Интервал времени между поставками должен составлять 7 дней.

В настоящее время руководством предприятия рассматривается вопрос о формировании месячного задела в размере 70 партий.

Размер страхового запаса составит: 60 - 14 = 46 партий.

В данном случае объем замораживаемых средств составит: 46 · 70400 = 3238400 руб.

При этом, предприятие терпит убытки в виде неполученного процента в размере 3238400 · 10% = 323840 руб. в год, либо 269867 руб. в месяц.

Также в данном случае необходимо учитывать налог на имущество в размере 2 % в год: 3238400 · 0,02 = 64768 руб. в год. Таким образом, оборачиваемость запасов, и текущих активов предприятия в целом, снижается.

Таким образом, в результате расчетов подтверждается необходимость формирования страхового запаса по покупным полуфабрикатам.

3.2 Предложения по оптимизации логистической системы управления запасами

Какой бы метод управления запасами не выбрала компания, существуют минимальные требования, чтобы данная система просто была управляемой и обеспечила возможность реализовать различные методы планирования запасов. Кроме того, их выполнение, как правило, сразу же непосредственно сказывается на уменьшении стоимости доставки и хранению товара. Эти требования касаются налаживания необходимой логистики операций, а также постановки управленческого учета. В этом плане в компании обязательно должны быть решены следующие задачи:

- уточнены объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения единицы запаса;

- налажена система информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;

- уточнены реальные стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их прохождения;

- разработаны правила определения момента и объема заказа.

Мониторинг состояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение нормативных параметров с фактическими, т.е. работать как «следящая система». Определение соответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасов позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а, следовательно, к минимизации затрат. А расчет нормативных характеристик запасов (в натуральном выражении) позволит после постановки бюджетирования (формирования бюджетов закупок и хранения) перейти к оптимизации издержек, связанных с формированием и поддержанием запасов. Разработка правил определения момента и объема заказа, определение приоритетов при пополнении запасов позволит получить относительно простые способы регулирования параметров заказа. Другой важнейшей функцией управления запасами является контроль за ходом выполнения заказов, обеспечивающий обратную связь для принятия персоналом фирмы эффективных решений по закупкам.

Для достижения оптимальной работы фирмы, а так же для уменьшения накладных расходов связанных с хранением продукции необходимо решить следующие задачи:

- оптимизировать и внедрить новые системы управления заказами;

- реорганизация складской системы с учетом выбранной системы управления заказами.

Довольно важным этапов в работе фирмы является определение количества потребителей, а так же прогнозирование спроса. До сегодняшнего момента времени работа в данном направлении велась довольно слабо, прогнозирование велось исходя из исторической информации, заказы велись хаотично и не упорядочено. Это привело к тому, что на складе накопилось большое количеств товара, что в свою очередь ведет к уменьшению оборачиваемости капитала, а значит, фирма терпит убытки.

Сегодня очень большой популярностью в логистике, особенно в управлении запасами, пользуется АВС-анализ. Он является простым и в то же время мощным инструментом анализа, позволяющим выявить объекты, требующие первостепенного внимания, что особенно актуально при дефиците управленческих ресурсов.

Первым, ключевым этапом АВС анализа является определение цели анализа. Важно понимать, что АВС-анализ не является самоцелью, это всего лишь инструмент, который при умелом обращении способен дать определенный результат. Одно и то же множество объектов анализа будет разделено на группы по-разному, в зависимости от цели анализа. В свою очередь, результат анализа должен быть правильно интерпретирован, иначе эффект от его проведения сводится к нулю.

Вторым этапом АВС-анализа является определение объектов анализа. Одну и ту же задачу можно решать при помощи воздействия на различные объекты управления, конечно, наибольший результат даст комплексное воздействие. Например, снизить запасы на складе компании можно следующими путями:

а) пересмотреть объем/интервал заказа по товарам группы А, объект анализа - ассортиментные позиции.

б) пересмотреть условия работы или сменить поставщиков группы А, объект анализа - поставщики компании.

в) пересмотреть условия работы с покупателями группы А, объект анализа - покупатели компании,

г) проанализировать складской запас и принять решение об активизации продаж по позициям со сверхнормативным остатком, объект анализа - опять ассортиментные позиции, но фактор будет иным.

На третьем этапе АВС-анализа необходимо определить факторы, на основе которых будет происходить дифференциация объектов анализа. Данный этап неразрывно связан со вторым: факторы определяются выбранными для анализа объектами. В рамках предыдущего примера можно обозначить следующие факторы:

а) объект анализа - ассортиментные позиции, возможные факторы: объем продаж по себестоимости, объем продаж в количественном выражении, доход от позиции, величина текущего или среднего остатка на складе.

б) объект анализа - поставщики компании, возможные факторы: величина текущего или среднего остатка на складе в разрезе поставщиков; объем оборотных средств, вложенных в работу с тем или иным поставщиком (а так же размер кредита, предоставляемого поставщиком); доходность средств, вложенных в работу с поставщиком.

в) объект анализа - покупатели компании, возможные факторы: объем продаж в разрезе покупателей, доход по каждому покупателю; объем дебиторской задолженности.

Четвертым этапом является формирование информационного массива для анализа. Современные информационные системы позволяют без проблем сформировать требуемый массив информации и даже выполнить все последующие действия автоматически, естественно, не без помощи программистов. Однако и на этом этапе можно столкнуться с трудностями, например: определение временного интервала данных для анализа, несоответствие данных реальному положению вещей (например, отсутствие продаж по позиции в результате дефицита) и т.п.

На пятом и шестом этапах производится оценка вклада каждого объекта в общий результат, ранжирование объектов в порядке убывания выделенного фактора, а также расчет нарастающего итога доли объектов в общем количестве в процентах (далее в сокращении ДО - доля объектов) и вклада этих объектов в общий результат в процентах (далее в сокращении ВР - вклад в результат). Это простые арифметические операции, с которыми не может возникнуть каких-либо затруднений.

Использование АВС-метода позволит определить накладные издержки, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.

Может сложиться мнение, что использование метода на Юнитрейд является решением всех проблем учета затрат, стоящих перед менеджерами. Безусловно, АВС-метод имеет ряд преимуществ, однако существуют и ограничения в его использовании.

АВС-метод улучшает систему учета затрат компании, приводя к более точным результатам. Во-первых, АВС увеличивает число учетных единиц, используемых для аккумуляции накладных расходов. Вместо аккумуляции расходов по всему предприятию они аккумулируются по цехам и отделам через выполняемые операции. Во-вторых, АВС изменяет базу, использующуюся для начисления накладных расходов на продукцию. Вместо использования прямых затрат труда в качестве такой базы используются другие базовые показатели, которые могут быть прослежены по продукции или выполняемым операциям. В-третьих, АВС изменяет восприятие менеджером многих видов накладных расходов, которые формально были непрямыми расходами (использование энергии, контроли качества, переналадка оборудования), однако прослеживались через определенные операции и таким образом были отнесены на себестоимость продукции.

Ниже на рисунке приведен сравнительный график использования времени на заказ и обработку заказа до внедрения метода и после.

Рисунок 7 - Сравнение процесса заказов до и после внедрения метода

Эффективность управления запасами позволяет ускорить оборачиваемость капитала и повысить его доходность, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть капитала, реинвестируя его в другие активы. Среди систем управления запасами в странах с развитой экономикой наиболее широкое применение получила «Система АВС». Согласно АВС - методу запасы сырья и материалов делятся на три категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:

- категории А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа;

- категории В составлена из трех видов товарно - материальных запасов, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячном инвентаризации; для ТМЦ этой категории; как и категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;

- категории С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов товарно - материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве. Проведенные АВС - классификации включает ряд этапов:

- выбор критерия классификации;

- расчет нарастающего итога значения критерия классификации;

- выделение классификационных групп.

Группа А - объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.

Группа В - следу за группой А объекты, сумма долей с накоплением итогом которых, составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров.

Группа С - о объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100% от общей суммы параметров.

Таблица 5 - Результаты группировки товаров ОАО « Автоагрегат»

Код товара	Годовая потребность (тыс. руб.)	Годовая потребность с нарастающим итогом	Процент к общей сумме (%)	Группа
Металл	612537	612537	48,7	А
Фильтрующий картон	360223	707359	28,6	В
Смола ПВХ	140265	847624	11,1	В
Краски, лаки	89223	618136	7,08	В
Пластмасса	19259	1244334	1,53	С
Клей	14131	1258465	1,12	С
Техническая бумага	9265	862274	0,74	С
РТИ	5599	1222497	0,44	С
Химические компоненты	5385	853009	0,43	С
Зап. части	2578	1225075	0,21	С
	1258465	1258465	100

Как видно из таблицы 5, за анализируемый период металл по степени влияния на общий результат занимает группу А. В группе В находятся краски, лаки, фильтрующий картон . В группе С находятся рем. комплекты, запасные части, пластмасса.

3.3 Выбор системы управления запасами ОАО «Автоагрегат»

Основные этапы разработки логистической системы управления запасами предприятия для материального ресурса металл, включают расчеты и обоснования по построению систем управления запасами на складах предприятия, разработку на основе полученных результатов оригинальной логистической системы управления запасами и графическое моделирование ее функционирования в условиях разнообразных сбоев в поставках и потреблении.

Описание системы управления запасами с фиксированным размером заказа.

Размер заказа является основополагающим параметром системы. Он строго зафиксирован и не должен, меняться ни при каких, условиях работы системы.

, (6)

Где :

- оптимальный размер заказа, шт.;

A - стоимость выполнения одного заказа, руб., принимается равной 25% от цены комплектующих изделий;

S - потребность в комплектующих за определенный период, шт.;

I - затраты на содержание единицы запаса, руб./шт., принимается в размере 5% от цены комплектующих изделий.

Параметры системы управления запасами с фиксированным размером заказа приводятся в таблице 6.

Таблица 6 - Параметры системы с фиксированным размером заказа.

Показатель	Ед. измерения	Расчетные данные
Потребность	шт.	2000
Оптимальный размер заказа	шт.	142
Время поставки	дни	3
Возможная задержка в поставках	дни	3
Ожидаемое дневное потребление	шт./дн.	7
Срок расходования заказа	дни	20
Ожидаемое потребление за время поставки	шт.	21
Максимальное потребление за время поставки	шт.	42
Гарантийный запас	шт.	21
Пороговый уровень запаса	шт.	42
Максимально желательный запас	шт.	163
Срок расходования запаса до порогового уровня	дни	17

Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках система управления запасами первого комплектующего возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние - 3 дня. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.

Описание системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Оптимальный размер заказа Q непосредственно не используется в работе системы, но дает возможность предложить эффективный интервал времени между заказами, величина которого используется в качестве исходного параметра

, (7)

- рекомендуемый интервал времени между заказами, дни;

N - число рабочих дней в периоде, дни;

Q - оптимальный размер заказа, шт.;

S - потребность в комплектующих, шт.

Размер заказа пересчитывается таким образом, чтобы поступивший заказ пополнил запас до максимально желательного уровня.

РЗ=МЖЗ-ТЗ+ОП, где

РЗ- размер заказа, шт.;

МЖЗ - максимально желательный запас, шт.;

ТЗ - текущий запас, шт.;

ОП - ожидаемое потребление за время поставки, шт.

Параметры системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками приводятся в таблице 7 .

Таблица 7 - Параметры системы с фиксированным размером заказа.

Показатель	Ед. измерения	Расчетные данные
Потребность	шт.	2000
Интервал времени между заказами	шт.	21
Время поставки	дни	3
Возможная задержка в поставках	дни	3
Ожидаемое дневное потребление	шт./дн.	7
Ожидаемое потребление за время поставки	шт.	21
Максимальное потребление за время поставки	шт.	42
Гарантийный запас	шт.	21
Пороговый уровень запаса	шт.	42
Максимально желательный запас	шт.	168
Размер заказа	дни	147

Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках система управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками первого комплектующего возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние - 3 дня. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.

Мы рассмотрели две основные логистические системы управления запасами для комплектующих. Это:

- система управления запасами с фиксированным размером заказа;

- система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приво-дит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ.

Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксиро-ванным интервалом времени между заказами требует лишь периоди-ческого контроля количества запаса. Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксирован-ным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой.

Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксиро-ванным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе. Это приводит к эко-номии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокра-щения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, ос-тавляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между зака-зами.

Основным параметром эффективности обеих систем управления запасами является количество сбоев в поставках, которые они могут выдержать без выхода в дефицитное состояние. Под сбоем здесь понимается задержка в поставке на максимально возможный срок. В рассматриваемом случае обе системы управления запасами для всех видов комплектующих выдерживают только один сбой в поставке. Если сбои в поставках будут систематически повторяться, то это приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителей и как следствие к финансовым потерям.

Для поддержания логистических систем в нормальном состоянии, то есть предусматривающем наличие гарантийного запаса можно дать следующие рекомендации:

- Для системы с фиксированным размером заказа увеличить пороговый уровень заказа, а максимально желательный запас оставить на прежнем уровне. Следовательно, заказы будут производиться чаще, и система сможет выдерживать неоднократные сбои в поставках без выхода в дефицитное состояние. Однако в некоторых случаях издержки на размещение заказа могут быть сопоставимы с потерями в результате дефицита запасов. В таких случаях лучше применять систему «минимум-максимум».

- В системе с фиксированным интервалом времени с целью избежание выхода в дефицит следует уменьшить интервал времени между поставками, то есть размещать заказы чаще.

Мы рассматривали функционирование систем в условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов. Для таких условий применение основных систем управления запасами является вполне эффективным. В таблице 8 представлен расчет затрат по базовому и проектному варианту функционирования предприятия.

Таблица 8 - Расчет логистических затрат по базовому и проектному варианту функционирования предприятия

Наименование показателя	Базовый вариант	Проектный вариант
И Издержки хранения единицы запаса на складе в течение периода, руб.	750,0	750,0
Средний остаток, т	4,5	4,0
Затраты на хранение, руб. (стр. 1*стр.2)	3375	3000
Издержки доставки одной партии, руб.	170	170
Количество поездок за период(стр.7: q)	10	9
Затраты на доставку, руб. (стр.4*стр.5)	1700	1530
Потребность на период, т	90	70
Цена приобретения, руб.	10	8
Издержки закупки, руб.	900	560
Издержки управления Лог. системой, руб	5075	4190
11. Логистические затраты, руб. (стр.3 + стр.6 + стр.9 + + стр.10)	11050	9280

Таким образом, 9280 - 11050 = - 1770 (руб), на основе полученных данных можно сделать вывод о том, что предложенная стратегия управления запасами ОАО «Автоагрегат» является эффективной, так как по сравнению с базовым вариантом логистические затраты уменьшатся на 1770 рублей.

Заключение

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

В процессе выполнения курсовой работы, в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию и методологии управления запасами предприятия; на основе анализа предметно-объектного материала были разработаны предложения ОАО «Автоагрегат» по повышению эффективности управления производственными запасами предприятия.

В рамках данной курсовой работы были решены поставленные в начале исследования задачи:

- изучены теоретические основы управления запасами и виды запасов

- дана краткая характеристика ОАО «Автоагрегат».

- разработан путь совершенствования управления запасами на ОАО «Автоагрегат».

- оценена эффективность управления текущими финансовыми потребностями и собственными оборотными средствами предприятия;

- раскрыта функциональную роль запасов в производственном процессе;

Сегодня очень большой популярностью в логистике, особенно в управлении запасами, пользуется АВС-анализ. Действительно, он является простым и в то же время мощным инструментом анализа, позволяющим выявить объекты, требующие первостепенного внимания, что особенно актуально при дефиците управленческих ресурсов. Однако, как показывает практика, далеко не все могут применить АВС-анализ правильно, иногда допуская грубые ошибки.

Для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие периоды. При этом следует учитывать, что для стабильности среднемесячного заказа по позиции важно не столько знание среднего размера заказа, сколько того, что заказ вообще состоится.

В результате исследования системы управления запасами было выяснено, что данная система нуждается в существенной доработке и модернизации.

Для оптимизации работы всего комплекса складского хозяйства фирмы необходимо реализовать ряд мероприятий по внедрению АВС метода управления заказами.

Список использованных источников

1. Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2005. - 168с.

2. Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2006.-336с.

3. Мельник М.М., Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении материально-техническим снабжением./Уч. Для ВУЗов.- М.:Высшая школа,2005.-208с.

4. Фасоляк Н.Д., Смирнов, Организация и планирование снабжения и сбыта в народном хозяйстве. - М.; Экономика. 2005. - 279с.

5. Фишер С., Дорибуш Р., Экономика: - М.: «Дело ЛТД», 2006. 864 с.

6. Хачиев Г.А., Материальносберегающая система снабжения промышленности/Ташкент, 2005.-109с.

7. Шомштейн А.А., Материально-техническое снабжение на предприятиях и в производственных объединениях - Рига. - 2006.

8. Экономика и бизнес / Под ред. В.В. Кашаева. - М.: МГТУ им.Баумана, 2007

9. Экономика материально-технического снабжения/ под ред. Н.Д. Фасоляк, 2006-319с.

10. Экономика предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред.проф. О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2006.-601с.

11. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. Проф. Н.А. Сафронова.-М.: «Юристъ», 2005.-584с.

12. Экономика, организация и планирование материально-технического снабжения и сбыта.-Экономика, 2007 -367с.

13. Экономика: Учебник /Под ред. А.С. Булатова. - М.: БЕК, 2008.-302с.

14. Ященко Р.А., Научная организация труда в управлении материально- технического снабжения.:Уч пос.-М.:2005.-128с.

Размещено на Allbest.ru