450	3412

Проаналізувавши майбутні зміни у 2010 р., ми бачимо позитивний ефект збільшення виробітку на одного працюючого. Цей факт пов'язаний із підвищенням кваліфікації працівників. Разом з тим збільшується і загальний обсяг робіт. Але використання даного напрямку тягне за собою збільшення витрат до фонду оплати праці: збільшення зарплати, виплати за підвищення кваліфікації, надання безкоштовних відпусток, путівок а відповідно і загальних витрат на виконання робіт.

Оскільки товарний потенціал на ЗАТ „ЛИСМАШ” використовується на середньому рівні, проаналізуємо його вплив на прибуток при корінній зміні товарної політики підприємства.

Таблиця 3.2 - Оцінка привабливості товарного портфелю ЗАТ „ЛИСМАШ” при зміні товарної політики

Критерії привабливості	Вагомість критерію	Діапазон оцінки, бали
		Низький	Середній	Високий
		1 2 345
1.Глибина асортименту	0,11	до 5 позицій	5-10 позицій	більше 10 позицій
2. Наявність нових товарів	0,10	до 10 %	10-20 %	вище 20 %
3.Наявніст товарів-замінників	0,10	до 10 %	10-20 %	вище 20 %
4.Якість товару з точки зору покупця	0,15	низька	середня	висока
5.Темп зростання обсягів продажу	0,13	зменшується	без змін	збільшується
6.Стадія ЖЦТ	0,08	Насичення, спад	Зрілість	Впровадження, зростання
7.Ступінь задоволеності покупців асортиментом	0,14	Не задоволені	Задоволені частково	Повністю задоволені
8.Вигода набуття	0,07	Наявність черг, труднощі в знаходженні потрібного товару	Незначні черги, потрібний товар не завжди є в наявності	Відсутність черг, легкість знаходження потрібного товару
9.Врахування побажання покупців при формуванні асортименту	0,12	Не враховується	Враховується не завжди	Завжди враховується
ВСЬОГО	1	3,62

Запровадимо такі зміни в товарній політиці підприємства: змінимо глибину асортименту до 10-ти позицій, активно почнемо створювати нові послуги та продукти, підвищимо якість товарів та послуг і переконаємо в цьому покупців за допомогою ефективної реклами, а разом з тим збільшиться і темп зростання обсягів продажу, стадія життєвого циклу товарів відповідно перейде у етап зрілості, товар завжди буде в наявності і зникнуть черги та незадоволеність. Таким чином оцінка привабливості товарного портфелю зросте з 2,57 до 3,62.

Звісно на впровадження усіх цих заходів необхідні значні капіталовкладення, тобто на виконання робіт необхідно збільшити витрати, але безумовно разом з тим збільшиться загальний обсяг продажу, що і забезпечить отримання прибутку в 80 тис грн. Усе це в кінцевому рахунку веде до підвищення конкурентоспроможності підприємства і до збільшення ступеня використання всього управління якістю обслуговування споживачів.

3.3 Обгрунтування запропонованих заходів і їх ефективність

В даних умовах виникає необхідність пошуку і розробки нових форм і методів управління якості сервісних послуг в ЗАТ „ЛИСМАШ”, подолання безсистемності управління, формування систем управління якістю надаваних послуг.

Представлені в статті положення направлені на розробку пропозицій щодо застосування заходів по вдосконаленню управління сервісними послугами.

Одним з основних напрямів формування стратегічних конкурентних переваг є надання послуг вищої якості в порівнянні з конкурентами. Ключовим тут є надання таких послуг, які задовольняли б і навіть перевершували очікування цільових споживачів. Очікування споживачів формуються на основі досвіду, що вже є у них, а також інформації, що отримується за прямими (особистими) або за масовими (неособистими) каналами маркетингових комунікацій. Виходячи з цього споживачі вибирають виробника послуг і після їх надання порівнюють своє уявлення про отриману послугу з своїми очікуваннями. Якщо уявлення про надану послугу не відповідає очікуванням, клієнти втрачають до закладу, що надає послугу всякий інтерес, якщо ж відповідає або перевершує їх очікування, вони можуть знов звернутися до такого виробника послуг.

Споживач послуги завжди прагне до визначеної ним відповідності ціни послуги і її якості. Цікаво відмітити, що, як правило, покупець послуги рідше скаржиться на її високу ціну, ніж покупець фізичного товару. Якщо він вважає ціну завищеною, то просто йде без покупки. Незадоволеність послугою веде, як правило, до великих втрат в частці ринку. Саме тому ЗАТ „ЛИСМАШ” повинен якомога точніше виявляти потреби і очікування своїх цільових клієнтів. На жаль, про якість послуги важче судити і ще важче за нього визначити.

Дуже часто сприйняття послуги споживачем відбувається через уявлення про прийнятні терміни її виконання. В даному випадку для клієнта часові рамки виявляються важливішими за ціну і навіть репутацію виробника послуг. При цьому сприйняття термінів обслуговування виявляється складнішим, ніж спрощена оцінка ролі чинника часу. Наприклад, коли клієнт входить до приміщення, черга в 1-2 людини (ніяк не 5-6) веде до кращого сприйняття якості послуги, ніж при повній відсутності черги. З одного боку, клієнти дуже чутливі до ситуацій, в яких їм доводиться довго чекати виконання послуги. Таким чином, у них складається упереджене відношення до її якості. З іншого боку, невиправдане в очах клієнта скорочення часу обслуговування може далеко не завжди сприйматися ними як благо. Погано, коли продавець не поспішає запропонувати свої послуги, але ще гірше сприймається ситуація, коли він надмірно напористий.

Справедливо і те, що покупці послуг готові погодитися на деякі поступки в ситуаціях пікового попиту, але тільки тоді, коли продавець зайнятий обслуговуванням інших клієнтів, а не базікає десь по телефону.

Враховуючи, що якість послуги, як її сприймає клієнт, завжди має найважливіше значення, керівникам закладів харчування необхідно прагнути до введення кількісних параметрів (показників), що допомагають оцінювати процес обслуговування і впливати на нього.

Ясно, що в ідеалі споживачі будуть задоволені, якщо вони отримають те, що їм потрібне, там, де потрібно і так, як потрібно. Але будь-який керівник сервісним бізнесом добре представляє складності перекладу абстрактних міркувань про якість послуг на мову конкретних управлінських рішень за рівнем обслуговування клієнтів.[30;с.53]

Представлена модель якості послуги, в якій знайшли своє віддзеркалення основні вимоги до очікуваної якості послуг. Модель описує 5 розривів, які є причиною незадоволеності клієнтів послугами, що надаються:

Розрив між споживчими очікуваннями і їх сприйняттям керівництвом закладу. Керівництво закладу, що надає послуги не завжди правильно уявляє, чого хочуть споживачі або як вони оцінюють компоненти послуги.

Розрив між сприйняттям керівництвом споживчих очікувань і трансформацією цього сприйняття в специфікації якості послуг. У сервісній організації можуть бути відсутніми стандарти якості на послуги, що надаються, або вимоги до них можуть бути сформульовані досить розпливчато. Навіть тоді, коли ці вимоги визначені чітко і недвозначно, вони можуть виявитися нереальними для виконання, а керівництво не вживатиме необхідних заходів з підтримки відповідного рівня якості.

Розрив між специфікаціями якості послуг і якістю послуг, що надаються. Цей розрив може бути викликаний багатьма чинниками. Наприклад, незадовільною підготовкою персоналу, його перевантаженістю роботою, низьким моральним станом службовців і ін. Обслуговування споживачів - це не тільки задоволення їх очікувань, але і фінансово-економічна ефективність послуг, що надаються, що може породжувати певні суперечності.

Розрив між послугами, що надаються, і зовнішньою інформацією. На очікування споживача роблять вплив обіцянки, які містяться в інформації, поширюваній для широкої публіки. Причиною незадоволеності може бути невідповідність між змістом реклами і реальністю.

Розрив між очікуваннями споживачів і їх сприйняттям отриманих послуг виникає тоді, коли має місце один або більше з попередніх розривів. Звідси стає ясно, чому виробникам послуг так важко забезпечувати очікувану клієнтом якість послуг.

Складено також перелік показників якості послуг і виявлено, що споживачі користуються в основному простими критеріями незалежно від виду послуг. Ці критерії наступні:

- Доступність: послугу легко отримати в зручному місці, в слушний час, без зайвого очікування її надання.

- Комунікабельність: опис послуги виконаний на мові клієнта і є точним.

- Компетентність: обслуговуючий персонал володіє необхідними навиками і знаннями.

- Ввічливість: персонал привітний, поважний і дбайливий.

- Довірчість: на заклад і його службовців можна покластися, оскільки вони дійсно прагнуть задовольнити будь-які запити клієнтів.

- Надійність: послуги надаються акуратно і на стабільному рівні.

- Чуйність: службовці чуйні і творчо підходять до вирішення проблем і задоволення запитів клієнтів.

- Безпека: послуги, що надаються, не несуть з собою ніякої небезпеки або риски і не дають приводу для яких-небудь сумнівів.

- Відчутність: відчутні компоненти послуги вірно відображають її якість.

- Розуміння (знання) клієнта: службовці прагнуть якнайкраще зрозуміти потреби клієнта і кожному з них приділяють увагу.[29;с.328]

Чотири класифікатори для визначення важливості елементів обслуговування виходячи із сприйняття споживачів:

Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону. Це головні чинники, які надають безпосередню дію на споживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів. Критичними ці елементи називаються тому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію залежно від того, досягнуті ці мінімальні стандарти чи ні. Закладу, що надає обслуговування, можна пробачити ігнорування цих стандартів лише в критичних ситуаціях.

Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимально нейтральну зону і не впливають на досвід (колір уніформи персоналу, стиль інтер'єру будівлі, розташування автомобільної стоянки і т.п.). Якщо ці елементи мають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, на них не варто витрачати значних управлінських зусиль.

Такі, що приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування передбачені, але ніякої реакції не буде, якщо очікування задоволені, або, навпаки, не задоволені (обслуговування в нічний час, квіти і т.п.) Подібні "дрібнички" дозволяють підприємству бути помітним на загальному фоні закладів з обслуговування. Так само дуже небагато скаржитимуться, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскільки за це спеціально не доплачували. Ці елементи не завдають неприємностей, якщо споживач їх не отримує, і, навпаки, приносять задоволення, якщо клієнт раптом виявляє їх.

Такі, що приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконані правильно, в більшості випадків викликають негативну реакцію. В той же час ніякої реакції не наступить, якщо все робити правильно. Тут і невдало вибрана або організована стоянка для машин, відмова від прийняття оплати за найбільш поширеними кредитними картками, недружелюбність персоналу, брудні попільнички і т.п. Слід мати на увазі, що виконання цих елементів обов'язкове, але в той же час підвищення якості цих елементів обслуговування навряд чи може привести до підвищення рівня задоволеності.

Для оцінки споживчого сприйняття була розроблена оригінальна техніка опитування споживачів, при якій кожне питання задається двічі: у позитивній і в негативній формі. Звівши потім разом відповіді на обидва питання, можна встановити тип даної характеристики послуги.

За допомогою моделі Кано заклад може оцінювати вплив своїх дій на споживчу цінність послуги; може відразу з'ясувати, якими властивостями послуга повинна неодмінно володіти (обов'язкові характеристики); які якості можуть служити "родзинкою", що привертає клієнта до новинки (сюрпризні характеристики); які показники треба точно дозувати, зіставляючи витрати на їх досягнення і обумовлене поліпшенням відповідних якостей зростання числа покупців (кількісні характеристики). Нарешті, можна виявити, що деякі якості послуг взагалі нікого не хвилюють (маловажливі характеристики) і, отже, на їх створення дарма витрачаються засоби.

Більшості добре керованих закладів властиві загальні риси відносно якості послуг, що надаються.

Наявність стратегічних концепцій. Для досягнення цілей в області якості сервісних продуктів необхідна система їх ефективного управління. Слід чітко визначити загальну і конкретну відповідальність і повноваження всього персоналу, чия діяльність робить вплив на якість послуги. Визначені відповідальність і повноваження повинні узгоджуватися із засобами і методами досягнення відповідної якості послуги. У підприємств є чітке уявлення про свій цільовий ринок і споживчі потреби, які їм доводиться задовольняти.

Постійна увага вищого керівництва закладу до якості. Виходячи з положень міжнародного стандарту, вище керівництво ЗАТ „ЛИСМАШ” приймає на себе відповідальність за політику якості, що стосується:

- Рівня якості послуг;

- Сприятливого образу закладу і його репутації в області якості;

- Цілей забезпечення якості послуг;

- Підходу для досягнення цілей в області якості;

- Ролі персоналу компанії, відповідального за реалізацію політики в області якості.

Керівництво повинне забезпечити, щоб політика в області якості публікувалася, була зрозумілою, здійсненною і підтримувалася в робочому стані.

Установка високих стандартів. Першочергові завдання і цій області включають:

- Послідовну задоволеність споживача з погляду професійних стандартів і етики;

- Безперервне підвищення якості послуги;

- Облік вимог суспільства і захисту навколишнього середовища;

- Ефективність в наданні послуги.

- Найважливішим питанням є переведення даних завдань в практичну площину, а саме:

- Чітке визначення потреб споживача і відповідних заходів в області якості;

- Застережлива дія і управління з метою уникнення незадоволеності споживача;

- Оптимізація витрат, пов'язаних з якістю, з метою досягнення необхідного виконання послуги і рівня якості;

- Досягнення колективного зобов'язання за якістю в рамках сервісної організації;

- Безперервний аналіз вимог, що пред'являються до послуги, і досягнень, щоб визначити можливості по підвищенню якості послуги;

- Попередження несприятливих дій сервісної організації на суспільство і навколишнє середовище.

Моніторинг результатів обслуговування повинен складатися з добре продуманих і всеосяжних оцінок, що базуються на відповідних джерелах інформації, включаючи:

- Висновки аналізу по виконання послуги,

- Висновки внутрішніх перевірок (аудитів) застосування і ефективності всіх елементів системи якості в досягненні встановлених цілей забезпечення якості послуги;

- Зміни, викликані новими технологіями, концепціями якості, стратегіями ринку, а також соціальними або екологічними умовами.

Впроваджуються системи по задоволенню скарг споживачів. Багато якісних характеристик, що отримали суб'єктивну оцінку з боку споживачів, можуть бути використані надалі сервісною організацією для кількісної оцінки. Для цього використовуються:

- Кількісні характеристики устаткування і інструментів, штату співробітників, матеріалів;

- Час очікування послуги, час її надання і час технологічного циклу;

- Характеристики гігієни і безпеки, надійності і гарантії;

- Ввічливість, чуйність, компетентність і доступність персоналу для клієнтів, довіра і рівень майстерності співробітників, комфорт і естетика місця надання послуги, надійність, точність і повнота виконання послуги, ефективність контактів.[31;с.152]

Висновки

Дослідження управління процесом обслуговування, його особливості та ефективність проводилися за матеріалами ЗАТ „ЛИСМАШ”,що розташований в центрі міста. Це сучасний завод високого рівня якості.

Управлінська діяльність є специфічним різновидом трудового процесу і для неї є характерними всі притаманні йому елементи. Принципи управління підприємством, і зокрема процесом обслуговування, визначають вимоги до системи, структуру організації процесу управління.

Окрім принципів, в управлінні процесом обслуговування споживачів на підприємстві, важливими є ще й функції менеджменту. Найважливішим завданням менеджменту у ЗАТ „ЛИСМАШ” є організація виробництва та надання послуг високої якості з урахуванням інтересів споживачів.

Досягнення цілей підприємства передбачає спільну роботу групи працівників. Цей процес реалізується у формі організаційної структури. Тому на ЗАТ „ЛИСМАШ” повинен існувати чіткий поділ праці між окремими працівниками та підрозділами.

Модель процесу обслуговування в ЗАТ „ЛИСМАШ” повинна ґрунтуватися на гостинності. Гостинність - комплексна послуга, якій притаманні визначені споживчі властивості та яка створює позитивний образ підприємства, що означає прояв "вторинного попиту" на послуги. Гостинність - це турбота, виявлена у відношенні до гостя, і здатність почувати потреби клієнтів та задовольняти їх. Навчання гостинності має включати вивчення особливостей гостей, що користуються послугами даного підприємства. Взаємозв'язок між навчанням і гостинністю, можливо, найкраще може бути продемонстрований при спілкуванні працівника й гостя. Обов'язок і уміння передчувати, розпізнавати і задовольняти законні потреби гостей є фундаментальні не тільки для самого процесу обслуговування споживачів, але і для індустрії обслуговування загалом.[6;с.436]

У ЗАТ „ЛИСМАШ” організація споживання продукції супроводжується процесом обслуговування, який є однією з найважливіших сторін діяльності підприємства. В процесі обслуговування продукцію, яка виготовлена на підприємстві, доводять до споживача і одночасно створюються умови для її споживання.

В загальному, ЗАТ „ЛИСМАШ” є прибутковим і ліквідним підприємством, що дає можливість ефективно працювати в майбутньому і покращувати основні фінансово-економічні показники діяльності. Основне призначення підприємства - виготовлення і реалізація продукції в широкому асортименті, високий рівень обслуговування та інше.

Каталог ЗАТ „ЛИСМАШ” містить перелік обладнання та послуг з визначенням їх ціни і виходу, пропонованих споживачам в межах робочого часу торгового залу. Але варто було б дещо змінити структуру самого каталогу для полегшення вибору послуг гостями. Це зменшить плутанину гостей в досить поширеному асортименті продукції.

В ЗАТ „ЛИСМАШ” застосовується лінійна структура управління, яка базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. В даному підприємстві вона має такі переваги , як можливість підтримання високого рівня дисципліни, чіткий розподіл обов'язків та повноважень, оперативний процес прийняття рішень. Це дає можливість організації бути стабільною та міцною.

Найбільш важливий ресурс в ЗАТ „ЛИСМАШ”, як і в будь - якому підприємстві взагалі - його кадри, оскільки поведінка і робота працівника впливають на якість надання послуг. Щоб удосконалити саму систему управління процесом обслуговування в ЗАТ „ЛИСМАШ”, слід більшу увагу приділити мотивації працівників, можливостям їх кар'єрного росту, психологічному клімату в колективі, а також підвищенню кваліфікації персоналу і слідкувати за тим, щоб перед працівниками не ставилися суперечливі завдання і цілі, та звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей персоналу. Вдосконалення системи управління персоналом підприємства повинне забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди повинні одержувати задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.[4]

Список використаних джерел

1. http://modeling.at.ua/publ/10-1-0-54

2. http://referat.repetitor.ua/?essayId=467

3. http://revolution.allbest.ru/economy/00045819.html

4. http://revolution.allbest.ru/management/

5. http://revolution.allbest.ru/management/00045002_0.html

6. http://slv.com.ua/book/36/2430.html

7. http://studentbooks.com.ua/content/view/172/39/1/1/

8. http://uareferat.com/rus/details/8543/

9. http://ua.textreferat.com/referat-1533-1.html

10.http://ukraine-diplom.com/2010/05/14/3024.html

11. http://www.br.com.ua/referats/Managment/29435-2.html

12. http://www.ukrreferat.com/index.php?referat=20940

13. http://www.rusnauka.com/26_SSN_2010/Economics/70917.doc.htm

14.http://www.ubooks.com.ua/books/000164/inx44.php

15. http://www.ukrreferat.com/index.php?referat=20940

16. Бунтова Н.Б. Особливості управління кадровим потенціалом // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - №7.

17. Е. Кедотт і Н. Терджен, а також Н. Кано3. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг Серия: Маркетинг для профессионалов. Антология Издательство: Питер, 2001 г. 752 стр.

18. Классика маркетинга / сост. Б.М. Энис : пер с англ.-СПб.:Питер, 2001. -752 с.

19. Котлер Ф., Армстронг Г.. Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга /Пер. с англ.; 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. Дом "Вильяме", 1998.

20. Котлер Ф. Хаотика: управління та маркетинг в епоху турбулентності / Ф. Котлер, Дж. Касліоне; під ред. Т.В. Співаковської та С.В. Співаковського : пер. с англ. -- К.: Хімджест, ПЛАСКЕ. -- 2009. -- 208 с.

21. Куршакова КБ. Банковский маркетинг. - СПб.: Питер, 2003.-192 с.

22. Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж. Ламбен. -- СПб. : Питер, 2008 -- 800 с.

23. Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг / И.В. Лопатинская // Маркетинг в России и за рубежом. -- №3. -- 2002. -- С. 23-30.

24. Луньова О. Персонально ответственный: За что получает зарплату менеджер по персоналу и как контролировать его работу // Бизнес. - 2002. - №19.

25. Менеджмент персоналу: Навч. практ. Посібник. - К.:Т-во «Знання», КОО , 2002. - 311с.

26. Сабодаш Г.О. Особливості формування системи мотивації працівників підприємств в сучасних умовах // Актуальні проблеми економіки. - 2003. - №11.

27. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник . - К.: ЦНЛ, 2006. - 312с.

28. Файоль А., Емерсон Г., Форд Ф. Загальне та промислове управління. - М.: Республіка, 1992.

29. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2005. - 608с.

30. Чорний А.Ю. Реалізм - наукова парадигма для вивчення категорії сприйняття споживачем якості обслуговування // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. - Вип. 5 (12) / Голов. ред. О.П. Степанов. - К.: КНЕУ, 2002. - С. 53-58. - 0,2 д.а.

31. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.

32. Gronroos C. Service management and marketing / C. Gronroos. -- West Sussex, 2000.

33. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.

34. SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегій: Навч. Посіб./За ред.. Л.В. Балабанової. - 2-ге вид., випр. і доп. - К.: Знання, 2005, - 301с.

35.Zeithaml V.A., Bitner M.J. Services Marketing / V.A. Zeithaml, M.J. Bitner. -- N.Y.: McGraw-Hill, 1996.

Размещено на Allbest.ru