Михаил Козырев, генеральный продюсер станции «Наше радио»: «Все началось с «Максидрома». Я стоял и слушал, как весь стадион хором подпевал «Сплину», и вдруг подумал: «А ведь для тех, кто приходит на наши концерты, могла бы существовать отдельная радиостанция». Потом были расставание с Maximum, встреча с представителями News Corporation и «ЛогоВАЗа» и предложение полной свободы творчества при условии успешного старта. Вместе со мной на новый проект пришла команда с Maximum. Я держал в уме свою идею, но на тот момент она не казалась мне самой востребованной. Кроме этого формата мы смоделировали и протестировали еще два варианта - классический рок и западная альтернативная музыка. Лично я делал ставку на последний из них, но на первых же фокус-группах люди стали голосовать за российскую музыку. Мы срочно начали сочинять название, чтобы тут же его проверить. И тут кто-то из нас вовремя заметил, что на тестировании формата лейтмотивом всех положительных ответов было слово «наше»: «это же наша музыка», «я на этом вырос». Простое, но очень емкое слово, говорящее о некой общей системе ценностей. А в этом как раз заключается смысл бренда».

Достижения: сейчас вещательная сеть «Нашего радио» охватывает 200 городов России и ближнего зарубежья. По оценке TNS Gallup Media, каждый день его слушают около 2,2 млн человек.

Брэнд: Vitek. Год и место рождения: 1999, Москва.

Андрей Деревянченко, президент компании «Голдер Электроникс»: «Шесть лет наша фирма занималась дистрибуцией техники разных марок, и однажды я почувствовал, что во многом понимаю рынок лучше, чем те компании, с которыми сотрудничаю. Владельцам брэндов иногда приходилось подсказывать, какие модели стоит ввозить в Россию. Так я принял решение напрямую работать с производителями, сделать свой творческий проект. Рыночная ситуация тому благоприятствовала - средний сегмент бытовой техники и электроники был практически свободен. Покупателям предлагали только дорогие международные брэнды и не совсем качественные дешевые товары. Имя для брэнда мы выбирали тщательно, устроили даже нечто вроде тендера среди ведущих сотрудников. Я сам много думал над этим. Название должно было быть емким и звучным. Хотелось, чтобы в нем чувствовались немецкие корни, поскольку Германия и Австрия для российского потребителя - синонимы качества. В конце концов мы остановились на синтезе слов Vita - «жизнь» и Technik - Так появилась марка Vitek Austria и вместе с ней слоган «Техника для жизни». А когда мы стали готовиться к национальной маркетинговой кампании, то решили отказаться от «австрийского акцента».

Достижения: за прошедший год компания «Голдер Электроникс» продала почти 5,3 млн единиц бытовой техники и электроники под маркой Vitek - на 50% больше, чем в 2002 году.

Бренд: «А. Коркунов». Год и место рождения: 1999, Москва

Андрей Коркунов, председатель совета директоров Одинцовской кондитерской фабрики: «Решение построить фабрику, разумеется, не было спонтанным. Я руководил торговым домом, который специализировался на импорте кондитерских изделий. Мы привозили в Россию разные конфеты, дорогие и не очень, и в какой-то момент я понял, что пора сделать выбор: оставаться посредниками или начать собственное производство. К тому времени я успел перепробовать практически весь шоколад, который продавался в России, и, естественно, у меня сформировались свои предпочтения и четкое представление о том, что такое хорошие шоколадные конфеты. Вкус одних конфет мне нравился, других - нет, хотелось что-то совместить, улучшить. Собственно, этим я и руководствовался, когда размышлял, что именно буду выпускать и какое оборудование для этого нужно закупать. Однако хорошее не бывает дешевым, цену наших конфет целиком и полностью определило их качество. Затем встал вопрос выбора марки. В кондитерском мире есть свои традиции. Например, за названиями таких марок, как Mars, Ferrero, Cadbury, Stollwerck стоят реальные люди. Хотя у нас были разные идеи, мне показалось правильным не выдумывать ничего нового: называя конфеты своим именем, я ручаюсь перед покупателями за их качество».

Достижения: в 2000 году, на старте, Одинцовская фабрика выпустила 1500 тонн конфет и шоколада, а в прошедшем - уже 8 000 тонн.

Бренд: RoverBook. Год и место рождения: 1993-1995, Будапешт - Москва.

Сергей Шуняев, президент группы компаний Rover Computers: «Когда я работал программистом в Венгрии, мне захотелось поиграть в ту же игру, что и Gateway - американская компьютерная корпорация, выросшая из маленькой студенческой фирмы. В сфере высоких технологий есть такая особенность: при удешевлении производства казалось бы устоявшийся рынок вырастает в разы. Это дает шанс новым брендам. В Москве я начал с обычных компьютеров. А потом несколько тайваньских фабрик стали выпускать приличные «ноутбучные» платформы, которые были значительно дешевле японских, и мы взялись собирать ноутбуки. В России тогда они были в новинку и стоили дорого, а наши первые модели продавались примерно на $1000 дешевле импортных аналогов. На выбор названия мы много времени не тратили, кто-то из нашей компании предложил RoverBook, что и было принято. Среди нас не было профессионалов по маркетингу, логотип нам потом приходилось менять раза три. Но название марки не трогали. Оно действительно оказалось удачным, под него сочинялась реклама - с джипами, путешествиями и мотоциклами. Слово rover в переводе означает «бродяга», и основной идеей каждой нашей рекламной кампании было показать, что компьютер способен передвигаться».

Достижения: начав в 1995 году с 200 ноутбуков в месяц, Rover Computers сейчас ежемесячно продает не менее 7000 портативных компьютеров.

Бренд: «АрбатПрестиж». Год и место рождения: 1992, Москва.

Владимир Некрасов, президент компании «АрбатПрестиж»: «Когда-то у нас был магазин на Старом Арбате, он назывался «Престиж». Потом мы его переименовали, получилось красивое сочетание: «АрбатПрестиж». Арбат не просто улица, а целое явление в московской жизни, а престиж - привлекательное и понятное слово. Поэтому мы и не стали сочинять новое название, когда решили создавать розничную сеть. Сейчас многие пытаются понять секрет ее успеха. Дело не в одних ценах, «АрбатПрестиж» - это философия. Чтобы сделать то, что удалось мне, нужно любить покупателя. Мы не продаем luxury как luxury, то есть как товары для ограниченного круга клиентов. Хорошая парфюмерия и косметика - частичка счастья. Мы сделали так, что она доступна обычным людям с разным достатком. Это с поставщиками мы ведем себя жестко, поскольку нам нужны условия, при которых можно назначать минимальные цены. Насколько им это нравится, не знаю, но кто же станет отказываться от денег?! Например, недавно мы за два дня продали 20 000 флаконов нового геля от Nivea… Подражал ли я кому-либо? Нет. В мире всего три лидера парфюмерно-косметической розницы - Marionnaud, Sephora и Douglas. Но из них никто не открывал магазины таких размеров, как у нас».

Достижения: сейчас у «АрбатПрестижа» 14 магазинов и более миллиона постоянных покупателей - владельцев дисконтных карт.

Битвы брэндов

Сегодня брэнды во многом формируют потребительское сознание. При упоминании сока, например, подсознание большинства людей выдаст не безликий пакет, а пакет конкретной марки. С течением времени и при грамотном продвижении марка набирает вес и становится брэндом.

Для начала попробуем определиться с понятием «брэнд». Очень часто даже профессионалы маркетинга затрудняются ответить на вопрос о том, что же такое брэнд. Словарь бизнеса и управления дает следующее определение: «Имя, знак или символ, используемый для идентификации товаров и услуг продавца и для дифференциации от товаров и услуг конкурентов». Итак, если развить данную мысль, то «брэнд - это набор каких-либо образов в сознании потребителя». Такого определения и станем придерживаться в дальнейшем.

Попробуем понять, как великое многообразие товаров функционирует в не самой благоприятной среде, то есть в национальных экономиках. В попытке лоббировать интересы отечественных производителей товаров и услуг государственные и прочие органы управления пытаются вставлять палки в колеса иностранным компаниям. Между тем внедрение иностранных брэндов неизбежно - крупные концерны стараются расширять рынки сбыта, пытаясь вытеснить более слабых конкурентов. Свои особенности налагает и экономика конкретной страны. Легче всего вести брэндинг в сложившихся национальных и транснациональных экономиках. Но назовите хотя бы одну страну со стабильно положительной динамикой развития экономики!

Перейдем к российским реалиям и попробуем понять, каким образом компании поддерживают брэнды на должном уровне в сознании отечественного потребителя. В России сегодня налицо столкновение развивающихся отечественных и мощных западных брэндов. Почему сложилась такая ситуация и как обстоят дела на этом межнациональном «поле битвы»? Российские производители сравнительно недавно осознали, что их товар должен отличаться от товара конкурента. Всего за несколько лет отечественные компании сумели значительно укрепить позиции своих брэндов. Но, к сожалению, составить серьезную конкуренцию западным товарам наши производители пока не могут. Это происходит, в первую очередь, из-за отсутствия средств. Достаточно спокойно в данной ситуации чувствуют себя компании, предлагающие товары для очень узкой аудитории, на которую не обратили внимания транснациональные корпорации или фирмы, которые поддерживаются местными властями.

Остальные вынуждены бороться с превосходящими силами противника, разрабатывая нетрадиционные маркетинговые ходы. Иностранные компании закрепляются на российском рынке, используя проверенные способы. Естественное желание многих бизнесменов, открывающих дело в нашей стране, минимизировать риски. Это достигается путем использования пока еще не самого привычного для нас метода - франчайзинга. «Франчайзинг по-русски» заставляет потребителя изменить представление об иностранных брэндах в лучшую сторону. Здесь работает следующая схема: иностранная компания находит надежного российского партнера, после чего российское юридическое лицо приобретает мастер-франшизу и территориальную франшизу. Обычно иностранная сторона предоставляет четкое описание стандартов по оборудованию и качеству исходных продуктов, а также список рекомендуемых поставщиков. Любое отклонение от списка согласовывается с франчайзером. Чаще всего владелец мастер-франшизы открывает первое предприятие и оттачивает на нем все технологии. Затем совместно с франчайзером создается пакет документов, включающий договоры, типовой бизнес-план, руководства и стратегический бизнес-план развития франчайзинговой сети на конкретной территории. В настоящее время российские владельцы мастер-франшиз неохотно продают субфраншизы. Это во многом связано с неуверенностью в успешном взаимодействии с местными властями. Зачастую субъекты малого бизнеса подпадают под разнообразные местные налоги и вынуждены минимизировать издержки за счет качества выпускаемой продукции, что влечет за собой причинение ущерба имиджу брэнда и, в конечном итоге, снижает его стоимость.

Взаимодействие с местными властями - еще одна проблема для владельцев брэндов и российских представителей оных. Самая большая трудность для рекламных агентств - использование средствами массовой информации двойных прайсов: для «местных» и «столичных» рекламодателей. Региональные телекомпании чаще всего отказывают столичным агентствам в размещении рекламы по «местным» условиям, даже если речь идет о рекламе региональной фирмы. В то же время клиенты, продвигающие национальные брэнды в российских регионах и разместившие рекламу по «местным» расценкам, обвиняют агентства в умышленном завышении цен. Столичные рекламисты совместными усилиями пытаются добиться того, чтобы локальные СМИ формировали четкие и прозрачные тарифы.

Возможно, этого тоже недостаточно. Ведь деление брэндов по тем или иным признакам не позволяет потребителю сделать выбор, не зависящий от географического расположения производителя. Искусственно удорожаются рекламные кампании столичных и иностранных производителей, ввиду чего у покупателя может сложиться неверное представление о такой важной составляющей потребительского мнения о товаре, как цена.

Экономическая ситуация в нашей стране оказывает заметное влияние на брэнды. Такое явление объясняется достаточно просто: каждый брэнд фокусируется на определенной целевой аудитории, но при изменении экономической ситуации в стране данная группа населения может трансформироваться. Это наносит колоссальный урон производителям, так как одной из составляющих брэнда является лояльность его целевой аудитории, которая вызвана привыканием, а также необходимой частотой контактов с ним. В этой ситуации производителю приходится либо принимать некие ответные меры, либо снижать цену, либо увеличивать рекламную активность, либо запускать новый продукт с целью привлечь дополнительное внимание к брэнду, либо сидеть сложа руки и терять клиентов и прибыль.

Российские предприниматели также пытались использовать схему франчайзинга. Примером служит опыт Владимира Довганя и его компаний. В определенный момент под маркой «Довгань» работало 116 производителей, выпускавших более 500 видов продуктов. Этот «вызов Западу» был раздавлен экономическим кризисом 1998 года. Империя Довганя не имела ни малейшего шанса выжить. В отличие от иностранных конкурентов, все активы Довганя и его франчайзинг-партнеров находились в рублях. Крах пирамид похоронил и хлебопекарный бизнес Довганя: с целью развития производства он принял решение акционировать свою компанию и пустил в свободную продажу 49% акций. Отечественному брэнду всегда приходится тяжелее в момент кризиса его «родной» экономики…

Обладатели брэндов не в силах изменить внешние национальные факторы, предугадать действия властей и развитие экономики России. Остается только пожелать всем компаниям, стремящимся завоевать доверие российского потребителя, удачи и умения анализировать ошибки. Лучше - чужие.

Эпоха брэндинга

Сегодня на рынке мороженого акцент все больше делается не на производство, а на торговую марку. Эта тенденция стала просматриваться около двух лет назад и теперь уже очевидно: наступает эпоха брэндинга.

Для нынешнего рынка мороженого характерно появление значительного числа марок-индивидуумов. Это ответ на возросший интерес потребителей к продукции высокого качества, оригинальной, хорошо упакованной. Более того, «качественный» потребитель тяготеет именно к брэндам. То есть - к мороженому конкретных фирм, у которого уже есть своя история, которое поддерживается рекламой, умело и активно продвигается на рынок.

Этот нимб вдруг марки ассоциируется с современными условиями производства продукта, с его натуральным составом, особенным вкусом. Возросшая цена в таком случае не отпугивает, а только подтверждает достоинства мороженого.

Да, покупатель готов переплачивать за брэнд. Тем самым он платит за доверие к продукту, за свою уверенность в нем. Кроме того, брэнд всегда апеллирует и к социальным потребностям человека, «подсказывая» определенный стиль жизни. Пользуясь брэндом, человек подтверждает свою причастность к этому стилю жизни, уверенно демонстрирует окружающим свое социальное положение.

На самом деле российские мороженщики прожили несколько вполне счастливых лет - без серьезной конкуренции со стороны импортной продукции, без нашествия западных компаний. Дефолт 1998 г. предоставил им такую возможность. Сейчас ситуация изменилась.

По данным Андрея Миненкова, генерального директора компании «Торговый Дом ХОЛОД», товарооборот импортной продукции начал расти быстрее, чем отечественной. Об этом сигнализируют филиалы этой компании, расположенные в Н. Новгороде, Владимире, Воронеже, Казани, Ивановской области. Они постоянно фиксируют, что покупатели в регионах спрашивают дорогое мороженое, проявляют интерес к классу премиум. Причем, процесс этот начался еще в 2002 г. и, по словам Миненкова, пошел довольно быстро.

Заметим, Андрей Миненков говорит об интересе к импортному мороженому. «ТД ХОЛОД» является официальным дистрибьютором компании Mars, которая использовала раскрученные на шоколадном рынке брэнды и перенесла их на мороженое. Цены на продукцию этой компании на первый взгляд кажутся неподъемными: в Москве батончик мороженого, например, может стоить 38-42 руб. Но продается оно вполне успешно.

Как известно, мороженое компании Mars не производится в России. В 2003 г. на рынке снова появилось мороженое компании Unilever, которое тоже ввозится из-за рубежа. Новый виток интереса гигантского концерна к нашей стране всерьез обеспокоил отечественных мороженщиков. Часть лидеров рынка, жестко конкурирующих между собой, уже собиралась на «тайную вечерю» для обсуждения новой ситуации. Как быть: может, продать свой бизнес гиганту, или предложить ему свои площади для производства мороженого марки Algida?

Unilever занял ценовую нишу между компаниями Mars и Nestle. Это 24-28 руб. за мелкую фасовку. Юлия Гошко, менеджер «Юнилевер-СНГ», считает, что цена для России приемлема. Особенно для молодежи, на которую ориентируется компания.

Nestle продает мороженое по более низким ценам, чем Mars и «Юнилевер-СНГ». Не уйдя из России после дефолта, она смогла позволить себе некоторый демпинг и за период пребывания в нашей стране сумела детально разобраться в потребительских пристрастиях россиян.

Правда, Nestle работает в жестких рамках стиля, принятого в компании и, на взгляд автора статьи, не является гибкой. А по словам директора бизнеса мороженое компании «Рамзай» Олега Коваленко, «она при своем глобализме не умеет мыслить локально». Российский же производитель живет локальностью, в чем его сила. Сможет ли преодолеть «Юнилевер-СНГ» этот недостаток Nestle? Если сможет, отечественным мороженщикам придется очень туго. Особенно в тех регионах, на которые активно посягают и западные компании, и производители мороженого крупных российских центров.

К тому же надо учитывать, что в России присутствуют со своим мороженым и другие зарубежные фирмы. Марки «Валио», «Ингман», «Schwarzwalder» производит на своих площадях российская компания «Инко».

Пусть производство этих брэндов не слишком велико, но они заняли ниши в сетевой рознице, где завтра наверняка захотят разместить свою продукцию многие российские мороженщики. Что делать отечественным производителям в этой ситуации «настороженного ожидания», когда и «свои» наступают на пятки? Конечно, совершенствовать уровень продукции, осваивать интересные для потребителя ниши, в том числе - сегмент премиум. И особенно - уделять внимание созданию брэндов.

«В нашем регионе, - говорит зам. генерального директора компании «Иней» Игорь Московцев, - очевидна ориентация рынка на дорогие сорта мороженого».

Интересно, что петрозаводская компания «Холод-Славмо» в 2003 г. увеличила прибыль в значительной мере за счет выпуска более дорогой продукции. По словам ее генерального директора Александра Феня, предприятие успешно перешло в среднюю ценовую категорию, перестав производить простой неупакованный стакан. Упакованный остался, но он продается по цене эскимо.

В «АльтерВЕСТе» средняя цена на мороженое составила в 2003 г. около двух долларов за килограмм, что позволяет хорошо зарабатывать. Кстати, по цене на эту продукцию компания занимает ведущее место в отрасли.

Понятно, что важно не просто выпускать более дорогие сорта мороженого, а взращивать его величество брэнд. Именно он может обеспечить плавный и стабильный рост. Он позволит производителю получить так называемую «ценовую премию». То есть заметно увеличить разницу между себестоимостью и продажной ценой продукта.

«Наша политика - производство брэндированной продукции, - говорит генеральный директор компании «Метелица» Наталья Жаркова. - Это дорого, но это цивилизованный путь».

Александр Саулин, директор концерна «Русский Холодъ» по развитию, рекламе и маркетингу: «Вся пока еще короткая история нашего холдинга говорит о том, что мы идем по пути создания высококачественной, конкурентоспособной брэндированной продукции».

Компания «Подольское мороженое» недавно выпустила на рынок две новые марки «X-ice» и «Снежик». «Создание линеек под этими товарными знаками - магистральное направление работы компании», - говорит коммерческий директор Виктор Чуб. Интересно, что под маркой «Снежик» выпускаются разнообразные вафельные стаканчики. Таким образом, они обрели ярко выраженное лицо и стали претендовать на роль брэндированной продукции.

Брэндинг вступает в противоречие с тактикой оптовых покупателей. Для многих из них все еще важнее не сам брэнд, а фасовка: чем она меньше, тем дешевле продукт, тем он им «интереснее. Если в этой ситуации мороженщик отдает продвижение своих марок на откуп оптовикам, выживание едва родившегося брэнда проблематично, поскольку оно не зависит от собственных амбиций.

Чтобы продавался именно брэнд, а оптовые компании делали ставку именно на него и не диктовали политику дешевого продукта, нужно сначала вложить достойные средства в создание его «ауры». Только многосторонняя работа по выращиванию брэнда, его рекламе, продвижению, а также развитие собственных сетей или поддержание тесных, постоянно контролируемых взаимоотношений с оптом и розницей, обеспечат процветание марки.

Тормозит развитие брэндинга и непредсказуемое потребительское поведение, которое для России вовсе не феномен. Иногда очень трудно «понять умом» и проанализировать, почему вдруг стремительно взлетел спрос на мороженое в каком-то узком сегменте или, что еще интереснее, в какой-то одной точке отдельно взятого региона. Такая активность часто не вписывается ни в какие рамки.

В какой-то мере эти локальные всплески можно объяснить лишь гримасами нашей экономики и нестабильностью общества. Например: закрыли местное предприятие, народ больше пьет, закусывая дешевыми вафельными стаканчиками или используя пластиковый в качестве посуды. Открыли предприятие - народ меньше пьет, несет домой семейное мороженое.

Конечно, все эти возможные и невозможные ситуации просчитать весьма трудно. Но, бывает, мороженщики производят не совсем то, что требует рынок, хотя эти требования достаточно очевидны. Скажем, торты / рулеты на обследованном рынке семи крупных российских городов производят только 38% мороженщиков. А в ассортименте торговых предприятий этот сегмент занимает четвертое место!

Еще интереснее ситуация с батончиками: 9% производителей его выпускают, а берут - 61% торговых предприятий. А вот сэндвич оказался аутсайдером. Сейчас это, по сути, переодетый брикет на вафлях. А такой брикет по результатам многих исследований последних лет стал аутсайдером уже давно. Хотя просто брикет сохраняет хорошие позиции. Стоило ли тогда «одевать» его в далеко не всегда удачное печенье?

И еще один немаловажный штрих. Уж коли создан во всех отношениях удачный товарный знак, о нем надо рассказывать всему миру. На рынке мороженого, в общем-то, немало интересных находок с точки зрения названия продукта, его воплощения, образа в целом.

Особо хотелось бы отметить активную политику информационного продвижения марок «Русского Холода». Эта компания вообще отличается открытостью. Фактически каждый ее шаг на рынке озвучивает директор по развитию, рекламе и маркетингу Александр Саулин. Раскрутка зонтичного брэнда «Русского Холода» идет быстро - сейчас уже многие крупные информационные экономические и финансовые издания обращаются в эту компанию при подготовке публикаций о рынке мороженого.

А результатом открытости и информационной активности, как известно, становится не только рост известности марок, но и повышение инвестиционной привлекательности компании.

Два года назад крупное петербургское издательство - один из лидеров рынка интеллектуальной литературы - решило заняться легким развлекательным чтивом. Ему, видимо, не давали покоя доходы издателей дешевых карманных детективов и оно выпустило в свет детективную серию. Это обернулось потерями в $400 тыс. Теперь генеральный директор говорит, что никогда не станет разменивать брэнд.

О чем говорит этот пример? Создание брэнда - большая работа и большие затраты. Но, сделав этот шаг, в силу разных причин можно и недооценить сделанное. Рынок показывает немало примеров отступления и от логики брэнда, и от самого брэнда. Стоит ли тогда огород городить? Вопрос риторический, потому что отступление в данном случае не только неправильно, но и, в конечном счете, невыгодно.